“自知与希望”通过精心收集，向本站投稿了8篇概念图的要素和组织结构，以下是小编帮大家整理后的概念图的要素和组织结构，欢迎大家收藏分享。
篇1：概念图有哪些要素和组织结构
概念图是某个主题的概念及其关系的图形化表示，概念图是用来组织和表征知识的工具。它通常将某一主题的有关概念置于圆圈或方框之中，然后用连线将相关的概念和命题连接，连线上标明两个概念之间的意义关系。概念图又可称为概念构图(concept mapping)或概念地图(concept maps)。前者注重概念图制作的具体过程，后者注重概念图制作的最后结果。现在一般把概念构图和概念地图统称为概念图而不加于严格的区别。在概念图中，由方形表示概念，概念间的关系则以标名(labelled)的箭头线段连结，箭头的方向表示往下发展的层次。这些线段会像是：“引发”、“导致”、“需要”、“提供”等等。
概念图的要素
概念(concepts)、命题(propositions)、交叉连接(cross-links)和层级结构(hierarchical frameworks)是概念图的四个要素。
1、概念是感知到的事物的规则属性，通常用专有名词或符号进行标记。
2、命题是对事物现象、结构和规则的陈述，在概念图中，命题是两个概念之间通过某个连接词而形成的意义关系。
3、交叉连接表示不同知识领域概念之间的相互关系。
4、层级结构有两个含义：
一是指同一知识领域内的结构，即同一知识领域中的概念依据其概括性水平不同分层排布，概括性最强、最一般的概念处于图的最上层，从属的放在其下，具体的事例位于图的最下层。
二是不同知识领域间的结构，即不同知识领域的概念图之间可以进行超链接。某一领城的知识还可以考虑通过超级链接提供相关的文献资料和背景知识。
概念图的组织结构
概念图是一种知识以及知识之间的关系的网络图形化表征，也是思维可视化的表征。一幅概念图一般由“节点”、“链接”和“有关文字标注”组成。
1、节点：由几何图形、图案、文字等表示某个概念，每个节点表示一个概念，一般同一层级的概念用同种的符号(图形)标识。
2、链接：表示不同节点间的有意义的关系，常用各种形式的线链接不同节点，这其中表达了构图者对概念的理解程度。
3、文字标注：可以是表示不同节点上的概念的关系，也可以是对节点上的概念详细阐述，还可以是对整幅图的有关说明。
思维导图训练的好处：
随着人们对思维导图的认识和掌握，思维导图可以应用于生活和工作的各个方面，包括学习、写作、沟通、演讲、管理、会议等，运用思维导图带来的学习能力和清晰的思维方式会改善人的诸多行为表现：
①成倍提高您的学习速度和效率，更快地学习新知识与复习整合旧知识。
②激发您的联想与创意，将各种零散的智慧、资源等融会贯通成为一个系统。
③让您形成系统的学习和思维的习惯，并使您将能够达到众多您想达到的目标，包括：快速的记笔记，顺 利通过考试，轻松的表达、沟通、演讲、写作、管理等等。
④让您具有超人的学习能力，向您喜欢的优秀人物学习，并超越您的偶像和对手。
⑤让您尽快掌握思维导图这个能打开大脑潜能的强有力的图解工具。它能同时让您运用大脑皮层的所有智 能，包括词汇，图象，数字，逻辑，韵律，颜色和空间感知。 它可以运用于生活的各个层面，帮助您更 有效地学习，更清晰地思维，让您的大脑最佳表现。
篇2：概念图的要素和组织结构
概念(concepts)、命题(propositions)、交叉连接(cross-links)和层级结构(hierarchical frameworks)是概念图的四个要素。
1、概念是感知到的事物的规则属性，通常用专有名词或符号进行标记。
2、命题是对事物现象、结构和规则的陈述，在概念图中，命题是两个概念之间通过某个连接词而形成的意义关系。
3、交叉连接表示不同知识领域概念之间的相互关系。
4、层级结构有两个含义：
一是指同一知识领域内的结构，即同一知识领域中的概念依据其概括性水平不同分层排布，概括性最强、最一般的概念处于图的最上层，从属的放在其下，具体的事例位于图的最下层。
二是不同知识领域间的结构，即不同知识领域的概念图之间可以进行超链接。某一领城的知识还可以考虑通过超级链接提供相关的文献资料和背景知识。
篇3：概念图的要素和组织结构
概念图是一种知识以及知识之间的关系的网络图形化表征，也是思维可视化的表征。一幅概念图一般由“节点”、“链接”和“有关文字标注”组成。
1、节点：由几何图形、图案、文字等表示某个概念，每个节点表示一个概念，一般同一层级的概念用同种的符号(图形)标识。
2、链接：表示不同节点间的有意义的关系，常用各种形式的线链接不同节点，这其中表达了构图者对概念的理解程度。
3、文字标注：可以是表示不同节点上的概念的关系，也可以是对节点上的概念详细阐述，还可以是对整幅图的有关说明。
思维导图绘制的技巧
下面学习啦小编再为大家介绍一下关于思维导图绘制的技巧，希望大家可以继续阅读学习下去。
就像画画需要技巧一样，绘制思维导图也有一些自己独特的技巧要求。
1.先把纸张横过来放，这样宽度比较大一些。在纸的中心，画出能够代表你心目中的主体形象的中心图像。再用水彩笔尽任意发挥你的思路。
2.绘画时，应先从图形中心开始，画一些向四周放射出来的粗线条。每一条线都使用不同的颜色这些分枝代表关于你的主体的主要思想。在绘制思维导图的时候，你可以添加无数根线。在每一个分枝上，用大号的字清楚地标上关键词，这样，当你想到这个概念时，这些关键词立刻就会从大脑里跳出来。
3.要善于运用你的想象力，改进你的思维导图。
比如，可以利用我们的想象，使用大脑思维的要素——图画和图形来改进这幅思维导图。“一幅图画顶一千个词汇”，它能够让你节省大量时间和经历，从记录数千词汇的笔记中解放出来!同时，它更容易记忆。要记住：大脑的语言构件便是图像!
在每一个关键词旁边，画一个能够代表它、解释它的图形。使用彩色水笔以及一点儿想象。它不一定非要成为一幅杰作——记住：绘制思维导图并不是一个绘画能力测验过程!
4.用联想来扩展这幅思维导图。对于每一个正常人来讲，每一个关键词都会让他想到更多的词。例如：假如你写下了“橘子”这个词，你就会想到颜色、果汁、维生素C等等。
根据你联想到的事物，从每一个关键词上发散出更多的连线。连线的数量取决于你所想到的东西的数量——当然，这可能有无数个。
篇4：概念图的定义要素和组织结构
概念图的创始人Novak教授认为，概念图是某个主题的概念及其关系的图形化表示，概念图是用来组织和表征知识的工具。它通常将某一主题的有关概念置于圆圈或方框之中，然后用连线将相关的概念和命题连接，连线上标明两个概念之间的意义关系。概念图又可称为概念构图(concept mapping)或概念地图(concept maps)。前者注重概念图制作的具体过程，后者注重概念图制作的最后结果。现在一般把概念构图和概念地图统称为概念图而不加于严格的区别。
乔纳森(Jonasse, D.)认为，概念图是某个主题的一组概念及其关系的表示，它反映了人们对这一主题的认识。一张概念图由节点和有标签的链组成。节点代表某个主题的概念;有标签的链表示概念间的关系，链的方向是这种关系的指向，标签是这种关系的描述。两个节点及其之间的链构成一个命题，命题是概念图最小的意义单位。
比较概念图的上述两种定义，不难发现：概念图表示了关于某个主题的一组概念间的关系。Novak的定义强调概念间的层次性，概念间的链没有方向性，它的方向关系蕴含在层次关系中，这种概念图常被称为阶层性概念图。Jonasse的定义强调链的方向性，但没有层次性方面的要求。
概念图的四个要素
概念(concepts)、命题(propositions)、交叉连接(cross-links)和层级结构(hierarchical frameworks)是概念图的四个要素。概念是感知到的事物的规则属性，通常用专有名词或符号进行标记;命题是对事物现象、结构和规则的陈述，在概念图中，命题是两个概念之间通过某个连接词而形成的意义关系;交叉连接表示不同知识领域概念之间的相互关系;层级结构有两个含义：一是指同一知识领域内的结构，即同一知识领域中的概念依据其概括性水平不同分层排布，概括性最强、最一般的概念处于图的最上层，从属的放在其下，具体的事例位于图的最下层;二是不同知识领域间的结构，即不同知识领域的概念图之间可以进行超链接。某一领城的知识还可以考虑通过超级链接提供相关的文献资料和背景知识。
概念图的组织结构
“概念图”是一种知识以及知识之间的关系的网络图形化表征，也是思维可视化的表征。一幅概念图一般由“节点”、“链接”和“有关文字标注”组成。
节点：由几何图形、图案、文字等表示某个概念，每个节点表示一个概念，一般同一层级的概念用同种的符号(图形)标识。
链接：表示不同节点间的有意义的关系，常用各种形式的线链接不同节点，这其中表达了构图者对概念的理解程度。
文字标注：可以是表示不同节点上的概念的关系，也可以是对节点上的概念详细阐述，还可以是对整幅图的有关说明。
下面学习啦小编再为大家介绍一下关于心智图法的应用，欢迎大家继续阅读和学习。
在会议交流或培训期间，我们可以手工绘制心智图，但是，这一过程现在已经可以通过软件来完成，越来越多的领域已通过专业的心智图法软件为相关活动提供支持。 心智图法软件的应用有以下几个层次之分：
1、个人用途。为了提高个人效能(如阐释个人的主意、规划，控制复杂信息，以及时间和项目管理)。
2、团队用途。提高团队的创造力和团队精神(头脑风暴法、员工会议、项目会议、知识管理)。
3、具体事件。在处理具体事件过程中，增强与利益相关者的沟通以及互动合作，使讨论、交流的信息可视化，并使得后续的信息发布、报告更为便利。
4、企业用途。创造开放、合作的企业文化，使工作流程标准化，并提供支持(项目管理、人力资源管理、销售与市场管理、研发管理)。
心智图法的优点
1、简单。易用。
2、关联。每一思想主意都可能有联系。
3、可视化。容易记忆。
4、线状辐射。允许从各个角度展开工作。
5、提纲挈领。帮助我们立足全局把握问题之间的联系。
篇5：什么是组织结构
问题：什么是组织结构？组织结构是什么意思？
组织结构(organizational structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作，以奥帝康公司为例，它以前的组织结构是：员工在各自的部门中从事狭窄的专，门工作，要接受部门经理的直接领导，
现在他们对组织结构进行了改革：形成了以团队为基础的结构，废除了职能部门和部门管理人员。管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
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篇6：精英组织八要素
在真正成功的组织里，强大的领导者和甘于奉献的团队成员有着共同的梦想，您的企业基础结构是否足够稳固？下面的八条建议可以帮助你打造一家成功的、极富忠诚感的组织。
在一家成功的公司里，能很容易找到那些技能熟练的员工，也能找到供他们应用其技能的工具。但是在一家真正成功的公司里，除此之外，你还能找到强大的领导者和甘于奉献的团队成员，他们有着共同的梦想。按照塔克商学院(Tuck School of Business)教授维嘉，戈文达拉扬(Vijay Govindarajan)的说法，一家成功公司的这个部分就是其情感基础结构(emotional Infrastructure)。
1.亲近性：需要的时候可随时找到领导者。聪明的领导人应该让自己很容易被找到，保持团队不断的进步，创造对话的机会。就像戈文达拉扬所说，“漫步于青石小径，演讲于废墟之中”，“领导者容易接近，员工们就会及时了解到是领导者关注的工作重点。”
2.丰富的沟通手段：领导者应该开放而诚实，知道怎样沟通。他们利用多种沟通渠道，鼓励员工积极投入，进行协作，并知道怎样管理不断引入的新沟通需求。戈文达拉扬表示，沟通没有障碍，交流思想能得到及时回应，这样的话，公司的情感基础结构就会不断丰富完善。
3.传奇和仪式：特别的礼仪和故事，不仅能显示出公司的独特性，而且增强了公司内部的创意和理念。戈文达拉扬表示：“由领导者传播的传奇和仪式，可以向员工表明公司的目的和意义，这会让员工们觉得自己正在参与一件与众不同的事情，能激发他们的自豪感和激情，
4.逆境的凝聚力：遭遇危机时，许多组织往往土崩瓦解，但是忠诚度高的组织则会齐心协力团结一致，最终变得更强大。“逆境给领导人一个难得的机会，以向员工表明他们真正关心的是什么，”戈文达拉扬用“9.11”后的西南航空公司举例，当其它主要的航空公司都在裁员时，西南航空公司没有这样做，相反公司的管理层决定放弃自己的薪水。
5.自愿的支撑网络：领导者可以让丰富的支撑性社会网络在组织内部生长。戈文达拉扬说，“领导层可以为这样的网络提供与外部交往的机会，并积极成为内外联系的枢纽，这样可以引入有价值的创意，并将最优方法传播到整个组织。
6.大胆的愿景：戈文达拉扬并表示，企业需要有一个清晰的、大胆的、雄心勃勃的愿景，甚至有时是不可能实现的。这一大胆的愿景不仅仅是一份使命宣言，而是由领导者创造的完整的“愿景共同体”。由于人们经常会被极富挑战性的目标搞得疲惫不堪，“愿景共同体就会帮助人们怀疑愿景，交流思想，即使愿景被证明是无法实现的也可以让它发挥积极作用。
7.更深的价值观：如果一家企业的重点放在了超越了企业层面的大价值观时，员工对企业的归属感就会自然增强。按照戈文达拉扬的理论，领导者应遵循以下几个原则：确保他们的价值观与时俱进、他们的价值观通过组织来实现、同时鼓励反馈。
8.极端的排他性：如果一个机构轻易就可以加入，那么成员对这个机构的忠诚度就不会很强。“容易来，容易去。”就像酒吧和体育馆，戈文达拉扬表示。相反地，如果该机构非常难以进入(例如哈佛大学)，那么人们自然就会产生兴趣。“一旦被这些机构接受，这种关联性不仅能界定你是什么样的人，而且还决定了你最终会成为什么样的人。”
篇7：信写作要素及写作结构
推荐信写作要素及写作结构
写作要素
1 推荐人的身份，在何种身份下认识该申请人，认识多长时间或何时认识该申请人。曾在何课程上教过该申请人
2.申请人的表现，学习能力，论文，成绩，全班人数和该申请人排名
3. 申请人的工作能力和领导能力，团队合作能力等
4 申请人的`英语
5 申请人是否适合该课程和在该校学习
写作结构
第一段： 推荐人与申请人的关系。 推荐人是在什么环境下认识申请人，以及相识多久。 申请人希望申请的哪一个学期和科系。
第二段： 推荐人对申请人资格评估。 推荐人初识申请人时，对他有何特别的印象。 举例证实推荐人对于申请人的评估结果。
第三段： 对于申请人个人特质的评估(如：沟通能力、成熟度、抱负、领导能力、团队工作能力，以及正直等)，或是有哪些需要改进的地方。
结论： 推荐人对于申请人的整体评估。评估申请人完成学业以后，未来在个人和专业上的发展。
申请人会为这个科系及团体带来什么贡献。
篇8：企业组织结构调查报告
在对某公司进行管理调查中，我发现该公司在管理上存在较多的问题。经过分析，我认为除了本身管理经验不足外，还与该公司采用了与组织实际运作情况不相适应的矩阵型组织结构有关。
一、公司基本情况
1、企业规模：
这是一个约270人左右的中型IT企业，包括两个业务部门（分公司）及相关职能管理机构。其中数字生产的生产人员约180左右。真正的管理人员和另一业务部门的人员实际只有90人左右。实际上只能算是一个小型偏大的企业了。
2、业务：
该公司主要有两个业务，一个是专业软件的开发应用，一个是数字生产服务。业务结构相对简单也比较稳定。
这两块业务无论从产品的相似性、人员要求（前者需要高科技人才，后者只是初高中技工）、业务性质（前者是开发型，后者属生产型）、组织模式（前者适应于团队管理，后者适应于流程管理）、产品用户（互不相干）等各个方面来看，都是完全不同的，几乎没有共性，也没有可共享的资源。
3、管理团队
由六个人组成，董事长兼任CEO、总经理助理、COO、CTO、两个业务部门总经理。其中董事长是一个关注技术多于关注管理的人。
4、办公场地
公司全部管理层、职能部门、软件开发业务部门及数字生产业务的管理部门在一个地点（以下称总部），只有数字生产业务的生产基地则设在距总部10多公里的另一个地点。
二、目前组织结构分析
公司目前设计的组织结构是典型的矩阵型组织结构。
其中，办公室、人力资源部、财务部、公关部设置在总部，独立于业务部门，是公司的职能部门；软件开发和数字生产业务分别成立了独立核算的公司，是业务部门，也是公司的两个利润中心。
这是一种把按职能划分的部门和按产品或服务划分的部门相结合起来组成的一个矩阵结构，它的优点是加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，结合了集权与分权的优势。很明显的缺点是双重领导，责权分割。一般只适应于规模较大、业务多、而且结构也不太稳定的大中型企业，需要发挥职能机构的专业管理优势时才用。但用在该公司，不但无法体现职能机构专业管理的优势，反而会因为多头领导而损失业务部门应有的管理效率。
拿该公司的数字生产业务来说，因为远离总部又分属不同高层管理，公司的职能
部门（行政、人事）等机构实际上是无法发挥应有的作用，也根本不能满足生产的需要。比如直接影响生产效率的现场生产人员就只能由他们自己招聘，设备也只能靠加大库存、延长申购周期来解决等等。这样做的结果就是，总部的人力资源优势不能在此发挥，而底下的人事助理进行招聘时又不具备总部的优势和全部职能。必然导致他们在人才建设、人员监督和管理等方面的种种不足。这实际上也是一种机构重叠、资源浪费。
从整体上看，这种结构还有权责不对等之嫌，可能使经理人产生放大权力，而减少责任的倾向（如果一个人需要承担的责任有外因可推卸时，他会尽力强调外因）。加上董事长是一个关注技术多于关注管理的人，就会更加加剧这种倾向。如果这样，就必然降低管理效率同时大大增加公司的管理成本。
还有另一个问题：组织结构失衡。比如，该业务部门的生产基地除了人多外，还在职能上包括了人事、行政、设备、生产、安全、生活等几乎一个公司的大部分职能，可在编制上仍是一个部门。
另外，该公司的管理部门和生产部门分别两地办公，既造成信息沟通和交流的不便，降低了管理效率，也加大了两地交通等成本。
三、重新设计
1、开发与设计
从与公司董事长的交流中看出，他对技术开发特别重视，可从组织的设计上却无法保证。从结构图中可以看出，该公司将开发部分别设置在两个业务部门，而且他们分属本公司行政老总及技术总监两人领导。这可能产生两个不足，一是多头管理导致的管理效率损失，二是技术视野的前瞻性方面易受业务部门实际目标的影响而欠开阔。
建议：应应将两业务部门的开发部门收回，而作为公司的职能部门设置，直接受董事会领导，具体由技术总监负责。业务部门将不再关心开发设计工作，而只负责使用并提供需求反馈。
2、市场机构
因为产品是完全不同的，其销售网络、客户群完全不同，如果采用直销策略时，在两公司内分别建立两套独立机构销售各自的产品也是可以的，但双方均应授权另一方为其代理。但如果采用办事处或代理渠道的销售策略，则各地的办事处机构应该共用一套人马。这样，总部也势必对市场资源进行整合，建立独立于业务部门的市场机构。在这种情况下，两个业务部门就变成了公司的成本中心。
3、业务部门（公司二）机构的重新规划。
因业务部门（公司二）的生产区远离总部，而且考虑其主要任务目前也是保证产量，降低成本，因此有必要以生产需要为核心，对其各项职责进行重新评估和划分，将与生产相关的部门全部下放到生产区去——形成一个完整的成本控制中心。监控这个中心的方法将主要是通过目标（成本、产量、质量等）、制度（比如定期上报的各种生产管理报表）而非机构。
比如：与生产相关的行政管理、人力资源、采购工作、网站管理、设备维护、资源建设部等均可全部放到生产区。
4、整个公司的组织结构再设计。
这样，除财务和公关外，其它职能均可下放到两个业务部门，以构成两个完整的利润中心（成本中心）。从而形成二个利润中心、一个研发中心和一个运作中心的集团构架。如果市场提出则还有一个市场管理机构。这样设计的结果，同样的授权将更强化责任，董事会只需要制定明确的目标和要求就行了。
参见：某公司再设计后的组织结构图
四、值得关注的地方
值得注意的是，这种改革的实施，也很难完全通过内部力量来实现。
因为，这种构架本来就形成于内部，有其深刻的现实原因和历史原因，现在要通过自我改革来打破目前的权力结构，调整每个人的利益和工作环境，所面临巨大的阻力是可想而知的。可能就是让那些习惯了享受机关和总部办公优越的员工到加工基地去工作也是一件困难的事。如果改革的推动者没有强有力的控制手段，甚至还可能引起组织动荡而导致组织的失败。因此即使真的需要改革，也必须借助某些外力或特殊事件，比如引进专业人才、外部资本、外部环境变化（比如为谋求上市需要对企业进行重组）等， 则有可能取得比较好的效果。
