渠道扁平化的冷思考（集锦8篇）

“我是萝卜吗”通过精心收集，向本站投稿了8篇渠道扁平化的冷思考，下面是小编为大家推荐的渠道扁平化的冷思考，欢迎大家分享。

篇1：渠道扁平化的冷思考

最近两年，美容行业激烈的竞争遍及产品开发、销售策划、网络建设、通路管理、售后服务等各个角落，尤其是关于产品差异化和渠道扁平化的“两化”建设呼声越来越大，似乎用差异化来强化产品竞争力，用扁平化来强化终端影响力就足以“致胜终端”。

代理制作为美容化妆品市场的主要销售通路，已经被沿用了20多年，对推动行业的发展起到了重要的作用，但终究也有它不可避免的弊端

尽管，一直宣扬要深化渠道改革、实现渠道扁平化的企业越来越多，但放眼行业真正渠道扁平起来而且运作顺畅的企业几乎没有。是什么原因让这种公认的趋势没有愈演愈烈，反而是出现了“雷声大雨点小”的局面？这样一种新型的销售模式究竟在厂家、代理商和美容院之间是一种技术革新还是根本性革命，这也是个值得探讨的话题。

什么是渠道“扁平”？

简而言之，渠道扁平化就是简化产品销售的中间环节，保障产品从生产商（厂家）到消费者之间的供应系统高效无损耗运作。达到节省成本，优化资源配置，提高营运效率，保障信息沟通的目的，从而实现企业的可持续发展。

过去的代理商，相当于权力巨大的一方诸侯，因为它完全代表厂家在做市场，在分销中“物流、服务、信息”三位一体，可是在实际的市场管理过程中，管理非常粗放，除了前期开拓之外后期的市场深耕做得不够到位。

一旦建立扁平化渠道，代理商主要是作为物流平台存在，原来的服务和信息平台将被削减。于是，由厂家制订的服务标准，在促销、招商、培训、店务管理方面统一支持。在信息的沟通，收集与反馈方面也将通过规范的程序来管理，避免过去代理商与厂家之间信息交流不对称的局面。

譬如说有些广州的厂家，直接设立广东部来面对美容院开展运作；或者在内地市场取消省代，只做市级代理，都可以说是对“渠道扁平化”的积极探索。

渠道为何要“扁平”？

师出必有名，渠道变革事关企业兴衰成败，采取渠道扁平化还是传统体制的缺陷束缚了企业发展所致，

那么，到底渠道扁平化有什么好处？

好处一：减少流通环节，增加利润率。

长期以来，国内的美容化妆品企业一直沿用多层次架构的垂直调控销售模式，一个产品从厂家到消费者手里要经过“厂家、省代、分销商、加盟店、顾客”五个环节，对比直销模式的“厂家、顾客”来看，中间流通环节的增加无疑在降低渠道的效率，延误产品到达消费者手中的时间，物流费用在增加，资金周转周期加长，利润随之摊薄。如果把代理商环节的利润节省下来，既让利给消费者来提高产品的购买力，也可以让利给美容院来提高其忠诚度。

好处二：强化终端影响，减少损耗度。

对企业而言，渠道扁平化不仅拉近了生产者与美容院、顾客之间的距离，而且还是实现培训、促销、招商等服务的有效到达。可是长期以来，厂家提供的服务都是借代理商之手来完成，于是代理商可以轻易的截留活动促销品。而且，代理商的市场运作水平普遍不高，胃口却越来越大，让厂家难以招架。就算厂家投入大量人力、物力做推广活动，经过代理商一转手，真正能到达终端的东西更是大打折扣。

好处三：提高网络质量，降低风险性。

代理商的多品牌运作方式，会让一些优质美容院会按他的意愿做其重点推广的品牌，对于其他厂家来说无异于谋杀。一个代理商的倒戈会让整个区域的美容院全军覆没，当年的开国功臣转眼间成了乱臣贼子。如果厂家直接与美容院沟通，能及时的制定完善的市场开拓方案，提供优质的培训和技术，还能把终端出现的问题迅速推广到全国，把品牌的口碑直接建立在目标群中。就算有个别终端的流失，也不至于像代理商流失一样影响大局。

好处四：加强信息沟通，避免趋利性。

代理商的趋利性决定了他在同时面临几个品牌的促销方案时，更多考虑的是配赠比率，而不是操作性。在具体的执行过程中，代理商往往也会进行调整，按自己的习惯而非品牌的需要来执行，甚至是干脆弃之不理，厂家根本就无法对市场进行操控。如果厂家直接面对美容院，营销政策可以准确无误的传达到终端，反馈信息也能够及时的返回厂家，从而保障了厂家在市场运作中不脱离实际，能更有效的把握商机。

篇2：解读渠道扁平化

“国内大部分企业的竞争模式是低级的，就是所谓的价格竞争，当这样的方式成为主流，大家就会考虑通过压缩渠道来实现成本优势。”加拿大采购管理协会中国首席顾问王大勇的这番话，或许可以解释为什么这几年“渠道扁平化”成为了一个热门词汇。

在另一位渠道管理专家，毕博咨询公司总监王承华看来，诸如互联网的发展、物流网络的发展和终端渠道的成熟等众多因素，都在推动着“渠道扁平化”这一发展趋势，而扁平化所带来的内部销售架构的扩张，对公司的渠道管理能力将会构成一个巨大的挑战。

世界经理人网站“专题讨论”栏目最近就“渠道扁平化”问题组织网站用户展开讨论，得到了用户的积极回应。就大家关注的问题，我们请教了这两位专家。

扁平化是销售层次的压缩

在“渠道扁平化”这一语境里，“渠道”指的是什么？

王大勇：当企业规模变大，市场覆盖放宽后，它无法独立完成销售。这时，就得借助总代理、经销商、分销商这样的机构来参与，层次也就多了。所以，“渠道” 从某种意义来说，是销售的层次化状态。当然，“渠道”也可以有狭隘的理解，很多企业都需要有机构来帮他做产品输出，这样的“合作伙伴”也叫“渠道”。但现在更倾向于理解成“层次化”，只有这种理解，才会涉及到“扁平化”问题。

王承华：渠道是供应链的一部分。供应链有两端：一端在工厂制造之前，主要由工厂的采购部、计划部承担；另一端是产品被生产出来后，从工厂到客户之间的部分，一般由销售公司来承担。简单地讲，变成成品以后的供应链上的问题就是渠道的问题了。

渠道主要有五大功能：营销、物流、销售、服务和融资。在产品进入市场的早期，渠道的营销功能比较重要，企业须要教育大众来接受他们的产品。当市场渐渐成熟，渠道的物流功能就大些。现在物流公司发展很迅速，而且他们不但提供配送，还提供服务。例如，东芝电脑在美国就是由UPS帮他们修理而不是拿回到日本修的。所以，几年前国外就有这样的讨论了：渠道会不会消亡？如果营销和销售功能不强的话，渠道被物流公司代替的可能性很大。另外，渠道的融资功能很少人谈及，但事实上，渠道中有两块对融资影响很大的地方：库存和应收账款。

怎么来定义“渠道扁平化”？

王大勇：我个人理解，“扁平化”就是销售层次的压缩。这里特别要注意的就是，“扁平化”不能和“直销”划等号。“直销”如果层次很多的话，就不扁平了。

王承华：我认为，主要有两层含义。第一，从厂商到消费者之间层级的压缩，由原来的层层代理，向厂商和零售商直接交易（Direct to Retail）发展。这个过程一直在进行中。当然，有些行业其实已经比较定型了。比如汽车行业，它的渠道模式基本就是“汽车厂商―物流公司―4S店”，这个模式在上世纪六七十年代的美国就形成了，到现在几乎没怎么变。

其他行业，变化最快的是高科技行业。以手机为例，几年前我们看到的模式基上本是全国代理、省级代理、市级代理、县级代理等等，最基本的是两三层，然后再去找最终的分销商。但是现在已经有点像汽车的渠道模式了，很多厂商在直接供货给专卖店。

第二层含义是指改变终端的销售模式，通常新的终端销售模式以直销的方式出现。

“渠道扁平化”的表现形式主要有哪些？

王大勇：包括电话营销，B2B和B2C电子商务，以及直销。

王承华：从扁平的第一个含义来看，主要的表现形式是厂商和零售商直接交易（Direct to Retail）。在美国的手机行业，这个比例是60%―70%，在中国是30%。从扁平的另外一个意义来讲，有几个趋势或者尝试：1、直销店、直营店或者品牌店会越来越多，但不会成为主流，因为制造企业毕竟不是零售企业，零售业是另外一个行业，制造企业最主要还是做品牌的宣传和推广；2、网络销售，这与公司的运营模式和公司的决心有关；3、电话销售。

扁平化程度因市场而异

哪些行业适合扁平化的销售模式？

王承华：这和企业产品的生命周期以及市场的成熟度有关。

如果产品是高增值的，相对利润比较丰厚，大家都会趋向于做一个简单的解决方案。当利润非常大的时候，公司一般不会太在意渠道的效率是否很高、被渠道商吃掉的利润是否很多。今天看到的PC、手机、照相机大量的扁平化趋势，其实跟他们的生命周期有很大的关系。当产品大众化之后，利润率不断降低，厂商的销售队伍、整个渠道、终端销售，都经历了重新组合的过程。

另外，相对来讲，量越大越容易做扁平化。就我熟悉的汽车行业来讲，如果一个汽车公司一年只在中国卖十几辆汽车，他肯定找代理商而没有必要自己建渠道。

王大勇：渠道是否扁平化还和产品面向的市场类型有关。一般来讲，市场分成两种：企业市场和消费市场。前者面对机构，后者面对个人、家庭。显然这两个市场的客户数量是完全不同的，企业市场的客户数量远远少于消费市场。面向企业市场的产品，标的一般都比较大，比如医疗器械、轮胎、发动机等等，一个单独客户的年消耗量也会比较大。在这种情况下，用“直销”的方式去运作还是有优势的。

另外有一些消费品企业，比如达芙妮，它们有很多专卖店，在家_乐福里都辟有“店中店”。这和达芙妮的产品线较宽有关。如果它们只生产童鞋，请问，它们还能开专营店吗？我看有压力！因为这样的话受众太少。

但达芙妮做女鞋，已经把鞋子消费者的80%都抓到了。男人买鞋很少，我一年只买两双鞋，但我太太一年要买好几双鞋，消费力是不一样的。达芙妮既生产年轻人时尚的鞋子，也生产适合白领的比较庄重的鞋子，覆盖面很宽。因此，它选择这种扁平化运营模式可以支撑它的生存，也利于品牌营造。这种产品毛利率很高，量也很大，所以可以走扁平化的专营路线，

扁平化利弊关键看管理

“渠道扁平化”会给企业带来哪些好处，又会带来哪些负面影响？

王大勇：“扁平化”只是一种声音，并不是每一个企业都要扁平化。很多企业想扁平化，但无法实现，所以还是多层次的营销模式。“扁平化”的好处，一个是能体现出价格的优势，因为层次越多，每个企业都想从中渔利，加上各自的运营成本，落到消费者手里的产品价格都会高。压缩层次以后就会有价格优势。第二，“扁平化”以后能和市场、客户接得更近，这样消费者究竟需要什么、对产品有怎样的评价、反映，都能够很快地回馈到企业内部，销售部才能更快地窥见到消费者对市场、产品或者服务的态度到底是什么。同时，也能更好地感受竞争的变化和需求的变化。

但是另一方面，“扁平化”后，网络中的合作伙伴数量会被压缩，这对企业覆盖市场的能力提出了一种新的挑战：在这么有限的层次下，如何才能面对市场？供给能否顺畅地支撑？

所以，“扁平化”有利有弊，关键要看企业的管理模式。

Dell就是典型的扁平模式，它没有渠道，点对点，我们都通过网上下单直接买东西。和Dell相对应的联想就是层次化的。现在联想的触角已伸向县、乡级了，这就意味着它起码有三层。Dell直接面向客户有价格优势，能更快地获取客户信息，了解客户的变化。但是对客户的把握就不一定更好，尤其在非市场化行为比较多的市场状态下，很多是靠关系营销，Dell这种模式就很难应对了。联想的模式中有很多伙伴，有很丰富的社会网络和关系网络，更容易实现大单的销售。这两个企业都在很好地生存，你说谁好谁坏？各有利弊吧！

另外，“直销”这条路，仿佛渠道扁了，末端销售更顺畅了，但风险是很大的，投资也很大。从供应链运营的角度来看，“直销”的中间层次多了以后，库存就会成为一个难题。每一个层次都可能需要一个库存储备来应对变化，这会使销售末端网络的库存量放大，给企业的运营成本带来压力与风险。尤其像IT、通讯等产品价值变化很快的行业，压力更大。

目前看，家电这个行业形成了一个奇特的现象―“渠道”，也就是家电大卖场反过来制约生产企业了。但家电企业走专营路线的话，恐怕也会出现问题，因为这很难满足消费者的“比较”购物心理。他不能立刻实现比价，因此很难立即下决心实施一次购买。而在家电大卖场，可以轻松地对比十几个品牌。

王承华：正如我刚才所说，渠道之所以存在，很重要的原因是它的融资功能。厂商向经销商出售产品，就收回了所售产品的价值，增加了自身的流动资金，并且不再需要承担这部分产品的库存费用。所以，中间渠道的存在，一定程度上缓解了生产厂家的财务压力，降低了厂家的经营风险。

但我们的客户曾经做过计算，如果是一个成熟的扁平模式，整个库存和应收账款都控制得非常好的话，虽然厂家要自己负担销售过程中的所有费用，这些费用的总和还是有可能比代理模式下，由经销商与厂家共同承担的费用总和少。

所以说，整个渠道理顺之后，扁平化更省资金。因为大部分资金花在库存上。供应链管理最大的课题就是怎么把库存降下来又保证架上不缺货。这是对矛盾，但还是有办法来平衡的。

“渠道扁平化”对企业的内部管理提出了怎样的要求呢？

王承华：你经常看到，当一个企业在实施扁平化的时候，内部的销售架构在扩张，所以这本身就有一个平衡问题。扁平化要求公司从技术手段上提升管理能力。从前你可能只需管理几十个几百个分销商，但现在可能得管理更多自己的店面。

王大勇：从“直销”的角度来讲，企业的控制力会加强，但管理面会扩大，管理难度会加大。而且扁平化以后触角量会减小，那么企业对市场的控制力、影响力也会减小，对末端的控制会消耗更多的资源，这可能导致内部资源失衡。同时，由于扁平化要实现库存减少这个目标，还会相应引发快速响应这个要求，包括对信息系统的有效配置，这都会对企业的管理提出更高的要求，不是一般企业可以达到的。

此外，企业的组织架构也得做出调整。以前都是多层级，CEO、副总、总监，副总监，经理、副经理、主管、副主管，层次可能有七八层，最后才到业务员。指令的下达需要很长时间，而且中间会被扭曲，市场的信息被捕捉到以后传输上来也会被扭曲，而且传输得慢，等上面做出决策以后，情况早就变了。渠道扁平化和组织扁平化两者之间有很密切的关系，末端扁平以后，必然要求公司内部组织结构的扁平，两者必须匹配。

扁平化易量变难质变

“扁平化”会成为一种趋势吗？

王承华：我认为，有很多因素在推动这一趋势，比如互联网的发展、物流网络的发展、终端渠道的成熟。所以，相对来讲，企业可以有这个资源去直接面对终端销售。从大的环境来讲，现在公司的利润压力也比以前大许多，大家都在考虑怎样最有效地提高资本的利用率。我们看到，许多跨国企业在中国已经不再使用代理公司了，这主要是因为：第一，随着在中国市场份额的扩大，大公司要自己做市场，不需要再依赖代理了；第二，下级市场比较成熟了，可以自己去面对风险较小的分销公司；第三，收回更多利润的风险在降低。

我们常说地球在变小。从运输的时间到信息的传递，大家都感到地球在变小，渠道的扁平是地球变小的一部分。随着中国市场的成熟、发展，市场的量放大之后，渠道正规化、理性化的一部分可能是扁平化。从大的趋势来讲，“扁”是一定的，但采用怎样的架构，得看企业各自的状况了。

电话、网络销售会随着消费的需求、消费信用体系的建立、社会节奏的加快慢慢变多，但传统的零售模式还会占据很大的比例。网络、电话销售要达到国外的水平还是要一段时间，这跟我们的人口密度有关。相对来讲，网络销售、电话销售在人口密度小的国家更流行一些。另外，随着大型零售终端的发展，沃尔玛效应会慢慢显现出来。也就是说，厂商和零售商直接交易会变得越来越重要。

王大勇：从量变上来看，扁平化可能会是一种趋势。但企业的运行受环境制约，不是靠想象就能完成的。企业的惯性也很难打破，所以质变的可能性不大。

比如电子商务，面对企业市场，它短期内很难体现出价值。那面对消费市场呢？如果产品价格很高，谁敢通过网络购买啊？标的大，而且非标准化的东西，比如衣服，就很难卖！颜色怎么界定？大小合适与否怎么来界定？只有一些标准化的产品，价值量又比较小，像CD、书，没什么风险，人们才放心从网上购买。所以，这得看产品，有些产品很难通过网络来营销。

如果采用直营的话，就要看企业的商业模式和管理系统是否已经达到足以支撑零库存的状态。这是每一个企业家的梦想，但能否实现就得看有没有这个能力，有没有足够的资源，而且，敢不敢冒这个风险！

篇3：渠道扁平化新语

近期在营销界传得沸沸扬扬的渠道问题，就是指渠道扁平化引发的营运费用和团队管理失控、利润指标无法达成，我想我们需要为这扁平设计个度。这度是什么决定的呢？

我们回到原点思考，渠道的存在，是由于交易的需要。最初时，一个牵着羊的人和一个牵着牛的人为了各自的需求作个交易。当初，他们交易是最为直接的、最为简单的。当然，那时的渠道表现为最短的，也是最扁平化的。消费者（用户）到消费者（用户）的渠道模式，也可以理解成生产商到生产商的渠道模式。这是局限于当初的有限的商品和交通条件。

当商品日益丰富、同质化竞争的加剧、消费群体的扩大和物流效率的提升。渠道如何完成她原来的使命？如何变革渠道模式来适应这种市场需求？简单来说，如何实现快速将商品传到消费者（用户）手中？这将成为企业竞争的成败的关键。因此产生了渠道扁平化的概念。

其实渠道扁平化的表现形式是多样化的，或者说，渠道扁平化有不同的深度。

一、 绝对扁平化。这就是最原始的交易方式，到了科技知识膨胀的今天，她也有新的表现形式，那就是如网站订单、短信订单、 等等模式。简单表达就是：生产商DD消费者（用户）。在这种模式里，生产商是通过中介媒体将商品信息传播到消费者，让消费者选择购买。理论上，假如生产商可以直接将商品传到消费者或用户的手上，那中间多余的渠道层级是没有存在的意义。这里需要挑战传统的购物习惯、解决消费者的消费体验感知能力和庞大的物流配送能力。我们可以看到，淘宝网推出的“试衣室”，让消费者可以通过3D效果、更换颜色、款式、尺寸等，不同角度，让消费者有身临其境的感觉，有新鲜、接近真实的体验效果；我们也可以看到，越来越多的优质物流企业涌现。从各方面支撑这种渠道模式。随着科技的不断创新和物流系统的强大，生产商DD消费者，会越来越被企业所运用。

二、 区域扁平化。这是目前最常用、最普遍的一种扁平模式。就是按区域划分，把业务分成若干个销售单元，生产商DD经销商DD零售商DD消费者（用户）。这种模式关键在于经销商直接到达零售商。因为这是从生产商DD经销商DD批发商DD零售商DD消费者（用户）模式里演变出来的。这种模式的特点：

1、经销商综合实力小。这种渠道扁平，一般情况下，在选择经销商时，会从一线城市的客户转向二、三线城市的客户，甚至是县村级的客户，所以新经销商是随着下移而实力变小。

2、经销商更多是承担物流的角色，

当区域越圈越小、越来越扁平，也就意味着经销商数量越来越多，渠道冲突也易瞬间爆发，生产商为了平衡渠道客户间的利润，在选择经销商时更多是考虑其配送能力，而非市场扩展能力。

3、业务量的增长更多依赖生产商自己的销售团队。渠道下移，本身就是要求服务更加贴近零售商，“终端为王”为主要指导思想。强调业务员的拜访规律和绩效。

4、业务员数量随业务覆盖面扩大而增加。随之而来的是管理成本在增加，管理系统需要能支持大规模运作的需求。

综上所述，商品销量大和周转速度快，执行力强的企业可以选择此模式。当然生产商需要有强大的管理系统。

三、 SKU扁平化。这种模式以生产商DD经销商DD批发商DD零售商DD消费者（用户）形式出现。这里关键在于经销商，综合实力越强越好，承担渠道所有功能：物流、资金、信贷、拓展、分销、售后服务。在产品为导向或是以技术领先为主要竞争力的企业，由于资源和人力的投放会倾斜在产品技术革新上，相对渠道维护和市场拓展方面有所限制。这会产生产品线越来越丰富，与市场跟进人员不足的客观矛盾。在这种情形下，采用SKU扁平的模式，把不同的SKU分配给不同的经销商经营，能缓冲渠道矛盾，同时能让产品销售更专注。在经销商转型的时期、在生产商没有足够能力直接服务销售终端或消费者（用户）的时候，生产商依靠经销商自身的实力，给予经销商肯定的地位和充分的认可，让经销商统筹产品在区域的销售网点分布，并积极参与到产品的推广活动中。生产商提供给经销商培训服务，促使经销商变得更加有效率地服务市场和渠道。IBM在这方面就有新的举措。这样有利于稳固生产商和经销商的依赖合作关系。但同时，采用SKU扁平的模式，生产商需要做好下游客户的产品整合，包括在销售末端的品牌整合推广，建立消费者（用户）对品牌的喜好，从而扩展到对所有SKU的认可。

渠道扁平化，也就是说在各生产商追求更接近销售终端、更接近消费者（用户）的时候，在经销商的层面，也随着产生不同的发展路线分化：一部分经销商会依托其物流和原有的销售网络优势，向物流平台的方向发展，帮助生产商进行分销派送产品，实现物流网络的模式，当中一些经销商可能会走向实业（自创品牌，生产同类型的产品），通过已建立的物流网络，可以顺利达成销售分流，从而获得更高的利润；另一部分经销商会在局部区域，甚至跨区域直接建立连锁形式的零售网点，直接服务消费者（用户）。所以说，渠道扁平化并不完全等同生产商离经销商越来越远了，更不是把经销商抛弃了。

消费者（用户）在变，市场在变，渠道随之而变。没有固定的渠道模式，渠道扁平化的表现形式也在变，片面地理解渠道扁平化模式，将会让生产商陷入管理高成本和复杂的渠道矛盾当中。追求渠道长胜，那就是需要我们时刻保持多样的、多元的、更贴近消费者（用户）的思维方式。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：zwy8133@163.com

篇4：IT渠道扁平化的研究

关于IT渠道扁平化的研究

前者是指渠道发展的过程，后者则是指处于扁平状态的渠道。渠道扁平化是自以来IT行业一个比较热销的概念，展示了IT渠道发展过程的一种趋势。扁平化渠道则是IT厂商追求的渠道状态，是一个相对的概念。DELL的直销渠道可以视为一种最为扁平的状态；而方正的只有一层经销或代理商的渠道则为典型的一种渠道状态，这是相对传统的立体化多层分销渠道而言的，也是今后长期发展的渠道状态。目前更为多见的扁平化渠道则是一种过渡型的混合型渠道。

二、扁平化渠道的构成类型

在IT行业，扁平化渠道可以划分为三种状态。第一种是有两层以上的中间渠道，但是相对原有传统渠道进行过扁平化改造的渠道体系状态；第二种是只有一层中间渠道的扁平渠道，是截止当前仍在发展的最为典型的扁平渠道状态；第三种是所谓的直销渠道，也包括几种不同的情况。

1、纯扁平化渠道－只有一层中间渠道

系统集成商（SI）国外的IT厂商尤其是管理软件厂商都将系统集成商及咨询服务商作为其渠道构成中的重要内容。当前的系统集成商多为从厂商直接进货的渠道，他们一般直接面对用户，不同于具有集成功能的分销商，他们为用户提供贴身服务。

独立软件开发商（ISV）在客户的IT需求中，能够满足客户需求的软件开发厂商成为与其它IT厂商合作的特殊渠道，由于其对满足客户的管理等应用方面，需要有硬件系统方案的支持，因而，成为IT厂商选择的渠道伙伴。

解决方案提供商（ASP）由于客户的需求上升到解决特定方面的问题的高度，解决方案提供商受到更多用户的欢迎。

咨询服务提供商，充当技术、管理专家的第三方服务渠道成为当前市场需求的另外一个热点。

普通产品代理商（区域、行业），只销售产品或服务本身而不进行增值的末端区域或行业代理，构成厂商传统渠道中扁平化所留下来的另一部分。

网站代理销售商，网络销售的代理商是以电子化方式为厂商代理销售产品的另一类渠道。

商场等卖场，商场、专柜及大卖场是IT厂商关注的另外一种扁平化渠道，以来卖场和商场的渠道受到瞩目。

连锁专卖店，尤其对于消费类产品，这类渠道尤其受到厂商的重视，一直是不同IT厂商所关注的重要渠道。

2、有两层以上中间渠道的扁平化渠道

总代理商区域代理商：IT厂商由于自身从事渠道销售的经验及能力限制，选择了总代理商进行渠道销售，有的甚至是独家总代理，依据不同的产品授予独家代理权是部分国外厂商在国内市场的策略之一。这部分IT厂商的渠道扁平化问题则很大程度上是由总代理根据需要进行的，同时，国外厂商自身也在尝试设立新的直接销售渠道。区域销售渠道的发展是IT厂商进入新的边缘低级别市场的举动，国外的IBM的星计划与原康柏的红旗计划都是这方面的代表。而国内厂商由于自身限制，也在较大程度上使用了区域渠道延伸的扁平化渠道策略。

在渠道扁平化发展的过程中，这类渠道的部分总代理将继续更好地发挥分销、物流等职能，而同时发展适合其自身情况的SI、ASP等增值业务，将自身渠道体系的运作效率在新的市场竞争中逐步提高。

3、直销渠道

人员直接销售，这类销售渠道是目前DELL所执行的一种较为成功的渠道模式，业务人员直接销售增加了厂商与客户直接接触的机会，最大

化的缩短了中间流程，虽然其对市场覆盖面难以在短期内与渠道销售相比，但是在激烈的市场竞争环境中，其生存与发展的优势也是显而易见的。

自有网站推广销售，伴随网络经济的发展，DELL在全球创造了网络销售的成功先例，虽然短期内这类渠道还无足轻重，但随网络经济的长期发展及国民消费习惯的发展，这部分渠道所带来的销售将会逐渐增加。

电话销售，800电话销售成为DELL等部分厂商为代表的厂商所尝试的销售渠道之一，随中国通讯设施、交通设施、相关的技术服务设施的进一步完善，电话销售将是构成未来IT直销体系的一个重要组成。

自有销售体系的销售：以适当产权操作的店面销售等都是直销渠道长期发展过程中的表现形式。

三、渠道扁平化发展的现状

以上各类渠道发展在IT企业发展的现状表现为：

1、纯扁平渠道

到目前为止，真正实现完全的纯扁平渠道的IT厂商很少，据赛迪顾问对相关厂商的地不完全统计其比率很低，而且其中部分厂商还或多或少的存在直销或者是更多层渠道的情况。其中各种渠道类型在不同的IT厂商中分布有所区别，对于计算机硬件厂商，传统渠道仍占相当大的比例，而系统集成商或是传统渠道的系统集成功能正在得到更多重视。对于软件厂商，随着企业市场、行业市场需求的变化，增值化渠道，尤其是管理咨询与系统集成等渠道更是受到重视。通信类的厂商该种渠道模式的建设方面，表现较计算机硬件厂商稍差，仍处于较长远的规划中。对其进行总体情况进行不完全统计得出如下图所示的分布情况。

图1计算机硬件厂商的各类渠道分布情况

图2软件类厂商的各类渠道分布情况

图3通讯类厂商各类渠道的分布情况

3、两层以上中间渠道的扁平渠道

20区域渠道的发展成为各主要PC厂商在扁平化方面的渠道动作之一。各主要IT厂商对区域渠道采用区域总代的策略，与部分厂商的发挥区域平台作用的分支机构发挥了类似的作用，只是其运作机制上与厂商分支机构有较大区别。区域总代或分销设立的同时，厂商逐渐减少全国性总代理的数量，或者是转变全国性总代理的职能，减少不必要的渠道运作环节，提高渠道运作效率。

3、直销渠道

截止目前，各主要IT厂商采用对各类直销渠道的利用情况如下图4所示。实际上，目前国内IT行业进行直销的比率还是较低的，据赛迪顾问的相关统计，其比率占总体销售的不足20%。使用直销渠道的IT厂商除去计算机方面的DELL外，其它软件及硬件厂商都有应用，而部分区域性的小规模IT厂商则仍处于初级的.直销阶段。

图4各类直销渠道的使用分布情况

四、渠道扁平化的实现过程

渠道扁平化实现是需要有一定的支撑基础的，DELL的成功是长久以来所积淀的优势，IBM或HP可能会积淀自己的优势，可对于直销，则积淀恰为一种劣势，其养成及发展要有一个改变过程，而且直销也未必成为所有厂商的最佳选择。同样，扁平化渠道的其它状态的实现都是需要有一个转变与积淀的过程，并需要在这一过程中建立相关的支持机制，包括相关的制度及文化的积淀过程。比如近两年一起发展变化中的方正渠道体系成为典型的扁平化渠道的代表，也是与方正电子到方正科技发展过程中的大区分公司工作平台机制相适应的产物。要取得渠道扁平化的成功必须经过一个积淀的过程。

自上而下的渠道扁平化过程，由于厂商面对更为激烈的市场竞争，为保证渠道的利益，厂商主动地调整渠道规划，实现扁平化，一是表现在从渠道环节上的压短，再就是表现在渠道覆盖上的压扁，同时还规划着渠道职能的专业化分工与演变。

五、渠道扁平化的方向

主要从当前IT渠道扁平化发展的态势来看，其发展方向主要表现为以下几点：

・演变方向之一：传统渠道层级的压缩

市场竞争的推动，一方面是使厂商在主动调整自身渠道的取向，主动将中间渠道压扁。表现在：取消总代理，发展区域代理；取消分销商，发展连锁经销专卖店；发展行业代理商；发展OEM销售等。

・演变方向之二：增值代理的发展

发展系统集成商(SI)，包括硬件系统集成商、软件系统集成商；发展咨询服务商，解决方案提供商（SP）、管理咨询提供商、实施咨询提供商等；发展独立软件平台商等。

・演变方向之三：商场与专卖渠道的加入

年以来国美、苏宁电器等相继打入电脑市场，给IT行业渠道的发展带来新的机会与挑战。而2001年宏图三胞的卖场的发展，表现出了电脑卖场销售的优势。

・演变方向之四：直销渠道的发展

在各种直销渠道方式中，DELL所采用的直销模式是当前主要厂商渠道所要参考的对象有之一，而其它的靠品牌自有产权专卖店销售，或是产品展示店等进行销售则是相当的多的现有IT厂商可以选用的渠道。

六、渠道扁平化的效果

扁平化对于厂商的销售所带来的影响应该是最为直接的影响；渠道扁平化是适应市场竞争而进行的，定位于销售产品与服务的提升应该成为其主要效果之一。目前其整体效果尚有待于评估，对部分厂商的调查来看，他们还是充满了憧憬的。

扁平化对于渠道核心能力的提高则是长期竞争的依靠。虽然渠道扁平化的销售情况还没有得到验证，但厂商渠道在面对用户提供产品与服务的整体能力方面的提升已经表现出来，这对于厂商业务的长期发展构成了竞争的核心能力。

扁平化对于渠道运作效率的影响是供应链上优势的集中体现。经过渠道扁平化后，对于渠道运作的影响已经明显表现出来，随配套措施的成功实行，IT厂商的物流成本进一步降低、服务的及时性进一步提高、渠道的满意度也得到改善，赛迪顾问的抽样调查表明，厂商对此充满了希望。

七、扁平化中仍存在的问题

值得指出的是，在渠道扁平化发展的问题上仍然存在较大的错误理念，其对IT厂商渠道的发展是极为不利的。

1、妄图一步到位

部分IT厂商在渠道发展的过程中存在“一步到位”的思想，即为了达到目标，而不顾结果，或者是没有经过对相关的影响因素进行综合分析。以前有的电脑企业为了扁平化而将总代理一次性的砍掉，而其自有的新渠道体系尚未建立，对于其销售造成了长期的不良影响。

2、只重形式

形式主义是部分IT厂商所容易出现的另外一个问题。有的只注重扁平的形式，而不注重实质，结果其渠道扁平化的效果是“该扁的不扁，不该扁的扁了”，渠道扁平化的效果是适得其反的。有的则不注重自身产品与服务的特点，引入新渠道的过程中，发展了不适合于自身的增值渠道，结果双方难以达到“共赢”的效果。

3、目标不明确

目标不明确则IT厂商出现种种问题的一个重要根源。目标不明确往往表现为目标定位的不合适、明白、准确。是以提升渠道的销售能力、服务能力，还是提高渠道的整体竞争力，还是提高渠道运作效率为目标，这些目标不明确，在渠道改善过程的把握失当成为IT企业在渠道扁平化过程所必须关注的一个根本问题。

八、渠道扁平化的发展趋势－目标与对策

IT企业渠道扁平化的目标方向不是唯一的、固定的，而是多向的、可变的。从其发展渠道而言，对经营不同产品的企业，有的将要从多层立体化的渠道体系走向更为扁平的渠道，其终级模式可能是纯扁平渠道（厂商－1层渠道－用户），也可能是直销渠道（厂商－用户）。而其转变的轨迹可能是从多层立体向扁平化发展，也可能是从直销渠道向纯扁平化渠道发展如下图所示。其发展的具体策略是由渠道扁平化的目标所确定的。

图5IT企业渠道扁平化发展的趋势

对于国内的管理软件企业来讲，则两种情况都存在，由于市场需求的特点是向个性化与综合应用化发展的，专业合作渠道将发挥重大作用，其终极模式将是定位于纯扁平化渠道体系的，而且将定位于增值型的渠道。而对于计算机硬件厂商而言，同样由于需求的相对复杂化和个性化，解决方案化，加之市场发展的需要，纯扁平化渠道不失为一种很好的选择，选择直销将只能是部分厂商的选择，或补充形式。而对于通信行业的企业讲，由于加入WTO，将面临更为激烈的竞争，对于渠道的需要是比较特殊的，建立相对完善的渠道销售体系，选择适合于自身情况的多层立体化的扁平渠道体系将是一个发展趋势。

篇5：IT渠道扁平化的研究

关于IT渠道扁平化的研究

前者是指渠道发展的过程，后者则是指处于扁平状态的渠道。渠道扁平化是自19以来IT行业一个比较热销的概念，展示了IT渠道发展过程的一种趋势。扁平化渠道则是IT厂商追求的渠道状态，是一个相对的概念。DELL的直销渠道可以视为一种最为扁平的状态；而方正的只有一层经销或代理商的渠道则为典型的一种渠道状态，这是相对传统的立体化多层分销渠道而言的，也是今后长期发展的渠道状态。目前更为多见的扁平化渠道则是一种过渡型的混合型渠道。

二、扁平化渠道的构成类型

在IT行业，扁平化渠道可以划分为三种状态。第一种是有两层以上的'中间渠道，但是相对原有传统渠道进行过扁平化改造的渠道体系状态；第二种是只有一层中间渠道的扁平渠道，是截止当前仍在发展的最为典型的扁平渠道状态；第三种是所谓的直销渠道，也包括几种不同的情况。

1、纯扁平化渠道－只有一层中间渠道

系统集成商（SI）国外的IT厂商尤其是管理软件厂商都将系统集成商及咨询服务商作为其渠道构成中的重要内容。当前的系统集成商多为从厂商直接进货的渠道，他们一般直接面对用户，不同于具有集成功能的分销商，他们为用户提供贴身服务。

独立软件开发商（ISV）在客户的IT需求中，能够满足客户需求的软件开发厂商成为与其它IT厂商合作的特殊渠道，由于其对满足客户的管理等应用方面，需要有硬件系统方案的支持，因而，成为IT厂商选择的渠道伙伴。

解决方案提供商（ASP）由于客户的需求上升到解决特定方面的问题的高度，解决方案提供商受到更多用户的欢迎。

咨询服务提供商，充当技术、管理专家的第三方服务渠道成为当前市场需求的另外一个热点。

普通产品代理商（区域、行业），只销售产品或服务本身而不进行增值的末端区域或行业代理，构成厂商传统渠道中扁平化所留下来的另一部分。

网站代理销售商，网络销售的代理商是以电子化方式为厂商代理销售产品的另一类渠道。

商场等卖场，商场、专柜及大卖场是IT厂商关注的另外一种扁平化渠道，2001年以来卖场和商场的渠道受到瞩目。

连锁专卖店，尤其对于消费类产品，这类渠道尤其受到厂商的重视，一直是不同IT厂商所关注的重要渠道。

2、有两层以上中间渠道的扁平化渠道

总代理商区域代理商：IT厂商由于自身从事渠道销售的经验及能力限制，选择了总代理商进行渠道销售，有的甚至是独家总代理，依据不同的产品授予独家代理权是部分国外厂商在国内市场的策略之一。这部分IT厂商的渠道扁平化问题则很大程度上是由总代理根据需要进行的，同时，国外厂商自身也在尝试设立新的直接销售渠道。区域销售渠道的发展是IT厂商进入新的边缘低级别市场的举动，国外的IBM的星计划与原康柏的红旗计划都是这方面的代表。而国内厂商由于自身限制，也在较大程度上使用了区域渠道延伸的扁平化渠道策略。

在渠道扁平化发展的过程中，这类渠道的部分总代理将继续更好地发挥分销、物流等职能，而同时发展适合其自身情况的SI、ASP等增值业务，将自身渠道体系的运作效率在新的市场竞争中逐步提高。

3、直销渠道

人员直接销售，这类销售渠道是目前DELL所执行的一种较为成功的渠道模式，业务人员直接销售增加了厂商与客户直接接触的机会，最大化的缩短了中间流程，虽然其对市场覆盖面难以在短期内与渠道销售相比，但是在激烈的市场竞争环境中，其生存与发展的优势也是显而易见的。

自有网站推广销售，伴随网络经济的发展，DELL在全球创造了网络销售的成功先例，虽然短期内这类渠道还无足轻重，但随网络经济的长期发展及国民消费习惯的发展，这部分渠道所带来的销售将会逐渐增加。

电话销

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篇6：“网销”时代能否替代渠道扁平化

谈“网销”之前我们先谈谈渠道扁平化，

所谓“渠道扁平化”，即是减少营销渠道上的中间环节，以实现厂家与终端的近距离接触，达到营销、技术、信息的优化，降低通路成本，并有效规避通路风险，从而完成企业经营的良性发展。

渠道扁平化需求的出现，有几个方面的原因：

一是市场竞争加剧，造成企业经营成本高昂、利润日降。理论上说，通路越长，通路上各环节利润率越低，一旦市场竞争加剧，各环节在营销费用上投入剧增，企业利润受到极大挤压，生存越来越难。要想生存，减少中间环节，提高单环节利润率就成为一种必然。

二是品牌发展成熟，精耕细作成为必然。中国地大物博，品牌切入市场时资源有限，那么依靠分销体系能够快速占领市场，完成基本的生存就成一种不得已而为之的手段。一旦品牌成熟，必然要寻求精耕细作，而传统分销体系成为一种最大障碍。因为资讯的到达与反馈，营销思路的贯彻，其效率的高低与渠道链条环节的多少成正比。所以，尽量减少中间环节，使渠道顶端与末端能快捷地进行交流与合作，就成为一种迫切需求。

三是经济的发展，使物流与信息系统的发展加快，各种硬软件设施越来越完善，为渠道扁平化提供了物质上的保障。譬如交通的发展，电话与网络的发展，使地球变得越来越小，渠道顶端与末端的交流变得越来越容易。既然这样，过多的中间环节就成为多余。

基于以上原因，渠道扁平化在二十一世纪初即成为一种“流行”趋势――或品牌厂家撇开经销商而直接与终端店合作，或开设分公司替代经销商，或与经销商成立合资公司来实现替代扁平化，凡此种种，不一而足，

而市场运作证明，虽然不乏渠道扁平化之失利者，但某些企业的渠道扁平化取得了不俗的业绩，帮助企业支撑起了一片新的蓝天。

成功的例子刺激着那些梦想成功的企业。

而历史的车轮滚滚向前，不断创造着新的机会，“网销”成为一种新的流行趋势：淘宝网交易额突破1000亿元大关，比的400亿元增加了100%以上。而高盛更预测淘宝的交易额将突破亿！

一个电子商务网站的交易额超2000亿元！这是一个多少令人敬畏的数字，无数传统零售企业穷其所能也无法达到的高度。“网销”已经成为一个传统零售企业无法回避的话题，这种销售模式正在迅猛地攻城掠地并取得长足的进步，同时对传统零售贸易产生极大的冲击。

网络销售的优势是显而易见的。

对消费者而言。第一、方便快捷，轻松下单。只要有一台电脑，连通互联网，轻点鼠标，打开网页，浏览下单，只有几分钟就能够选择自己喜欢的商品而完成购物。足不出户，货物到家，省却了许多奔波劳累之苦。第二、价格便宜。很多在传统零售终端售卖价格不菲的产品，在网络上往往能以低至5折甚至是1折的价格购买到，这也是网络购物对传统零售终端冲击最大的原因。第三、选择多样化。同样是卖化妆品，在传统零售终端，哪怕是屈臣氏这样的零售巨头，也无法给予象网络一样的多样性选择，网络可以将几乎所有的品牌产品“一网打尽”。

对卖家而言。第一、可以将网络触角延伸到自己用脚步永远也无法到达的地方。因为网络，地球是平的，网络使销售突破了时空的局限。第二、节省资源。很多在传统分销环节所需要准备的，因为网销而可以省略。第三、减掉了众多传统分销环节乃至最后一道零售环节，从而为企业带来了可观的利润空间。

篇7：抵抗厂家渠道扁平化、经销商如何反制厂家

经销商智囊

在渠道演变的进程中，厂家和终端一直处于主导者的地位，夹在其间的经销商则是一个被动的、相对弱势的角色，但大多数经销商是不甘于扮演这样的角色的，他们在努力寻求能够平等对话的“资本”和自主命运的“法宝”，从本期开始，我们推出名为“经销商智囊”的系列文章，站在经销商的角度来给出一些务实的业务发展参考，同时也希望读者朋友将您的经验或问题写下来提供给我们，大家广泛交流、共同进步。

渠道扁平化理论风行一时，似乎成了厂家渠道变革的灵丹妙药。厂家纷纷跳过一级商直接与二批商打交道，甚至跳过二批商直接与终端往来；传统一级商则指责厂家过河拆桥，千辛万苦打拼出的市场被厂家轻易夺走，心中忿忿不平。今天我们站在经销商的角度，谈谈如何避免此类事情的发生。

1.经销商若要避免受到厂家渠道扁平化的侵袭，首先要对自己的分销网络进行扁平化管理。某些经销商的下线客户结构不合理，大客户的销售额占整个下线客户销售额的比例过大；有些经销商认为手里有几个好品牌，再抓几个大户就可以高枕无忧了。殊不知二批商的忠诚度很低，他们不仅是竞争对手青睐的对象，更是厂家潜在的发展目标。所以，经销商要先使自己的渠道扁平化，发展大量中小型客户，使下线尽可能向终端靠拢。虽然这样经销商的服务成本会有所提高，网络管理也许更复杂，但离终端市场近反应就会更快，经营风险也降低了（即销售风险被摊薄了）。最重要的是，厂家不可能跳过经销商与那么多的中小客户直接进行生意往来，因为这样做的服务成本是所有厂家都不能承受的。

2.经销商下线客户结构不合理，还表现在下线客户中批发类客户的比重过大，而最终用户比重过小。批发类客户大都在市场的明处，很容易被厂家所注意，而最终用户是在暗处，且与经销商关系紧密，不易倒戈。如有些工业品或建材类产品的经销商，其下线客户通常由零售客户、批发商、装饰公司构成，装饰公司永远是他们的黄金客户，而批发商则是补充客户，有些经销商更是声称决不让二级批发商做大。

3.经销商要与下线客户建立起双向生意往来的关系。如你是A品牌的地区级经销商，而你的下线客户也许是B品牌的一级代理商，如果两个品牌互不竞争，双方完全可以成为交叉客户关系，双方的利益互为依赖，厂家要想跳过经销商直接发展下线客户还真不容易。这一招对下线客户中的大客户最有效。

4.建立个人在行业内的领导威望和一呼百应的地位。这样的经销商对其下线客户有模范带头作用，下线客户非常相信他的眼光和经营手段，基本上他代理什么品牌其下线客户就会跟着做什么品牌。另外，经销商的人品有时也影响到其下线客户的忠诚度。笔者拜访二级经销商有时会听到他们这么说：老吴人不错，多年来从不做对不起客户的事，跟着他干放心、省心。想一想，厂家若跳过这样的经销商与其下线客户直接做生意也不会容易。

5.注意经销商的资金平台和物流平台的作用。资金平台说穿了就是为厂家承担一定的资金风险，或者现款从厂家进货然后赊货给二批商，或者提供担保从厂家获得信用赊货给二批商。有这种经济实力的经销商，其抵抗厂家渠道扁平化的能力大大加强。物流平台也是同样的道理。

最后，话说回来，经销商必须正视渠道变革的现实。

虽说维护自身利益很重要，但如果厂家出于策略性的考虑改变渠道结构，传统的经销商也很难抗拒。所以，经销商要审时度势，适时调整自己的经营方式来满足市场竞争的需要，理智地而不是僵化地维护自己的利益。

看了标题，不要以为笔者在给经销商出“歪招”。笔者的用意是让经销商切实做好区域市场，成为区域市场上的不可替代者，让厂家不敢轻易损害经销商的利益。

经销商在厂家心目中的重要程度，可以分为不可替代者、高成本替代者、低成本替代者和可随意替代者。

由于厂家的强势地位，厂家在更换经销商时经常不考虑经销商的利益。处于相对弱势地位的经销商要保障自身的利益，关键在于提高厂家的替代成本。厂家更换经销商的成本越高，经销商在厂家心目中的地位就越稳固，就获得了反制厂家的资格，

经销商可以从以下几方面着手来提高厂家的替代成本：

一、在局部市场垄断一个行业

山东一家县级农药经销商在当地赢得了70％的市场占有率，任何一个厂家想开发该县市场都得先找他，出台销售政策都要征求他的意见，不让他经销就意味着退出该县市场。湖北一家县级方便面经销商垄断了全国主流品牌的经销权，二批或终端进货时，在该经销商处配货最方便，任何厂家都要重视该经销商的意见。个别强势的厂家不尊重强势的商家，另寻经销商，市场始终做不成功。

当经销商在局部市场垄断一个行业或占绝对优势时，他就是个“地头蛇”，再强势的厂家也明白“强龙难压地头蛇”的道理。

二、重心下沉、客户小型化

“市场重心下沉”、“客户小型化”曾经是厂家对付经销商的招数，经销商完全可以“以其人之道还治其人之身”。做法是：

首先，在厂家市场重心下沉之前，经销商重心先行下沉。比如，厂家的工作重心从市级向县级下沉之前，经销商先行下沉到县级市场，并逐步控制县级市场，厂家就没有必要自己再继续下沉。目前，厂家的市场重心又有从县级向乡镇下沉的趋势，经销商应该先行一步，抢占有利位置。

其次，在厂家客户小型化之前，经销商先行将客户小型化。江苏某市经销商的一条重要经验就是“不让手中有一个大客户”，厂家总不能与众多小客户打交道吧。因此，客户规模越小，经销商的市场地位越稳固。

三、不断保持市场稳定增长

只要经销商的销量保持稳定增长，任何更换经销商的动议都会受到质疑——厂家很难承受市场波动的风险。

如何才能保证销量稳定增长？一种方法是不断开拓市场，另一种方法是保持合理的增长节奏。合理的增长节奏要求经销商不要一次将市场空间全部填满，要为未来留下一定的增量空间，更不能透支未来的销售。

厂家都会有“鞭打快牛”的毛病。如果经销商某年的增长率过高，厂家通常不会认为市场已经很成熟而适当下调销量增长目标，反而会想当然地认为未来还会有这样大的增长空间，于是给经销商下达更高的销量目标；如果经销商完不成任务，厂家就会对经销商产生信任危机。

所以，每年都有所增长，同时控制好每年都不要有过大的增长，这样的经销商地位最稳固。

四、形成交叉代理结构

如果同一区域内经销商之间相互交叉代理，形成相互信赖的结构，厂家在寻找替代者时将非常困难，因为替代者可能会因此而利益受损。交叉代理会形成经销商之间的相互保护。

五、形成独特的产品结构

单一产品营销的时代已经过去，通过产品组合营销的时代已经来临。如果经销商形成一个多品牌、多品种相配合的产品销售结构，使任何一个品牌、品种脱离产品销售结构都很难单独生存。也就是说任何一个厂家的产品离开经销商已经形成的产品销售结构就很难卖好时，经销商的地位就会相当稳固。

六、形成多品种、小批量的销售局面

很多经销商都希望某个单一产品“一花独放”，但实际上单一产品大批量销售不仅易受竞品攻击，而且厂家也容易操控。多品种、小批量的产品销售最复杂，厂家不容易操控，其他经销商也不容易操控，因此经销商的地位将比较稳固。

七、销售政策的二次设计

经销商截留厂家的销售政策或者不折不扣地照搬执行厂家的销售政策都不是明智之举，经销商应该学会根据本区域的情况对销售政策进行二次设计。这样做有三大好处：一是更贴近市场实际；二是让厂家意识到经销商有强大的市场操控能力；三是让厂家意识到市场的独特性，增加对经销商的信赖和倚重。

八、组建经销商自己的营销机构

对那些靠老板个人或少数几个人操作市场的经销商，厂家总是认为很容易替代。如果经销商建立起了一支销售队伍，通过销售队伍精细化运作市场，将使厂家意识到更换经销商的复杂性和新经销商操作能力的风险，而不敢轻易更换经销商。

篇8：论家电渠道市场扁平化运作

作为一名在家电行业一线市场工作了5年的销售业务人员，我深深的感觉到我们营销人就像行走在茫茫沙漠中的骆驼，逐年提高的销售任务就像炎炎的烈日，而日趋激烈的行业竞争就像晒得滚烫的黄沙，我们踩着烫沙顶着烈日奔波只为寻找属于自己的沙漠中的绿洲，想要走出大沙漠，就要有明确的目标，清晰的思路，坚定的信念和大毅力。有了明确的目标，你才不会随波逐流，无所事事。有了清晰的思路，你才能有礼有节，循序渐进的开发网点和培养客户。而坚定的信念和顽强的毅力将支撑你克服困难，在善意的和非善意的攻击声中坚持下去，只要我的思路是符合市场发展的规律和实际情况的，哪怕客户和团队伙伴一时不理解，不支持，我也要坚持下去，并通过最终的结果让客户收益，让团队伙伴理解和支持。

前文之赘述只为激励那些走在市场发展前面的人们，那些在大部分品牌还在迷恋传统的市级代理商运作模式时已经开始轰轰烈烈开发县级代理商，要把渠道市场进一步细化，最终真正实现渠道的扁平化运作的人们。

乡镇渠道市场将成为家电行业后期发展的重要支撑点，这已经是大部分业内人士的共识，但是如何运作开发乡镇渠道市场却是众说纷纭，仁者见仁智者见智。有的厂方加大对市级经销商开发乡镇市场的支持，从产品线到价格政策，从乡镇平面广告宣传到乡镇渠道路演活动，要求市级代理商们重视乡镇渠道市场，大力发展乡镇渠道市场。但收效甚微，遇到了各种各样的阻力和借口，成本投入太高，辐射面太广，目标任务不合理，凡此种种的借口数不胜数，最终形成厂方的不尴不尬，进退两难，

事实真的是工厂的思路错了吗？真的是工厂的目标和任务无法达到吗？未必尽然。首先，乡镇渠道市场，它是一个尚未完全成熟的市场，消费者尚未理性化的市场。工厂的一套组合拳打在了棉花上，效果尚未能完全显现。其次，有好的思路和方案还要有强有力的执行，很多市级代理商还未能真正理解和执行工厂的市场运作思路，总认为工厂的动作是不切实际，还不如我自己多省点费用，得点利润。差之毫厘谬以千里，没有了统一的思想和共同认识又怎能携手共进，把乡镇渠道市场大开发这项艰巨而长远的工作深入执行下去呢？造成很多工厂的口号和方案永远停留在经销商老板的办公桌上，而下不到乡镇渠道市场。最后就是经营体制的问题，家电行业十几年的飞速发展，造就了很多上千万甚至上亿元身价的市级代理商老板，就像当年跟随拿破仑起家的将军们，他们得到了太多他们想都不敢想的财富和社会地位，他们远离了硝烟滚滚的战场，现在他们已近没有了对市场的敏锐的洞察力和对新鲜事物的创造力，市场在发展变化，而他们还停留在工厂一车货发过来，坐在办公室打打电话就卖出去，赚得盆满钵满的黄金时代，试问现在还有哪个市级经销商老板能经常跑跑一线，参加一下现场促销活动呢？这些老总们已经开始习惯于坐在办公室听他们业务员忽悠了，而手底下的几个业务员又是什么情况呢？作为经销商的业务人员整体收入水平是比较低的，吃不饱就想歪心思，天天跟老板嚷着市场难做，为自己工作不尽责找理由，跟老板要促销政策，还有甚者克扣渠道政策，中饱私囊者不在少数。林子大了，什么样鸟都有，更何况市级经销商老板又根本没精力管到每个县每个网点。所以指望这样松散混乱的市级代理商团队来执行工厂的乡镇渠道开发工作是不行的。