在管理过程中，有70%的明星员工都是被平庸的经理折磨走的。因此，决定一个人能否取得卓越成绩的最大影响因素来自于他的直接上司。一个人在某个岗位上要取得最佳成绩，有一个最基本的效应，即“经理效应”。
一个人要想取得成绩，有三个基本因素：
首先是优势。他要具备相应的优势。在某个领域，他要有自己的优势，这就是所谓的天赋。后文会详细解释，这是识别和选拔人才的一个概念。一个人是否能取得卓越成绩，与他的天赋有关。丑小鸭可以变成天鹅，但前提是它必须是一个天鹅蛋，鸭蛋怎么都孵不出天鹅。因此，他本身首先必须是一颗好的种子。
其次是匹配。他的优势必须与他的工作岗位匹配。即拥有的优势和天赋必须与工作需求相匹配。让身高超过米的姚明去练体*是不可能成功的。
最后是优秀的上级。一个优秀的上级管理者就像是催化剂，虽然不是内在因素，但却是一个重要的推动力量。
运动员也是如此。除了具备天赋和匹配*，还需要一个优秀的教练来挖掘和培养他们。因此我们会发现：
一个优秀的运动员背后都有一个优秀的教练；
一个优秀的演员背后都有一个优秀的经纪团队；
一支优秀的球队背后都拥有一个优秀的教练；
一个成功的男人背后都有一个伟大的女人；
一个优秀的孩子背后都有一位伟大的母亲……
因此，一个优秀的上级领导是一个重要的推动因素，因此我们称其为“催化剂”。
对一个人最大的影响、对一个团队最大的影响往往来自于这个团队的直接上司，他才是组织环境和文化核心决策的决定因素；他才是决定一个团队状态和员工敬业程度的核心影响因素。一个部门换一个领导结果可能完全不同，即使是同一批员工，但所取得的成绩可能会截然相反。
*男足就是一个典型的例子，*几代人努力了那么多年，却始终无法进入世界杯。后来换了米卢当教练，他来了之后就说了一句话：“快乐足球，态度决定一切。”这实际上是通过调整球员的状态、氛围和环境来取得不同的结果。
在企业中，很多员工在工作过程中会提出各种各样的意见：“我们这边任务太重了，加班太多了，补贴不够啊，为什么一定要这样做……”在这种情况下，谁能第一时间处理呢？——就是员工的直接上司。他的一句话就能解决所有问题。如果领导当时没有处理好问题，那么队伍的士气、能力和战斗力都会迅速下降。
团队合作中，人与人之间也会有各种摩擦，谁能第一时间化解矛盾？当员工有情绪和抱怨时，谁能第一时间疏导？当员工有意见时，他们会向谁提出？当员工有好的改善建议时，他们会第一时间告诉谁？当员工出现错误时，谁能第一时间发现并处理？当员工心态有问题时，谁能第一时间及时调整？当员工违规时，谁能第一时间发现并制止？……这些都是中层管理的职责！
老板永远是最后一个知道坏消息的人。当事情反映到老板那里时，往往已经难以收拾了。
因此，我们理解到，在组织管理中，中层管理是一个关键的核心环节。它带领组织、管理团队的核心重点来自于中层管理队伍，这是管理的关键点。
铁打的营盘流水的兵。
中层管理队伍做好了，整个队伍就能够做好。如果中层管理出了问题，仅仅调整员工效果不会太明显。一个好的中层管理能够发挥员工的优势，为他们提供相应的、匹配的环境，并促进员工发挥出他们的价值。这才是一个好的、优秀的中层管理应该做的事情。同样地，当一个员工持续取得好成绩时，我们应该知道，他的背后一定有一个默默付出的好上级、好领导。
中层管理决定生死！
中抱歉，我不小心按下了发送键。下面是继续的内容：
中层管理是关键！
中层管理是组织的脊梁！
中层管理是组织发展壮大的基础！
每一个希望企业迅速壮大的企业家都必须高度重视中层管理队伍的培养，将其作为管理的核心工作来对待。否则企业无法维持经营，也难以保持长久的发展！
如何管理企业高层2
在企业的具体实践中，高层管理人员主要参与公司的重大决策，并全盘负责某一个部门的工作，扮演参谋和主管的角*，是公司组织战略和目标的坚定拥护者和执行者。在企业中，高层管理人员扮演着至关重要的角*，其激励通常采用高薪酬的现金激励，这是大多数企业的普遍做法，旨在留住高层管理人员，激发其工作积极*，改善绩效。然而，在当前的企业实践中，越来越多的管理者对企业为何对高层管理人员提供高薪酬，却依旧产生低绩效感到困惑。针对这个问题，我们需要了解企业高层管理人员的工作*质和他们的需求类型，然后根据高层人员的特点和需求动机，提出相应的激励解决方案。
一、企业高层管理人员的工作*质 企业的高层管理人员作为组织的核心力量之一，肩负着使企业管理与组织战略保持一致的责任，通常比其他管理层付出更多的心力。他们在按照企业领导层制定的原则工作时，需要将这些原则转化为下属具体执行的工作任务，工作难度较大。具体可以将高层管理人员的工作*质总结为以下三个方面：
组织的中间力量，参与公司重要决策的制定和执行。
信息上传下达的通道，负责将上级领导者的意见传递给下属，并反馈最后结果。
从事脑力和心力劳动为主，参与前期决策制定，并安排下属执行具体工作安排，耗费心力和脑力。
二、高层管理人员的需求类型 根据大卫・麦克莱兰等人的理论，高层管理人员的需求可以分为三种类型：成就需要、权力需要和归属需要。
高成就需要：追求富有挑战*的工作，对成就的追求较高。
高权力需要：喜欢承担责任，扮演主导角*，倾向于有地位*的工作环境。
高归属需要：重视企业的人*关怀，渴望得到上级和同事的认可和理解。
三、高层管理人员的激励措施 考虑到高层管理人员的需求动机各不相同，激励政策也不能一概而论，需要根据其需求制定相应的激励措施。华恒智信人力资源高级顾问赵磊老师提出了两个解决思路：
了解高层员工的真实需求：企业领导层应该深入了解高层员工的真实需求，而不仅仅局限于物质激励。马斯洛需求层次理论认为，高层管理人员更需要企业对其的尊重，包括对其价值、观点等的尊重。只有真正了解高层员工的需求，才能制定出切实有效的激励政策。
重新审视现行的激励政策：如果现行的激励政策未能产生预期效果，企业领导层应重新审视其激励政策。建议采用能够让员工感受到工作价值的激励政策，如封建制或项目制。
中高层管理者几大能力3
导语：中层管理者是公司管理的中坚力量，也是公司普通员工的直接管理者。他们除了承担管理职责和岗位职责外，还在员工与公司决策者之间扮演着传达与执行的桥梁角*。若中层管理者未能充分发挥其作用，将对公司的管理和决策实施造成重大阻碍。在选择中层管理者时，除了了解候选人的技能和品行外，人力资源部门和决策层还需关注其是否具备以下四个方面的能力：智力能力、管理能力、人际交往能力和自我控制能力。
智力能力智力能力分为概念化能力、判断力和逻辑思维能力三个方面。
概念化能力：管理者能否发现表面上不相关事件之间的内在联系，并从系统角度进行分析。这种能力有助于管理者全面把握局势，并深入、系统地解决问题。
判断力：管理者通过对已知信息的处理，能够把握事物发展的趋势。这有助于提高管理者部门规划和工作计划的准确*和效率。
逻辑思维能力：指管理者对事物进行符合常规的判断能力。较强的逻辑思维能力有助于提高管理者的工作有效*。
管理能力管理能力可分为规划能力和行动能力。
规划能力：是指管理者能否充分调配现有资源，制定达成工作目标的计划。中层管理者应具备达成部门工作目标的规划能力。
行动能力：是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中，许多事情在行动之前无法充分准备，因此需要管理者能够在不确定因素存在的情况下，客观、正确地判断环境，并采取积极的行动。
人际交往能力人际交往能力分为对上级、对平级和对下属的交往能力。不论是与哪个级别的人交往，沟通能力都至关重要。中层管理者不仅需要准确理解他人的意图，还需要能够准确表达自己的意图。
自我控制能力自我控制能力包括情绪控制、自我评估和环境适应能力。管理者应保持冷静理智，以客观的态度面对工作中的各种问题。自我评估能力的强弱反映了管理者是否有自知之明，而适应能力则体现了管理者对变化的应对能力。
执行力不强的3大表现大部分管理者擅长布置任务和做决定，但真正有效的管理者能够使这些任务和决策得以执行。改善执行力需要重点关注管理者的能力。一个优秀的执行部门可以弥补决策方案的不足，而即使是完美的决策方案，也会因执行不力而失败。企业中间层执行力不强的表现包括：在决策层面发挥较大影响，导致决策方案出现偏离；在执行方案时缺乏应变能力和*控原则的认知；尽管尽心尽力，但由于缺乏清晰的*作接口，导致工作执行出现失误。这些表现体现在执行过程中的高度、速度和力度上。
