上世纪八十年代，一些学者开始研究人力资源管理系统，并尝试将其分类。Miles和Snow(1984)将人力资源管理系统分为A型、B型和AB型。A型人力资源管理系统的基本策略是培养人才;一般较低级别的岗位才招聘，“入门级”以上的职位很少对外招聘;给员工提供正规、广泛而深入的培训;绩效评估以过程为导向，通过评估确定培训需求，采用个人/团队绩效评估，评估与历史表现进行对比;报酬强调内部公平，由内部等级确定。B型人力资源管理系统的基本策略是获取人才;各个级别的岗位都对外招聘;培训主要为非正式，而且培训机会有限;绩效评估以结果为导向，通过评估确认用人需求，采用事业部/公司绩效评估，评估与其他公司进行比较;报酬强调外部竞争力，由绩效确定;AB型人力资源管理系统的基本策略是配置人才;外部招聘与内部选拔并重;提供正式而深入的培训;绩效评估大部分以过程为导向，通过评估确认培训和用人需求，采用个人/团队/事业部绩效评估，评估多与历史表现比较，有时也进行公司间的比较;报酬并重内部公平与外部竞争，主要由内部等级确定，并考虑绩效因素。Kerr和Slocum(1987)对美国14家企业的绩效评估和报酬系统进行研究后，将其分为层级系统和市场系统。层级系统中，上级评估下属的绩效，带有较多的主观成分;正式的评估一般一年一次，非正式的反馈贯穿于工作全程;资金根据公司的整体绩效发放;加薪由正式的薪资计划决定;内部晋升也是该系统中最普通不过的事。市场系统中，评估比较客观，评估与报酬明确地联系在一起;评估的反馈较少，即使有也非出于对员工发展的考虑;奖金的发放和加薪完全与绩效挂钩，并且在收入中占较大的比重;内部晋升并不是某种规范，高级职位往往从外部招聘。Sonnenfeld和Peiperl(1988)从内部职业系统的角度将企业分为俱乐部型、学院型、棒球队型和堡垒型。俱乐部型的企业招聘刚刚开始职业生涯的新人，企业自己培养人才，员工在企业按部就班地向上发展，企业很少辞退员工。学院型企业严格地挑选新人，看重新人的发展潜力，提供职业阶梯和培训机会，对表现差的员工予以淘汰。棒球型企业依靠外部市场，每个职业阶段都向外招聘，员工的培训与发展机会少。堡垒型企业主要招聘专家和廉价的临时劳动力，人力资源的重心是专家人才。Delery和Doty(1996)将人力资源管理系统分为内部导向系统、市场导向系统和混合系统，并详细说明了三类系统在内部职业机会、培训、绩效评估、利润分享、就业保障、参与机制和工作规程七种人力资源管理实践上的区别。内部导向系统主要从组织内部招聘，组织内广泛地形成了职业发展通道;为员工提供广泛而正规的培训;采用行为导向的绩效评估，评估是以发展为最终目的;很少采用激励手段和利润分享计划;员工有较高的就业保障，组织制定了正规的员工遣散政策;内部有投诉渠道，员工有参与决策的机会;组织较为严格地定义了各个工作的内容。市场导向系统主要从外部招聘，内部很少有职业发展通道;没有正规的培训制度;采用结果为导向的绩效评估，通过量化的指标来衡量绩效;较多采用利润分享计划;员工的就业保障较低;员工的话语权极少;对工作的定义不明确。混合系统是介于内部导向系统与市场导向系统间的人力资源实践组合，部分人力资源实践具有内部导向系统的特点，部分人力资源实践具有市场导向系统的特点，因而混合系统有无数抱歉，我还没有完成。以下是接下来的内容：
种表现形态，是最广泛存在的一种系统。Heijltjes(2000)根据战略一致*和分权程度两维变量将人力资源管理系统划分为传统的人力资源管理系统、改进的人力资源管理系统、强硬的人力资源管理系统和整合的人力资源管理系统等四个类别。人力资源管理实践不是分散的行为，受企业核心理念影响，因而不同的实践间有内在的一致*。当这些实践组合在一起时，就形成了具有一定特征和导向的人力资源系统。分类识别人力资源管理系统，为诊断人力资源管理、制定人力资源政策、实施人力资源方案、控制人力资源实践提供了指导和便利。
人力资源系统管理的灰*理论研究2
摘要：人力资源的特征及人的发展具有不确定*、动态*和交互*。灰*系统理论从系统各要素的相互作用、反馈机制和自我调节功能出发，考察事物的相互联系。本文将灰*理论引入人力资源的系统管理研究，探讨其在系统管理中的作用，旨在实现人力资源管理的科学化。
关键词：灰*理论；系统管理；灰*研究
在系统管理的研究中，我们尝试采用灰*理论来把握事物，并以此为基础进行灰*综合评判，形成价值判断。首先分析灰*理论与系统管理研究之间的关系，然后探讨灰*理论在系统管理研究中的作用。
一、人力资源管理应用灰*系统理论的基础
灰*系统理论研究的对象是部分信息已知、部分信息未知的小样本和贫信息不确定系统。它通过对部分已知信息的生成和开发，以了解、认识现实世界，实现对系统运行行为和演化规律的正确把握和描述。灰*理论要求从已知的信息出发，先综合后分析，再回到综合的思路。这种思路使人们能够从系统化、整体化、综合化的角度对事物进行动态描述，以全局、有机的综合观指导、分析和把握对象的全程，从而揭示系统规律。灰*理论突出了对事物发展多种可能*的评估，即灰*理论指导下的系统管理模式。灰*理论不仅针对不完整的信息，还将各种不完整因素纳入系统中加以考察，以找到由不完整的信息向完整准确*转化的辩证途径。在实践中，研究对象复杂，不容易解剖成孤立的元素，因此需要用系统理论和方法加以分析和把握。
灰*系统理论应用于人力资源管理时，静态的描述是不够的，必须将系统管理置于丰富、复杂、流动的现实情境中进行整体的、关联式的考察。它为系统管理的研究提供了思考的空间，因为通常采用多种方法收集信息，在如此丰富的信息中总可以找到系统运行的痕迹。灰*理论能够深刻描述系统管理中产生的交互、动态、个*化的影响，在互动过程中达成对管理系统意义的理解和合理*的主观判断，并在此基础上自下而上建构系统管理的个*化、多元化标准。
二、人力资源系统管理的灰*研究
灰*理论是人类把握对象本质和规律的重要途径，它依据充分的灰*信息，运用灰*理论进行灰*推理，然后做出各种灵活的反应并得出足够近似程度的可靠结论。灰*理论对信息的处理不是按照呆板的、固定不变的程序，而是按照创造*程序进行的，从而展现了人类思维的灵活*。
灰*系统理论应用于人力资源管理的条件是管理者获得的灰*信息。灰*信息可能具有对象类属边界不清晰和状态不完整的特征。首先，人力资源中人的发展是按照自身规律客观存在的，但管理者从自身的主观意识出发去界定与管理对象的关系，这种反映关系本身就是一种灰*关系。其次，人的认识不能洞悉事物的全部复杂*，而且受到能力水平和认识工具的局限。因此，在复杂的现实对象下，人的精确认识能力可能降低。事实表明，一旦认识进入层次复杂的客体，观察者和观察仪器会产生新的不确定因素，简化和抽象可能导致更多的不确定结果。
人力资源管理绩效考评3
绩效评估旨在全面评价个体及其工作表现，以反映其在组织中的相对价值或贡献度。从内涵上看，它涉及对工作结果的评价，从而影响着组织目标的实现；而从外延上看，则是有目的、有组织地观察、记录、分析和评估日常工作。以下是绩效评估的重要内容：
一、绩效评估的意义：
从企业经营目标出发进行评估，使评价结果与人事管理紧密结合，促进企业目标的实现。
作为人事管理系统的一部分，运用系统化的规范、程序和方法进行评估。
基于事实评价组织成员在日常工作中展现的能力、态度和成绩。
二、绩效评估的目的：
评估员工的工作绩效。
建立有效的绩效评估体系。
使全体员工，尤其是管理人员，认同、理解和熟练运用绩效评估。
促进绩效评估体系的完善。
提升公司整体工作绩效。
三、绩效评估的作用：
对公司而言：
促进绩效改进。
支持员工培训。
提供激励机制。
支持人事调整。
作为薪酬调整的依据。
评估员工工作绩效与目标的符合度。
进行员工间的绩效比较。
对主管而言：
帮助建立良好的下属关系。
阐明对下属的期望。
了解下属对职责和目标的看法。
获取下属对公司的反馈和建议。
解释薪酬处理等人事决策。
共同制定员工培训和发展计划。
对员工而言：
深入了解职责和目标。
获得上司的认可。
解释困难和误解。
了解相关政策的执行情况。
了解个人发展前景。
参与对个人的影响的工作评估过程。
四、绩效评估种类：
年度考核
平时考核
专项考核
五、绩效评估工作程序：
可以分为封闭式和开放式两种形式。
六、短期效果评估的主要指标：
考核完成率
考核面谈所确定的行动方案
考核结果报告的质量
上级和员工对考核的态度及认识程度
公平*
七、长期效果评估的主要指标：
组织绩效
员工素质
员工离职率
员工对企业的认同度增加
八、给予员工评估反馈的注意事项：
试探*的
倾听员工意见
具体化反馈
尊重员工
全面反馈
建设*反馈
避免过度强调员工的缺点。
