“不好意思我睡炕”通过精心收集，向本站投稿了7篇企业人力资源开发的四种机制，下面是小编帮大家整理后的企业人力资源开发的四种机制，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
篇1：企业人力资源开发的四种机制
企业人力资源开发的四种机制
人力资源是企业发展的第一资源，合理的人力资源结构将使企业的人力资源投入产出更为有效；现实运行中，企业即使根据企业战略设计了人力资源配置计划，但是企业在运作过程中不可能完全按照计划操作，从而使人力资源配置计划只反映了企业发展过程中，企业人力资源需求的规律，却很难对人力资源的具体工作给予有效指导，特别是在当前国内的人力资源市场没有真正形成的状况下，无法进行有效的人力资源结构调整，以适应以为企业战术、业务、规模等因素变化而产生的对人力资源需求的变化，
人力资源结构包括：
1、人力资源数量：反映人力资源数量与企业机构的业务量的匹配程度；
2、人员类别构成：企业人员类别构成，可显示一个机构业务的重心所在；
3、员工能力素质：反映企业不同素质、不同能力员工的配置状况，从而反映企业总体能力状态，和各部门能力情况，但企业能力不是简单的员工能力总和，而应该使员工能力的组合；
4、员工基本结构：反映员工的年龄、性别、民族等分配情况；
5、职位结构：反映企业职位体系、岗位体系现状，以及在职位体系、岗位体系上人力资源分布状况。
笔者认为，人力资源结构直接反映了企业人力资源配置的现实状态，结合企业战略进行分析，可以比较清晰的看到现有人力资源是否能够对于企业战略的实现给予支撑，以及其中潜在的问题。一流的人才并不等于一流的企业，一流的人力资源结构，才是一流企业的基础，而传统的职能结构模式远远不能满足企业变革的要求。就人力资源总体结构中，最为核心的应当是企业员工素质构成状况以及职位结构状况。员工能力素质的构成，一方面反映了企业总体能力倾向，另一方面也反映了企业总体能力的不足。职位结构状况，一方面反映了企业职能的分布情况，另一方面也反映了企业对员工职业发展的导向。
案例：某火电公司，自1994年成立，拥有国内一流的300MW以上级别的机组，正在筹建二期工程；该公司自成立以来，经过了股权结构的两次重大变化，公司高层的数次更替，企业战略的转变等一系列的变化。但因电力生产行业生产运行人员流动率低的特点，其人员生产运行人员主体依然是公司筹建期间进入公司；其人力资源结构呈现出，平均年龄33岁左右，平均学历大专，中层管理人员与基层员工数量比例悬殊，技术岗位没有形成职位体系的状态。
通过对我国21世纪电力行业发展的领域及布局的观察
1、调整电力结构调整电力结构，促进产业升级是21世纪初期电力工业的首要任务；
2、重点发展电网，加快城乡电网建设与改造；
3、优化发展火电
可以看到火电企业将面临：“由于大量发展火电给环境带来很大压力，也使得中国发电能源结构失调，所以行业结构必须通过加大水电开发力度，逐步提高水电装机在整个发电装机中的比重；并且还要通过适当发展核电、因地制宜发展新能源发电等措施，使中国发电能源结构趋于合理。
就优化和调整火电机组结构、技术结构、品种结构和地区结构，通过优化火电结构促使火电技术产业升级和更新。大力推行设计改革，控制和降低工程造价。一是燃煤电厂主要建设单机容量300MW及以上的高参数、高效率、调峰性能好的机组，
通过对电力行业发展环境：“近年来，全国电力供需矛盾十分突出，各地频频出现拉闸限电现象，电力行业受到了前所未有的关注，电力上市公司尤其受到投资者的关注。如何寻找最有投资价值的电力公司，如何分享中国经济和电力行业高速增长的成果，已经成为广大投资者瞩目的焦点……”
和前三个季度，电力行业经营状况：“20前三季度电力供需依然紧张。前9个月累计发电15574.78亿千瓦小时，同比增长14.5%.用电15713.11亿千瓦小时，同比增长14.9%.电力行业工业总产值和销售收入分别增长 18.79%和21.46%.但电煤价格继续上涨和运力紧张导致电力行业成本迅速增加。由于煤电价格缺乏联动机制，电力行业利润继续受压。前9个月行业利润仅增长14.84%，低于销售收入增速6.62%.
国民经济的持续、快速增长将继续推动电力需求强劲增长。随着宏观调控措施效果的进一步显现，高能耗行业以及工业行业增长回落到正常区间，电力行业需求压力将有所缓解。但供需矛盾依然存在。预计全年社会用电将增长14.5%左右。随着新装机容量的投产和电网建设的推进，有望实现电力供求平衡。“的分析，可以看到作为火电企业，必须在市场环境上处于供大于求的情况下，提高自身技术水平，进一步扩大企业生产规模，以求得在电力行业市场化经营后，所面临的竞争环境。同时，我们也可以发现，由于电力行业产品完全同质化，安全生产是企业生命线的特点，电力行业将来的主要经营管理人员在精通企业管理、市场运作的'同时，也必需对生产运行的专业知识和行业技术发展趋势有着深入的了解。
该火电公司的人员能力素质状况和职位体系，虽然符合当前国家电力市场由总体调控下的经营需要，但是对于行业的整体变化将面临：技术力量不足；员工缺乏技术方向发展的职业通道；企业能力素质结构优化；让现有的员工适应企业将面临的变革等现实问题。
通过对以上的问题分析，我们可以发现，所有的问题都可以通过人力资源开发的方法得以解决：首先，从企业职位体系入手，打通企业内部的技术类岗位的职业发展通道；第二，从岗位能力要求入手，分析在企业变革中，各岗位承担责任的不同，并得出各岗位发展所需要的能力素质模型，并以此为标准衡量、评价员工能力；第三，帮助企业员工建立正确的职业发展方向，并建立学习型组织，引导员工的能力素质提升，从而优化企业能力素质结构；第四，帮助员工以自身能力的现实状况为基础，制订发展计划，使员工适应企业发展的动态需求。
上面的案例具有一定的普遍性，当前国内的市场竞争环境正在逐步完善，很多企业正处在二次创业阶段。在此阶段中，很多企业都面临着几个共同的问题：
1、企业发展对于企业能力提出新的要求，企业需要重新认识现有企业能力状况；
2、现有企业能力的优势是否可以作为企业发展的支撑；
3、现有企业能力的不足是否会制约企业发展的速度；
4、企业能力现状通过何种方式得以提升；
5、企业员工能力的提升是否能与企业发展同步、同向。
众所周知，物质资源、人力资源和自然资源是企业保证业绩增长、技术进步的基本要素。世界银行的专家对192个国家的资源的存量作过统计，目前全世界物质资源、自然资源和人力资源，这三大资源的构成约为16：20：64，也就是说，人力资源是全球国民财富中最大的财富。
篇2：企业人力资源的开发
【摘要】人力资源作为资源之一，是企业发展的核心，为了企业可持续发展就必须将人力资源开发起来，人力资源带来最有价值的发挥，最有效的运用，促进企业的发展，本文通过分析，指出了人力资源内在机理，在此基础上，提出了人力资源开发与管理的对策。
【关键词】人力资源发展管理对策
企业的发展战略，是以企业的现实状态为基础，以企业的远景、愿景为目标，以时间连接基础和目标，并制定在这个时间段中划分企业发展的不同阶段，并根据不同阶段要完成的任务配置有效的资源。
企业战略的达成依赖于不同阶段中企业资源的增值、获取和管理是否可以顺利进行，也就是企业能力的增加，而人力资源是企业中所有能力的载体，企业任何任务的完成都依赖于企业中具体承担任务的人的能力。
因此，人力资源开发工作对一个企业的发展极为重要，要保障企业的发展战略得以实施，必然需要实现人力资源效益最佳化的目标，首先就是要做好人力资源的开发工作。
然而，人力资源开发不仅仅是人力资源管理中的一个重要模块，也是一种人力资源运用的理念，它涉及了人力理资源管理中的各个模块。
一、企业对人才培养的重要性
企业人才培养和培训，为员工的职业发展创造有利条件，体现了企业对员工的发展激励。
员工工作的目的除了获取物质需要外还要追求个人事业的发展。
提供明确的职业发展方向和良好的晋升机会，这是对员工的重要激励。
职业发展作为重要的非物质激励因素，对员工特别是处于事业发展阶段的员工，其激励作用是非常明显的。
企业人才培养和培训，为员工提升自身的潜能注入新的知识源泉，体现了企业的育人激励。
由于企业能为员工在个人素质和专业知识方面提供更多的学习机会，他们就会受到很大的激励，以更大的精神动力投入到工作中去。
所以，培训激励是企业将培训作为激发员工工作积极性的一种重要手段。
人力资源的管理与开发，是当前企业面对的问题。
我们的人力资源素质与我国的大国地位还是很不相符。
我们应该清醒地认识到： 国际竞争的胜利实际上就是人力资源开发与管理的胜利。
一个国家的经济发展，与其人力资源开发与管理的成功有极大的关系，而现在追求发展，就先要重视人力资源管理， 在知识经济时代，人是创造知识，传播知识，应用知识的主体，他是生产力诸要素中最关键要素，因此，高效的人力资源管理就成为知识经济发展的`主动力。
现代人力资源管理对人的管理方式与传统人事管理不同， 它对员工的管理是柔性的，基于员工的立场，发现员工的需求，致力于建立一种把人的因素同企业的目标联系在一起共同发展的机制。
透过这种机制，力求在企业内部建立和谐的工作环境和企业文化，力求在员工和员工之间，企业与员工之间达成双赢的协作关系。
这是与传统企业人事管理有所不同， 从这细微的小事看这更显现代人力资源管理更具人性化更易员工接受。
因此，我们应该跳出传统人事管理的旧观念和旧框框，与时俱进，树立适合现代企业制度和市场经济体制的新理念。
人力资源的经济投入， 是提高劳动生产率的第一个基本途径。
不管是何种企业，人力都不能投入太多，各种生产要素的能力必须匹配，人均技术装备及资金占有达到一定水平，才能充分发挥人的作用。
另外，企业的各项资源投入还要根据市场需求及生产任务决定。
人力投入太多就会造成劳动生产率及经济效益下降。
人员的合理组织和配置， 是提高劳动生产率的第二个基本途径。
由于每个企业生产经营活动是由各部门相互协作完成的，因此，企业各部门生产力必须均衡。
某一部门若人力不足， 就会影响到其他各部门的产出而导致整个企业生产率下降。
二、国外人力资源开发的现状
当今世界，经济全球化、文化多元化给全球企业的人力资源管理带来新的课题。
随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济正日益成为一个不可分割的整体，牵一发而动全身。
这种情况下，传统的管理理念不断受到冲击，作为经济一体化推动力及其自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各种文化的相互了解、相互渗透和不断融合。
国外公司的管理者们也经常会遇到诸如管理制度与价值观迥异的组织如何沟通与合作，不同国籍、文化背景和语言的员工如何共同完成工作等问题
三、国内人力资源开发的现状
在知识经济时代，要确立中国的可持续发展战略，必须清楚认识到人力资源开发的重要性，在对我国人力资源开发现状中存在的问题进行剖析的同时，用全球化的标准及适应国际经济竞争的要求，确立以人力资源开发为中心任务的发展战略。
目前，我国人力资源开发普遍存在三大缺陷：数量多，质量差，结构不合理。
当然，这只是一种暂时现象，如果通过有目的、有计划的培训，挖掘员工的潜能。
还是可以改变的。
这就是许多国际大公司把企业称为“学习型组织”，据统计：一个人在学校学习的知识或者技能只占他一生拥有的知识和机能40%。
完全可以通过自学、培训改变数量多，质量差，结构不合理的局面
四、企业如何加强自身人力资源的开发
企业高层管理者是企业的将帅和灵魂，是企业成败的关键。
对他们的开发管理较之对一般员工的开发管理，应当更为迫切、更为重要。
当务之急，首先是让他们补上人力资源开发与管理这一课，真正树立“以人为本”的管理思想;其次，采用科学的测评技术和方法，评估其综合素质，发现和挖掘其潜能;第三，引进竞争机制，考核其绩效，优胜劣汰;第四，按照人才市场的价值和企业的经营状况确定其应当享受的工薪报酬和福利待遇。
做好企业高层管理人员的开发管理工作应当成为企业人力资源开发管理的重点，也是企业兴旺发达，立于不败之地的希望所在。
陷入上述误区的根本原因是受传统人事管理模式的影响，对人力资源开发管理缺乏正确的认识。
走出误区，必须深刻认识人力资源开发管理同传统人事管理的区别和联系;必须牢固地树立“以人为本”的管理思想，充分认识人力资源在生产中的地位和作用，充分认识人力资源开发与管理在企业管理中的地位和作用;必须加大企业改革和制度创新的力度，改革一切阻碍企业进步和发展的旧规章、旧制度、旧运行机制和旧运行方式;加速培养一支高素质的“复合型”管理人才和员工队伍;加速培养一支高素质的人力资源开发与管理队伍。
走出误区，才能使人力资源开发与管理真正成为企业管理的重中之重，促使我国企业管理水平迈上一个新的台阶。
人员必须合理配置。
人员的合理配置是提高劳动生产率的第二个基本途径。
由于每个企业生产经营活动是由各部门相互协作完成的，因此，企业各部门生产力必须均衡。
某一部门若人力不足，就会影响到其他各部门的产出而导致整个企业生产率下降。
例如，目前国有企业有的生产部门人手不足，而后勤及管理部门却人浮于事;有的研究开发部门力量单薄，销售机构也不发达，生产车间却处于半停产状态，这就是生产力失衡的表现。
人力资源开发与管理就要通过调剂人力解决生产力平衡问题，由于每个人的知识能力和特长不同，在不同部门及岗位上的生产力也不同，因此，企业人力资源开发与管理的另一个任务就是要根据企业目标和任务，按照量才录用，用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，努力发挥他们的专长和才能，做到事得其人，人尽其才，才尽其用。
总之，在当今全球经济一体化、知识经济的趋势下，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键性资源，但是，要将人力资源从潜在的生产能力转化为现实的生产力， 就必须加强人力资源的开发与管理。
一个企业只要将人力资源数量调节、合理配置、教育培训、人员激励、等手段有效配合起来，就可以大大提高企业劳动生产率，为企业创造更多的财富，使企业在市场竞争中立于不败之地。
国企人力资源培训问题【2】
【摘要】 人才的竞争是当今市场经济下企业竞争的关键，人力资源投资直接关系着企业的生存和发展，培训是企业进行人力资源开发的基本方式，也是企业人力资源管理的核心内容。
本文通过分析目前国企人力资源培训现状及存在问题，提出相应解决措施，为今后国企开展人力资源培训提供借鉴。
【关键词】 人力资源开发 人力资源培训 企业竞争
一、国有企业人力资源培训的重要性
员工的职业素养高低体现了一个企业的精神面貌。
在当今企业竞争如此激烈的情况下，员工培训显得尤为重要。
培训可以获得如下收益：
1、提高企业的竞争力。
步入21世纪后，智力资本逐渐成为赢得生产力、增强竞争力和取得经济成就的关键因素。
企业竞争剧烈的今天，人力资源及其开发利用起着至关重要的作用。
企业员工素质和创新能力的提高需要在培训中逐渐提高和掌握。
篇3：浅谈企业文化建设与人力资源开发
一个成功的企业文化开发与建设，取决于是否能够充分挖掘员工的智力资源，发挥员工的主观能动性，这是人力资源管理工作中非常重要的一个环节。一个完善的人力资源管理体系，就是把经营理念、价值指向、行为方式等经过长期的潜移默化整合到员工日常工作中，这是企业文化形成与发展的关键。
一、企业文化建设与人力资源开发的关系
企业文化建设和人力资源开发是相辅相成、相互促进的。众所周知，企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，是凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性的人本管理理论，是企业在长期生产经营活动中，所培育形成的为广大员工所接受的并共同遵循的、具有先进性与个性的价值观和行为规范。人力资源管理与开发的出发点和落脚点恰恰就是突出人本管理，把人力资源管理开发进一步系统化、层次化，形成新型的管理机制、高品位的文化氛围和协调的分配体系，全面改善人力资本投资战略方向，提升人力资源运行效率。所谓新型的管理机制，就是指企业坚持“任人唯贤”的选才用才理念，坚持“按劳分配，效率优先，兼顾公平”的分配理念，反对“任人唯亲”，反对平均主义，建立起以制度文化为基础的人力资源管理系统平台，积极创建学习型组织和优秀的员工团队，努力把人力资源提升为人才资源，形成有利于促进人才成长、有利于促进人才创新、有利于促进人才工作同企业发展相协调的工作格局。
二、建立科学的人力资源管理体系，必须加强企业文化的开发与运用
重视人力资源开发，实施人才管理，是企业文化管理的重要内容。其核心是尊重人，激发人的工作热情，着眼点在于满足员工的合理需求，从而进一步的调动人的积极性。这就要求企业在制定用人标准时，应与企业文化的核心内容统一起来，企业在考察被选用人的工作能力的同时，还要求考察他的价值观，使之能为企业的发展发挥更大的作用。企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融人每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。企业文化可以塑造员工的价值理念，激发员工的行为动向，改造员工的道德人格，强化员工的工作精神。
三、建设优秀的企业文化，必须不断建立和完善科学的人力资源管理体系
企业的竞争归根结底是人才的竞争。要按照公开、平等、竞争、择优的原则，彻底打破身份界限，实行人才岗位竞聘制，真正形成“能者上，平者让，相形见绌者下”和“惟才是举、惟贤是用”的运行机制，为优秀人才的脱颖而出提供支持。形成员工能进能出、干部能上能下、收入能多能少的激励约束机制。要全面加强员工的素质教育，既要提高文化素质，又要提高思想素质，广泛开展员工职业道德教育，规范员工行为，是企业文化建设的一项重要工作。通过培训学习，为员工提供交流沟通、提高自身素质的平台，让员工了解企业文化的精髓，增加员工对企业文化的认同感和对企业的归属感和忠诚度，使员工将个人的前途与企业的发展联系在一起，使员工的个人价值得到最充分的体现，从而激发员工的工作热情和积极性。强化薪酬考核和激励体系建设，严格按照员工的绩效来核定其薪酬水平，谁做得多、对企业的贡献大，谁获得的报酬就丰厚，这远比单纯的喊口号、贴标语鼓励员工奉献要效率，也最能激发员工的工作热情，提高员工的工作效率，从而促进企业效益的提高，员工就能自觉遵守公司企业文化，促使员工的行为与企业的文化导向保持一致。
总之，人力资源开发只有与企业的文化建设相结合，才能在员工心目中真正形成认同感，使企业的人力资源开发工作更富有生命力，这就要求人力资源管理不但要处理技术性工作，也不单单是人力资源管理部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成企业人力资源管理的整体能力，从而形成企业核心能力，建立起在市场竞争中特有的竞争优势。
[浅谈企业文化建设与人力资源开发]
篇4：开发人力资源
开发人力资源
■ 人才投资
某广告公司的总裁曾经说过，他的“存货总是在变化，有起有落”，他主要的资源―营运资本―就是人，在其它类型的组织中也一样。金钱固然重要，但是在那儿工作的人更重要。
如果你想用更实际的眼光来看人，就把他们当作一项投资吧。得到人才、留住人才都要花钱，他们应该为此而得到回报，当他们的工作效率越来越高并且能够肩负起更大责任时，他们的价值就会随之上升，从会计角度说，在资产负债表上，人可以像其他资产一样对待，需考虑他们的购置成本，随着经验的积累他们的价值也会逐渐上升。
■ 管理者对有效培训的贡献
作为一个管理者，你可以有效地训练员工，以下是训练的十种方法：1.为每一项工作制定所需的业绩标准。
2.分析与达到这些标准相关的能力（知识和技巧），如有必要，则向专业培训人员寻求帮助来进行这项分析。
3.与相关人士就这些标准和能力是什么达成一致。
4.和这些人一起回顾他们的表现，这样才能及时弥补他们能够做到的和他们应该做到的之间可能存在的差距。
5.当你给某人指导时，都要将它当作一次培训机会，鼓励他们说出自己的工作计划，如果他们做错了，要帮助他们找到最好的方法，之后要逐步减少指导，这样才能使他们学会自己立足。
6.允许有一个学习曲线的过程，不要期望太高，但是可以要求被培训者以一定速度进展，这个速度应该与他们的先天素质相一致，你只有在一种情况下才能对他们严厉―他们很明显没有努力，且没有任何原因。
7.要现身说法，给人们机会从你做事的方式中学习。记住这样一个道理，一个优秀的上级是管理者充分学习管理必不可少的前提条件。这个原则同样适用于从事其它工作的人。
8.记住，你承担着培训和培养员工的主要责任，你的成果取决于他们的能力，如果你忽视了培训责任，这最终会危及到你自己。而且你不能完全依赖培训部门替你去做这件事，他们能提供建议和帮助，但你有在工作中进行培训的能力，这点他们无法取而代之。
9.定期地检查你的职工对培训的需要，将你的培训计划尽可能与他们的需要保持一致。
10.记住要采用多种培训技术，比如工作指导、布置任务、辅导、有指导的阅读和电算化培训。
■ 管理人员的培养
培养管理人员是指提高现有管理者的业绩，给他们成长和发展的机会，而且尽可能地保证管理层有后续的接班人。
管理人员也需要得到自我发展的机会，彼得・杜拉克在《管理的实践》中写道：发展永远指的是自我发展，如果企业把一个人是否发展的责任归于企业自身，那是十分愚蠢的。发展的责任在于一个人自身，在于他的能力、他的努力……企业中的每一位管理者都有机会鼓励自我发展，或是阻碍自我发展，去正确地引导它或是误导它。管理者应该负起特定的责任，帮助所有和他一起工作的人，指导他们努力自我发展，并将其有效地运用到工作中去，而每一个企业都应该为它的管理者提供系统的发展机会。用道格拉斯・麦格雷戈的`话说，管理者既不是天生的，也不是后天制造出来的，而是不断成长起来的。你的职责就是提供对快速成长有利的条件。麦格雷戈在《企业的人力方面》一书中写道：个人的工作环境是影响其发展的最重要的变量，如果这个环境不利于他的成长，那么我们对他做的一切事情都是徒然的。这就是在管理者的培养上自然生长型要好于人为制造的原因。后者将导致不切实际的期望，那就是误以为我们能在教室中创造和开发出管理者。”在管理者的培养中有两个主要活动：业绩管理和有计划的实践，前者将在第48章介绍，下面先讨论后者。
有计划的实践
人们主要从实践中学习，如果你有发展潜力，那么花一点时间计划一下你的实践是值得的。
有计划的实践是指分派给他一些额外的任务去做，这些任务对他是一个挑战，或者使他进入一个新领域、任务可以是一个必须独力完成的项目，也可以是让他加入一个项目组，观察一个跨越了组织界限的新发展或新问题。有的项目可以增加人们在不熟悉的领域中的经验，这对他们特别有用，比如让一个市场经理到财务部门，或者反过来让财务经理到市场部门，如果再对这种项目辅之以指导，那么有计划的实践还会更有成效，那些经受锻练的人可以从专家的意见中受益匪浅。
■ 指导
学习如何管理的最佳方法就是在一个优秀的管理者的指导下去管理，指导就一种非正式的，但是经过精心策划的方式。它应该和业绩评价、咨询工作联系在一起，当然咨询工作也是业绩评价中不可分割的一部分。
但指导是一个连续性更强的过程，每当你将任务委任给某个人，并同他讨论结果时，你就面临着一个指导的机会，当你委任工作时，你可以给他指导，指导他这项工作应该如何去做；当你和他讨论进展，或者他向你汇报时，你可以征询他们对自己工作的评价，提示他们看问题的不同方法（但是不要直接给出答案），如果事情进展得不对，你还要给出建设性的批评。
帮助员工发展的方法可以是通过和员工讨论高层次的问题，让他们参与你的决策，使他们增强能力以便能够胜任一个超越他们目前责任领域的工作（参见第30章）。
篇5：人力资源开发与企业可持续发展战略
张 楠
(贵州大学 工商管理系 ,贵州,贵阳,550025)
摘 要：人力资源是第一资源，是企业资源中最核心最重要的资源。人力资源的开发对企业的可持续发展有着关键的基础性影响。只有转变观念，重视人力资源开发，加大人力资本投资，优化人力资源配置，规范人事与劳动用工制度，才能够实现企业健康、稳固、长期的可持续发展目标。
关键词：人力资源开发 企业可持续性发展 人力资本投资 知识经济 英文摘要：
Keywords:
在竞争激烈的今天,企业的生存与发展面临着更多的考验。企业能否长久存在、健康发展，实现企业的可持续发展目标，关键在于企业是否拥有综合竞争力的优势。综合竞争力是企业所拥有的各种资源互相结合并且相互作用的结果,而人力资源则是企业资源中最核心、最重要的资源,对企业的生存与发展起到最关键的作用。
篇6：人力资源开发与企业可持续发展战略
1.企业人力资源开发的含义
人力资源是具有能动性、高增殖性的特殊资源。企业人力资源是指存在于企业员工身体内的生产与工作能力，包括企业员工的劳动素质、生产技能和科技水平，以及在未来生产活动中的潜力等等。企业人力资源开发就是指通过人力资本的投资，将人的智慧、知识、经验、技能、创造性、积极性当作一种资源加以发掘、培养、发展和利用，使企业员工的技能、素质和科技知识不断提高的一种投资性行为。为了实现企业的生产经营目标与企业的愿景，企业不光要对企业的人力资源进行充分发掘与合理利用,还要对人力资源进行培养，不断的扩展潜能。
2.企业的可持续发展与可持续发展的条件
企业的可持续发展是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑
企业经营目标的实现，提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域以及计划扩张的经营环境中的持续盈利能力的增长，保证企业在相当长的时间内持续的稳定的健康的发展。
企业可持续发展需要以下最基本的条件：
①满足经营的资金
②合理的人力资源开发与管理。市场竞争归根到底是人才的竞争。一个企业的科技创新能力、产品制造能力、市场营销能力、反应能力、组织管理能力以及服务能力的大小，都取决于企业人力资源的状况。从根本上讲，企业核心竞争力的培育过程实质上就是企业员工的各种能力的匹配、整合过程，而只有保持并且提高核心竞争力，才有可能实现企业的可持续发展。
③具备竞争力的产品与技术。企业想要在日益激烈化、残酷化的市场竞争中生存发展，就应该有自己的具有竞争力的产品和技术。而产品与技术是人设计发明制造出来的，没有优秀的人才，企业很难在市场中立足。
④优秀的企业文化。企业文化是一种以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，是一个企业的灵魂，是发掘人才、培养人才、提高人才能力的`重要媒介。而“以人为本”恰恰是企业文化的核心价值观。
由此可以看出，人力资源是企业可持续发展的最关键的条件，而人力资源的开发成为保持企业核心竞争力、保证企业可持续发展的重要根基。
3. 人力资源开发与企业可持续发展的关系
一方面，企业的人力资源开发是企业可持续发展的重要基础条件。一个企业的竞争战略可以被竞争对手模仿，技术优势在目前信息化高速发展的状态中也可以被竞争对手赶上，而企业真正不能被模仿的竞争优势是员工创造出来的企业的组织竞争力。企业中的人是一种资本，具有潜在的能力和活力，通过自身或外在因素的影响，人的潜力是可以全部发挥出来并为企业的发展所服务的。而这些正是由人力资源的开发管理所决定的，通过企业人力资源组织的协调、管理、培训、规划表现出来。另一方面，企业的可持续发展，为企业的人力资源开发提供了良好的内外部环境与平台。身为企业组织的一分子，企业健康、快速、持久的发展会使员工的外部条件得到改善、个人价值得到提升、个人的职业生涯得到更好的
开发，使员工的责任心、凝聚力进一步增强。由此可见, 人力资源的投入与开发与企业长期规划之间的影响是相互的。
因此，人力资源开发是企业整体规划的有机组成部分，着眼于为未来的企业必须在生产经营活动中预先准备人力，持续和系统地分析企业不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策。
二.目前中国企业人力资源开发存在的问题
1.人力资源管理仍处于原始的人事管理模式阶段。
目前多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重使用与控制，不注意培养；只求人才付出，不注重为人才补充新的能量；缺乏系统的人才开发机制，忽略现有人才潜力，千方百计从企业外部寻找，不由内部提升；没有成熟的人才培养计划，采取任其发展的培养模式，使内部员工感受不到企业的感召力与凝聚力，看不到自身职业生涯的发展而选择离开。
2.人才资源开发投资强度低。一是教育投资严重不足，很多企业不重视人才的培养和挖掘，而是把大量资金用于企业生产和商品流通中，没有和人力资本做有效地配合，致使资金运转效率低、资金成本高。二是人才闲置，甚至被扼杀。一些企业中本来人才济济，可是企业不给人才表现才能的机会，而是将其视为企业装饰门面的工具，将之闲置，甚至排挤、遏制人才才能的发挥，造成人才浪费，企业内部资源耗损。
3.人力资源开发的外部环境不规范。各种与现代市场经济相适应的人力资源开发管理法律、规章还不健全；与不同人才的特点、成长规律相一致的现代人才管理制度还没有形成；优秀人才脱颖而出的环境还很不完善，还未形成鼓励创新的机制；缺乏多样化的有效激励手段，人才资源配置的市场化还不能真正实现等等。
4.机遇不平等。在传统体制的影响下，劳动力市场的壁垒，特别是城乡壁垒仍然存在，对劳动力的歧视，如性别歧视、年龄歧视、身份歧视等不同程度地存在，某些行业的行政垄断使人才不能公平地进入这些行业进行竞争，限制了人力资源的有效利用。各种条块管理、部门所有、论资排辈、中庸保守、门户主义、小团体主义以及压制新人成长、排斥优秀人才等弊端仍制约着人才能力和潜力的发挥。
5.人力资源部门本身的能力不足。目前很多企业的人力资源部门定位不清，人员
素质弱，仍然沿袭传统的人事管理的作风，无法统筹管理整个公司的人力资源。人力资源部无法将公司和部门战略目标与人力资源战略相统一，各项人力资源管理理念和方法之间也难以达成有效的切合，导致各种方法在企业内部互相冲突，难以推行，造成人力资源开发与管理的混乱。
三、加强人力资源开发管理，促进企业可持续发展
1.改变观念,重视企业的人力资源问题。
从企业发展的战略高度，充分认识到人力资源在企业可持续发展战略中的地位和作用。进入21世纪以来，人类社会的经济技术形态已经由工业经济向知识经济转变。知识经济是以人类智力资源的占有、配置，以科学技术为主的知识的生产、分配和使用为主要因素的一种新型的经济形态。在知识经济时代，科技成为第一生产力，并且在生产中起着越来越重要的作用。企业的物质资本变得相对充裕，而企业中掌握着现代科技知识和技术的高科技人才却相对短缺；在知识经济时代，知识成为经济增长的内在因素，人在知识经济的发展中始终处于核心地位。知识经济要求企业员工充分发挥其主观能动性，发挥个人的潜能，才能使企业适应激烈的市场竞争。可见，人才已经成为知识经济的核心资源，谁拥有并且利用最优秀的人才，谁就能在市场竞争中立于不败之地。企业必须充分认识到人力资源在企业核心竞争力培育中的地位和作用，这是企业能够可持续发展的前提。
2.加大人才资本投资，认真实施人才工程。
加大人才资本投资，大力培养人才是保证人才资源开发最有效、最快捷的途径。实践证明，人力资源是所有资源中增值潜力最大、最具有投资价值的资源，人才投资也是所有投资中风险最小、收益最大的战略性投资。企业对人才的开发与管理应采取集约式发展，保证人才资本高投资、实现人才总量高增长、人才素质高提升、人才结构高协调，构筑人才资源的开发利用机制，增强人才的凝聚力与竞争力，促进企业快速发展。也可以通过社会、个人方面促进人力资源的开发，政府可以将人才开发专项资金纳入财政预算，设立人才开发专项经费为企业输送专业人员。个人可以按照自己的发展要求，自费进修各专业技术、科研创作。本着“谁投资、谁受益”的原则，从机制上促进对人才的开发利用，激发投资主体的积极性。
3.建立和完善适应市场经济需要的人才流动机制，优化人力资源配置。
人力资源市场制度体系的建立与完善，是提高企业人力资源开发利用水平的基础条件。市场经济条件下，人力资源的市场化社会化的核心是劳动力产权明晰化、劳动行为的主体化。只有承认和推动人力资本的商品化、市场化、社会化和价值化，才能实现人力资源的最佳配置和利用。建立健全劳动力市场管理体制和管理法规，逐步形成全国统一的劳动力大市场，促进劳动力合理、有序的流动。加快人才服务机构建设，努力形成符合市场经济需要的人才中介体制。鼓励人才“柔性流动”，激活人才存量，实现人才的技术交流、互补、双赢，达到资源共享。
4.深化人事和劳动用工制度，为企业人力资源开发营造良好的外部环境。 首先，必须努力建立公开、公平、竞争、择优的用人机制。要从制度上消除各种用人腐败的基础，使各种人才都能凭自身能力，在不同的岗位上发挥应有的作用。努力作到学有所用，人尽其才。其次，要按照市场经济规律进行企业的人力资源配置。人才资源在开发过程中的人力资本投入，形成了人力资本的价值。在一般情况下，人力资本投入是与人力资源所形成的价值及其所创造的社会财富成正比的。企业必须按照人力资源的价值量对人力资源进行科学的配置，不浪费人才，也不姑息庸才。这样，劳动者在失业风险和职业竞争压力下，就会不断学习，努力提高自身素质。随着企业市场化程度的提高，员工配置、人才引进都将依据市场法则，通过市场调节来决定最终取向。
人力资源能力建设是制约企业发展的瓶颈，也是企业可持续发展最关键和最核心的问题。现在，可持续发展已经成为全人类面向21世纪的共同选择，企业可持续发展的实质，就是既要考虑当前发展需要，又要考虑未来发展的需要，注重经济增长的同时要更加注重经济发展的后续性。只有重视人力资源开发，才能使企业真正的得到健康、稳固、长期的发展。
参考文献:
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3. 李啸尘. 《新人力资源管理》[M] 石油化工出版社，2版
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5.《企业人力资源开发与管理的现状与对策》，《中国企业报》，.06.05
6. 黄史P、潘新平.《企业改革与管理》 [M] 石油化工出版社, 202版
作者简介：张楠，女，汉族，1980----，辽宁沈阳人，贵州大学管理学院企业管理2003级研究生，人力资源开发管理方向
篇7：企业员工培训与人力资源开发
我国企业对人的管理，从最初的人事发展到现在的人力资源，这一变化在许多企业只是旧瓶装新酒，要真正建立起现代人力资源管理体系，必须抓住人力资源管理的核心环节――开发。
开发的含义是指对处于潜在、低效、未利用、原始状态的事物进行开拓发展。
人力资源开发宏观的含义包括两个方面：一方面对目前尚未成为人力的人力资源部分开发潜能与素质，比如通过学校教育，使未成年人成为符合社会需要的人才；另一方面是对目前已是人力的部分，进一步提高能力与素质，比如企业人力资源开发。微观的人力资源开发指企业扩大人力资源数量，提高人力资源质量，激发人力资源活力、调整人力资源结构，优化人力资源环境的活动。本文所研究的是微观层面的开发，即企业的人力资源开发。
企业人力资源开发常见的途径有招聘、激励、薪酬、培训等。其中，培训与人力资源开发的关系最为直接，可以说，培训就是一项人力资源开发活动。随着对人力资源重要性认识的加深，培训受到了所有企业的空前重视。以美国企业为例，从2001年开始，美国每年用在培训方面的总预算约600亿美元，平均每年比上一年增长5%；平均每个员工用在学习上的投资都在1000美元以上；100个大型组织，比如通用、摩托罗拉等，更是将工资的大约4%用在培训上，相当于每个员工每年65小时的培训投资；统计数据表明，摩托罗拉公司每1美元培训费可以在3年以内实现40美元的生产效益。综合来说，企业员工培训是企业适应环境变化，增强竞争能力，实现可持续发展的需要，是满足员工自身发展，增强员工归属感和使命感，提高员工综合素质的需要。
培训是指培养和训练。员工培训是指企业有计划、有组织实施的系统学习和挖掘潜力的行为过程，通过员工知识、技能、态度及行为发生定向改进以及潜力发挥，确保员工能够按照预期的标准或水平完成工作任务。员工培训是企业优化人力资源结构，拥有高素质人才的重要手段。但是，根据对《中国人才》杂志近五年的研究论文进行数据统计，大约有40.8%的论文主题是关于企业人员培训的。这从另一个角度表明，企业培训在逐步受到研究领域和企业重视的同时，还存在很多问题。主要可以总结为以下几点：
1.培训理念落后。从中国企业现阶段的培训来看，大部分企业采取的是“取中间去两头”，即：抓住员工职业生涯的黄金阶段进行培训，这样投资少，见效快。但是这种理念会制约企业的可持续发展。因为企业员工的能力和素质直接决定企业的竞争力，这种中间培训的理念，会导致员工职业发展过程影响企业的经营策略和发展战略。从培训内容来看，现有的培训只注重对工作能力和工作中所需技能，虽然这样见效快，针对性强，但缺乏长远性。
2.培训机制不完善。目前，大部分企业培训工作处于“头痛医头脚痛医脚”的状况，连海尔公司培训工作的原则都是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。”这就将培训这种前瞻性的行为变成了查漏补缺的行为。造成这一问题的主要原因是企业忽视了培训需求环节的分析，没有根据企业的发展战略制订出合理的培训计划。
3.培训计划不健全。企业培训是一项复杂的工作，应该有一个完善的计划，包括前期准备、中间执行和后期考核。如课程的安排、培训人员、时间、场所的确定等，这些工作如果准备不充分，就会影响培训的质量和进程。中间培训过程中，课程跟踪也是影响培训效果的主要因素之一，
在培训结束后，忽略培训效果的评价，常常会导致企业的培训管理行为在培训结束后随之停止。有的企业即使有培训效果的评价，也只是做一些简单的问卷调查和考试，并没有根据员工在培训后实际绩效和行为的改变来进行投资收益的评价。以上这些环节的缺失或忽略，使培训在人力资源开发过程中发挥不出应有的作用，
为解决以上问题，科学有效的企业员工培训应做到以下几点：
1.树立新的培训理念。首先，树立“培训是人力资本增值源泉”的理念，进一步提高企业领导对培训工作重要性的认识，真正意识到员工培训是现代企业生存、竞争、发展的基础。其次，对员工的培训应该是终身过程，使员工在任何职业生涯阶段都可以发挥作用。第三，变单一的工作能力培训为综合型培训，在对工作能力和技能进行培训的同时，还必须注重对学习态度、创新能力等进行协同性开发。
培训可以使员工不断提高工作能力，提升自身素质，实现自我价值，增强归属感和忠诚度。哈佛大学的一项研究表明，员工满意度每提高5%，企业的盈利会随之提高25%.康柏公司中国区的总裁俞新昌有一句名言是“一个好的公司首先要让员工满意”.北京大学梁均平教授说：“员工的满意度是他从企业得到的内在报酬，这种内在报酬会增添员工对企业的凝聚力和归属感”.
2.建立科学系统的员工培训体系。逐步建立系统化的员工培训体系，对员工培训进行规范化、制度化管理。完整系统的员工培训模型应该符合PDCA循环，包括准备阶段、培训阶段、评价阶段和反馈阶段。对于整个培训过程都要进行监督评价，评价的目的是发现问题，根据问题的反馈信息进行下一轮培训的准备工作。
3.重视培训需求分析。培训需求反映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距，对培训需求的分析就是判断是否要培训，以及什么人接受培训、培训什么内容、采取什么方式。这个过程既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的标准和基础。
培训需求分析是培训活动展开的首要环节，是使培训工作实现准确、及时和有效性的主要保障。企业能否作出准确的培训决策，培训需求分析至关重要。
4.严格考核，注重效果。培训效果的评价在整个培训过程中非常重要，通过培训效果的评价，我们可以得到如下信息：培训及时性信息、培训目的设定合理与否的信息、培训内容与形式方面的信息、教材与教师选定方面的信息、培训时间与场地选定方面的信息、受训群体选择方面的信息、培训组织与管理方面的信息、培训的技能、态度与绩效方面的信息、投资回报率的相关信息等。
培训效果评价包括对对经过培训后的员工边际产出与工资收入的比较，对企业组织发展、企业管理发展和个人职业发展的变化情况评价，以及受训后员工在知识、技能、态度等方面变化的评估。企业对员工培训是要花费成本的，从投资回报率角度来说这些费用应该用在对企业创新有巨大愿意上的项目更为合算。要加强培训效果的评价考核，通过将接受培训后职工产生的经济效益与未接受培训员工所获得的经济效益进行对比
综上所述，企业要真正在人力资源管理活动中实现对人力资源的开发，首先要树立全新人力资源开发的理念，将培训作为企业文化的重要组成部分。其次要完善培训体系，通过科学的培训体系将培训活动加以落实和固化。第三要重视培训需求的分析和效果的评价考核，把好这两关是完成培训工作的关键。
当前是知识经济时代，企业面临着来自外界的更多的冲击与挑战。要想在激烈的竞争中生存发展，人才是关键。做好企业员工的培训和人力资源开发，尊重员工、关心员工的发展，才会使企业在竞争立于不败之地。
