小企业绩效管理的7个步骤

“刘宇刘宝宝”通过精心收集，向本站投稿了7篇小企业绩效管理的7个步骤，以下是小编为大家整理后的小企业绩效管理的7个步骤，欢迎阅读与收藏。

小企业绩效管理的7个步骤

篇1：小企业绩效管理的7个步骤

从人力资源管理专业的角度看，很多人认为搞绩效是规模化企业的事情，说小企业连人事部都没有，人力资源管理更是闻所未闻，内部管理也很不规范，怎么可能去搞绩效?其实，这是一种误区：企业不管大小，无一例外地需要做绩效，也无一例外地可以做绩效。

小企业之所以有此种困惑，其实是因为没弄明白绩效管理的本质，是混淆了绩效的概念，片面地把绩效当做是对结果的一种考评所致。正常的绩效逻辑是：没有过程就一定不会有结果，结果不行也一定是过程出了问题，过程与结果之间互为因果，所以，绩效其实就是过程提升的一种手段。是企业制定并达成目标的一种规范化过程。

对于小企业而言，可以没有人力资源部，但是一定要具备人力资源思维，要让现代管理理念指导企业的日常运作;也不一定要等到内部管理规范了再做绩效，可以把绩效当做是内部管理提升的一场运动，借绩效项目的开展来规范内部管理，管理者也不要只针对结果，而要关注整个过程的改善和提升。具体可以分以下几步进行。

调整绩效思维：人穷就是心穷，企业落后首先是思维落后，要是一个企业连思维都不愿调整改变时，唯一的结局就是关门大吉了。所以，多与专业人士沟通交流，多在外接受一些培训，多接受专业人士的建议就是最好的思维提升途径。

树立绩效目标：目标有经营目标、市场目标和管理目标之分，也有期限之别，缺乏目标的企业永远是小企业，没有方向的人一辈子可能也到不了彼岸，目标就是绩效的基础。所以，企业必须根据运营现状，制定自己的绩效目标。

列举改善内容：小企业几乎处处都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企业必须罗列出内部“最急于改善”的问题，按照ABC法则分类并做成改善计划，然后再化为绩效任务，一步步去改善。

分解绩效指标：指标是考核评估的标准，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做过了浪费资源，半途而废还不如不做。“恰到好处”才是绩效的最好结局。

实施绩效培训：培训是一切管理改善方案实施推行的最有效手段，所以，系统化的绩效培训必不可少，更需要有措施保证培训效果，促使培训顺利消化和转化。

创新绩效模式：常规的绩效模式都是扣分制，但小企业的绩效不妨“反其道而行之”，先不扣分也不扣钱，而统一实施绩效奖励，每月统一发布绩效目标，月底统一考核，根据绩效得分实施奖励，引导下属自我改善和提升。

绩效总结与改善：绩效提升就是一个“矮子爬楼梯”的过程，绩效考核只是绩效的一部分，考核之后必须及时总结，将总结出来的问题列入下月的绩效计划持续加以改善，这才是绩效的终极目的。

篇2：小企业如何开展绩效管理？

越来越多的小企业咨询如何进行绩效考核，也有不少大企业的hr把绩效考核引进到了自己跳槽的小企业。而我又主张企业管理就是绩效管理，绩效管理也可以等同企业管理、流程管理。因为三者在本质上都是相通的，都有以下三目的：

1、提高企业整体绩效，实现企业经营目标。

2、改善企业管理不足，提高团队协同作战能力。

3、奖励员工进步，提高员工履职能力。

既然小企业也要管理，也就应该进行绩效管理。那我们首先要搞清楚一般企业绩效管理应该怎么管，再来说小企业如何做就容易了。

第一，首先确定绩效管理目标、管理方针，也就是我前面文章讲的搞清楚出发点。

第二，组建管理团队，确定专人负责，制订实施方案。

第三，设计绩效管理体系、选择绩效管理工具、确定绩效管理标准，特别是设计绩效考核方案。

第四，广泛征求意见，组织讨论方案，达到上下认同为止。

第五，方案通过后组织宣传教育，在全员了解掌握实施方法和考核工具后进行试运行。

第六，纠正试运行发现的问题或漏洞之后投入正式运行。

通常绩效考核标准每年或每二年都应该进行调整，但企业的绩效管理方针和管理原则则应该保持相对稳定。

企业开展绩效管理导入的步骤基本相同，所不同的就是考核方法和考核标准迥异。小企业沿用或者照搬照套大企业的考核方法肯定不行，即使同类企业规模大小相同，其考核方法也不尽相同。因为每家企业的绩效水准不一样，考核方法和标准也就不一样。即使同一企业不同岗位使用同样的表格、考核同样的指标、选用同样的权重，我也明确表示反对！企业是有个性特色的，考核也必须体现本企业特色。

小企业因为员工人数少，岗位空缺或者一人多岗现象普遍，如果沿用大企业的按岗位考核势必让干得多的员工吃亏，再加之员工工作饱满度高，在工作之外，再让他们花时间填表打分，无疑会增加员工负担，同时也会增加公司管理成本。大企业的统一表格模式、权重换算方法等等在小企业完全不适宜。小企业考核只能“按人”考核。按人考核其考核标准就必须“量身定做”。考核遵循的标准应该以制度或规范为准。考核结果应该是及时性的，即工作有误当时扣分或扣款，工作有超过标准的表现，当时就加分或奖励。月底统计一下奖罚结果就好了。简单省事，简洁直观。

我一直倡导，也是一直实践的考核方法就是交警开单方式的考核方法，员工工作好坏以事实为依据当时当场当期评价。考核奖惩以制度为准绳，不搞事后算账，“疑罪从无”，没有事实依据的员工错误不给予处罚，让考核在阳光下运行。没有制度和管理标准的企业千万不要搞绩效考核。

一个企业考核标准一定要统一，过宽过严都不重要，关键是员工认为公平合理就行。决定考核方法好坏的唯一标准就是绩效考核是否激发了企业多数人的积极性？是否提高了企业的整体效率？或者换一个说法，是否让多数员工的收入增加了。以减少员工收入为目的的考核最终会害了企业，因为它让员工激情丧失。

企业在不同的发展阶段其考核方法和考核标准绝不相同。小企业开展绩效考核没有现成的模式可以照搬，即使找专家，也必须因人而异，量身定做。

篇3：小企业如何进行绩效管理

小企业如何进行绩效管理?

调整绩效思维

人穷就是心穷，企业落后首先是思维落后，要是一个企业连思维都不愿调整改变时，唯一的结局就是关门大吉了。所以，多与专业人士沟通交流，多在外接受一些培训，多接受专业人士的建议就是最好的思维提升途径。

树立绩效目标

目标有经营目标、市场目标和管理目标之分，也有期限之别，缺乏目标的企业永远是小企业，没有方向的人一辈子可能也到不了彼岸，目标就是绩效的基础。所以，企业必须根据运营现状，制定自己的绩效目标。

列举改善内容

小企业几乎处处都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企业必须罗列出内部“最急于改善”的问题，按照ABC法则分类并做成改善计划，然后再化为绩效任务，一步步去改善。

分解绩效指标

指标是考核评估的标准，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做过了浪费资源，半途而废还不如不做。“恰到好处”才是绩效的最好结局。

实施绩效培训

培训是一切管理改善方案实施推行的最有效手段，所以，系统化的绩效培训必不可少，更需要有措施保证培训效果，促使培训顺利消化和转化。

创新绩效模式

常规的绩效模式都是扣分制，但小企业的绩效不妨“反其道而行之”，先不扣分也不扣钱，而统一实施绩效奖励，每月统一发布绩效目标，月底统一考核，根据绩效得分实施奖励，引导下属自我改善和提升。

绩效总结与改善

绩效提升就是一个“矮子爬楼梯”的过程，绩效考核只是绩效的一部分，考核之后必须及时总结，将总结出来的问题列入下月的绩效计划持续加以改善，这才是绩效的终极目的。

篇4：企业绩效管理的步骤

小企业绩效管理的7个步骤树立绩效目标：目标有经营目标、市场目标和管理目标之分，也有期限之别，缺乏目标的企业永远是小企业，没有方向的人一辈子可能也到不了彼岸，目标就是绩效的基础。所以，企业必须根据运营现状，制定自己的绩效目标。

谢谢观赏

篇5：绩效管理咨询九大步骤

一、分析通常存在问题

1.考核断层，企业高层领导或者一把手没有绩效考核表，或者考核走形式，敷衍了事，

2.绩效管理与战略实施相脱节，不能够引导所有员工趋向组织的目标。

3.对绩效管理认识不明确，简单地将绩效管理等同于绩效考核。

4.在绩效指标的设置上往往忽视企业的长期绩效，造成了企业的短视行为。

5.除人力资源以外的其他部门在绩效管理上参与不够，实施效果大打折扣。

6.上下级之间缺乏绩效沟通，员工对企业缺少承诺的同时也缺乏一份责任，上级在对员工缺乏培养的同时也缺乏对企业未来成长所担负的义务。

7.绩效指标的设置全面完整，没有突出重点，对员工的行为无法起到引导作用。

8.考核指标缺少量化或者量化指标过少，导致考核结果凭主观判断的可能性加大。

9.绩效宣贯不够，不能自觉地将绩效管理贯穿于企业日常管理工作中，对绩效管理不认同、不接受……

10.将绩效考核结果单纯的用于工资、奖金的发放，缺乏对员工的激励

11.忽视了绩效的反馈

二、总结绩效管理特点

1、明确绩效管理的目的是为了提升个人或团队的工作绩效，促进人员或团队的发展与成长

2、帮助低绩效者找到真正影响绩效的问题并加以改善

3、企业与员工双赢，提升员工积极性

4、建立持续改进型绩效体系，绩效分析改善为主，绩效考核为辅

5、绩效考核的方向与企业战略方向一致，指导着员工向目标迈进

6、通过绩效管理推动企业全面管理提升

三、推行步骤

1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）

2、绩效目标确定（经营计划，工作计划）

3、绩效管理方案（设计与调整）

4、绩效测评分析（培训，模拟实施）

5、绩效辅导改善（低绩效问题改善）

6、绩效考核实施（组织实施运行）

四、绩效诊断评估

任何管理系统的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程，

如果管理者期望管理系统一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能会将企业引向毁灭。因此，咨询的首要工作是深入、系统诊断企业管理现状，摸清企业管理水平，才能为企业设计出科学、合理的绩效考核系统。

1.企业组织机构设置及工作流程

2.部门设置及岗位责权分工

3.企业战略目标及企业目标管理

4.工作计划体系及企业数据化

5.相关部门或岗位过去1-3年的业绩表现

6.企业制度及薪酬系统

7.工作目标和计划实现周期

8.员工业务技能评估

9.作业指导书

10.企业战略目标和经营计划

五、绩效目标确定

所有企业管理系统都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。此外，管理者要意识到，没有目标、没有计划，也就谈不上绩效。

1.企业战略目标制订与确认

2.企业中长期经营计划

3.企业工作计划系统（项目计划、部门工作计划、个人工作计划等）

六、绩效管理方案

这是一个重要的步骤，必须根据每个岗位的特点提炼出关键业绩指标（也就是KPI指标），编制规范的考核基准书，作为考核的契约。设计绩效考核的流程，对考核的程序进行明确规定，同时要对考核结果的应用做出合理的安排，主要要体现与绩效奖金的挂钩，同时应用于工作改进、教育训练与职业规划。

1.绩效管理实施计划

2.岗位关键指标和权重

3.考核周期及管理考核或跨部门考核

4.指标数据化量化设计

篇6：绩效管理的八个步骤

绩效管理的八个步骤

充分调动员工的主动性和积极性是管理层和企业家的追求，办法是加强绩效管理，科学全面的绩效管理包含以下八大步骤，你知道吗?

1、统一对组织目标的认识

以企业战略目标为龙头，制定和分解企业目标到部门，所有部门都意识到自己在企业战略中的重要地位和价值。公开和统一战略和目标，有利于下属看清自己的愿景，明晓自己的价值，凝聚大家的力量，更是对他们的一种有效激励。

2、统一对岗位职责的认识

一种典型的员工低绩效情况是员工不知道自己具体该干什么，这一定是上下级没有统一对岗位职责的认识。要制定岗位说明书，由部门经理向员工说明岗位职责，统一员工和部门经理的认识，要求员工在岗位认识上建立与部门经理的一致性。这既会让员工知道自己该干什么，还会让员工知道如何获得支持和帮助。这种对岗位的统一认识要在每个考核周期前都要做一次。岗位职责发生调整时，要及时重新统一和明确员工的工作范围和事项。

3、统一对岗位考核指标的认识

在制定岗位说明书的基础上，提炼绩效考核指标。岗位职责说明书上的工作有轻重缓急之别，贡献有大小之异，在实际工作中应该分配给的时间和精力也就是不一样的。绩效考核指标的提炼关注于贡献度最大的工作和花费更多时间的工作，每个岗位的关键考核指标不应太多，3到5个最好，否则会使被考核人丧失工作重点。我们的建议是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培训和训练，将其内化为员工的习惯或潜意识。比如，某酒店企业不考核员工的公共卫生意识，而是在新员工入职培训时训练员工低头捡纸屑和垃圾上千次，直到大家对此形成习惯和条件反射为止。

4、共同设定岗位考核指标值

上下级要对考核指标值达成一致。比如销售岗位的销售额，是定100万还是150万，需要上级和岗位人员共同制定和认可。这里有两个常见现象，一个是上级直接下指标，要求下属没有任何借口地去完成;一个是上级要求下级报目标，直接接受下级的目标。前者会造成下属被动接受，如果完不成会心里不服，有很多理由和抱怨;后者会造成下属报低目标，或者盲目报高目标，要么使业绩降低，要么使目标设定流于形式。前者，可以通过上级补问一句“有问题吗”来进一步赢得下属的认同;后者，可以通过激励员工挑战更高目标，并帮他认清需要做出的努力。最好的办法是上下级共同定目标，共同定目标的关键是帮助员工把目标分解到每天的工作行动上来。当把目标分解到每天的工作行动上来的时候，目标的合理性与否也会一目了然了。这样做可以帮助员工认识到目标的可行性，做到心悦诚服。

5、执行中跟踪、监督和指导

在员工执行工作、达成目标的过程中，上级是不能撒手不管，而要跟踪、督导员工的工作，对于员工遇到的困难要予以指导，对于员工的差错要及时纠正，而不是等到最后再论赏罚。

6、评价岗位工作即绩效考核

绩效考核是绩效管理各环节中技术性最强的，包括6个因素：被考核人、考核人、考核时间和周期、考核指标、评定形式、数据采集途径，

(1)被考核人，是指被评定的对象，可以是个人，也可以是个团队。当工作贡献不宜再细分到每个人身上，团队合作很关键的时候，考核团队是更好的选择。

(2)考核人和考核形式，是指谁来进行考核，是一个人还是一个团队对被考核人进行考核。常见形式是上级考核下级、下级考核上级、同事评议、自我评定、360度考核、专家考核、委员会考核等。这里，谁来进行考核比考核什么更重要。

(3)考核时间和周期，是指什么时候，多长时间考核一次。常见的有日考核、月度考核、季度考核、半年考核、年度考核、项目制考核等。项目制考核，是以一个项目的开始和结束为一个考核周期。

(4)考核指标，对它的选择来自于企业总目标的分解。

(5)评定形式，是指以什么方式来评定工作表现，分为定性考核和定量考核，常见的有二等级评定、五等级评定、百分制、强制排序等。

(6)数据采集途径，是指通过什么途径获得考核所需要的数据，常见的是出勤报告、工作记录、统计报表、重大事件记录等。

7、分析问题和建议措施

绩效考核不是目的，提升个人工作效率，达成企业目标才是绩效管理的目的。因此，经理要针对发现和表现出的问题，分析原因，提出改进措施，这应该是绩效管理的一个核心步骤。员工业绩出现问题，可以从系统和人两方面进行深入分析。人的方面可以分为愿不愿的问题和能不能的问题。能干好，但不愿干好，是愿不愿的问题，是态度和激励的'问题，可以从思想工作、评选先进、树立榜样、内部竞争、薪酬设计、末位淘汰等方面考虑去解决。想干好，但没有能力干好，是能不能的问题，是能力的问题，靠选对人和培训解决。设备坏了，生产线出了问题等，是系统的一种问题，而业务和工作流程是一个非常重要的系统问题，一个好的流程可以激发员工的工作潜力和热情，不好的业务流程则会造成内耗。

8、绩效面谈

这是最重要的环节，是上级和下级沟通考核结果的过程，要达到两个目的：一是要下属认可考核结果，引导员工发现自己的问题，二是要下属制定绩效改进计划，提升下一个考核周期的工作效率。绩效面谈要注意谈话方式和场合，可以是正式的，也可以是非正式的，可以选择在办公室，也可以通过聚餐、卡拉OK或培训的方式与员工进行面谈，目的都是积极了解员工的工作状态，用合适的方式激励员工，确保员工改正缺点，促进员工的自我成长。

绩效管理的上述步骤中，第一、七、八环节即统一认识、分析建议和绩效面谈是核心环节，绩效考核不应是关键环节。虽然绩效考核牵扯到薪酬的发放，但是如果引导员工关注当前薪酬，就会丧失员工长期薪酬提升的机会和能力。好的经理一定要引导员工面向未来工作效率的提升，引导员工认识工作效率的提高和工作业绩的提升才是高薪酬的长期保证，不能斤斤计较于眼前的薪酬得失。

篇7：小企业如何进行绩效考评

业绩效考评的特点

小企业是否需要进行绩效考评考评，要根据企业的具体情况而定，如果企业中管理者与下属之间、同事之间沟通顺利、关系比较融洽，并且任务的布置和完成比较顺畅、员工不抱怨企业的管理和待遇，则企业可以不进行绩效考评。如果企业的管理者与员工在某些问题上（特别是待遇问题，公平性问题等）经常产生矛盾，或者管理者认为有考评的必要，则可以实施绩效考评。

小企业有小企业的特点，比如管理灵活、岗位划分不明确、工作职责变动较大等等，所以小企业的绩效考评工作应该根据它自身的特点来设计。

一般而言，小企业的绩效考评考评不必做的太复杂。另外，应适当侧重于主观考评，这主要是因为以下三点原因：

1．管理者与员工相互之间较为了解，管理者的主观考评比较准确；

2．由于岗位划分不明确，工作内容灵活，无法设计出标准的客观考评题目；

3．小企业一般没有人力资源部，没有很大的精力来开展绩效考评工作

二、小企业绩效考评的内容

1．工作总结

由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考评，

2．员工自我评价

员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法，并且为考评沟通做了准备。

3．分类考评

可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考评。