摘要：随着环境问题的不断凸显，人们对环境的关注日益增加。公众意识的提升和环境标准的改进推动了绿*供应链管理的快速发展。本文根据绿*供应链管理的内容和特点，结合环境管理标准，对绿*供应链管理绩效评价指标体系进行了深入探讨。
关键词：绿*供应链管理、绩效指标体系
作为环境保护、绿*制造理论和供应链管理技术等学科的交叉概念，绿*供应链管理将是未来研究和发展的新领域之一。其中，如何评价绿*供应链的管理绩效成为实施绿*供应链过程中的关键问题。本文在国内外绿*供应链研究的基础上，对其管理绩效的评价指标体系提出了研究看法。
绿*供应链概念源自1996年美国国家基金资助的“环境负责制造”研究，旨在综合考虑制造业供应链中的环境和资源优化利用。绿*供应链管理通过改变传统供应链的开环结构，增加回收环节，实现物料和能量的回收和重用，形成物流“闭环”，以最终实现经济和环境效益的最优化，推动经济可持续发展。
目前，国内外对绿*供应链的研究仍较为分散，尚未形成完善的理论体系，绿*供应链的概念也没有统一。一般认为绿*供应链是一种融合环境保护思想的管理模式，从产品生命周期的角度出发，综合考虑产品的原材料获取、设计与制造、销售与运输、使用及回收再利用的整个过程，通过绿*技术与供应链管理手段，实现产品生命周期内环境负面影响最小、资源与能源利用率最高和供应链系统整体效益最优的目标。
绿*供应链管理建立了一种跨界协作的体系，覆盖了从原材料选择到最终产品销售的全部过程，包括绿*设计、绿*材料的选取、绿*生产、绿*包装和运输、绿*营销以及绿*回收等七个环节。其管理体系结构包含核心企业业绩水平、供应链管理水平、供应链绿*水平等三个方面。
相对于传统供应链，绿*供应链对信息共享程度和流通速率要求更高，具有信息共享、注重绿*水平、闭环运作、加强企业合作和面向客户需求等特征。供应链绩效评价围绕供应链目标展开，包括核心企业的业绩水平、供应链管理水平和供应链绿*水平。
为了实施绿*供应链管理，企业需要面临一系列决策问题，而评价是决策的前提。根据绿*供应链管理的内容和特点以及ISO14000系列环境管理标准，本文设计了具体的绿*供应链评价指标体系。在绿*供应链管理绩效总指标下，评价分为核心企业业绩水平、供应链管理水平、供应链绿*水平三个方面。核心企业的业绩水平通过财务和市场两个角度进行评价，旨在反映直接实施绿*供应链管理绩效对商家的效益和推动力。供应链管理水平和供应链绿*水平的评价从时间、顾客、合作关系与成本效益四个角度进行考核，以全面了解整个供应链的运作情况。
绿*供应链的采购管理2
这段文字讨论了绿*供应链对企业采购管理的要求以及绿*环保供应链的采购管理模型。我可以帮你让它更流畅、更具吸引力。试试这样：
在激烈的竞争环境中，绿*供应链体系崭露头角。但究竟何为绿*供应链的采购管理呢？让我们一同探寻！
一、绿*供应链对企业采购管理的要求
绿*供应链管理旨在在企业供应链中强化环保元素。它通过跨企业沟通与部门合作，在产品设计、生产、销售回收等环节充分发挥环保效益，将经济利益与环保同等对待并予以优化处理，以实现良好的生产与供应管理协作。
首先，绿*供应链要求在采购中优先考虑环保因素，充分规划资源利用与循环再生，有效控制环境治理成本与风险，确保以环保为基础的生产。因此，在具体采购中，需注重绿*供应链的目标，通过采购实现企业生产的环保功能，并确立科学合理的管理标准，保障采购过程环保与正常运行。其次，供应链管理需考虑采购成本与环保带来的额外成本，建立与环保供应商的稳定合作，强化企业的绿*生产，提升竞争力、信誉度与企业形象。另外，协调企业间合作、建立*关系对推动企业生产与实现绿*采购战略目标至关重要。
二、绿*环保供应链的采购管理模型
1. 绿*采购管理机制
传统采购模式着眼于企业生产，但未能有效协调供应与采购。现代供应链机制以满足企业生产与客户需求为核心，供应商在其中发挥重要作用。为实现绿*供应管理，企业需建立创新的绿*采购机制，遵循绿*环保主题，在安全生产的同时实现资源循环利用。
2. 绿*采购管理模型
基于绿*供应链采购管理机制，提出绿*供应链的采购模型。首先，企业内部需支持绿*采购，并完善相应供应采购体系，建立专门的分析部门，对企业生产和需求进行有效分析，并精心部署绿*采购工作，包括供应商选择和采购清单制定，必须以绿*环保为前提。其次，制定相应的绿*供应采购标准，强化采购部门与生产部门合作，确保采购标准符合实际情况，发挥供应采购的环保*。最后，及时评估企业绿*供应链采购管理的进程与绩效，确保不断进步与创新。
随着我国市场经济改革和企业管理体制转型，绿*供应链管理已成为现代企业管理的重要组成部分。它不仅提升企业竞争力，还契合可持续发展战略，将环保理念融入企业供应体系，发挥环保效益。在全球经济一体化和环境问题日益突出的今天，绿*供应链作为以环保为主题的企业采购管理模式，在现代企业中具有重要意义。
基于平衡计分卡的供给链绩效评价体系研究3
［摘要］本文通过分析供给链绩效评价体系的现状和存在的问题，基于平衡计分卡理论提出了平衡供给链计分卡绩效评价体系，并提供了相关的参考指标。从客户、供给链内部运营、学习与发展以及财务价值四个层面进行评价，旨在帮助企业更全面、有效地评估供给链的运营状况，促进系统的改进和优化。
［关键词］供给链；平衡计分卡；绩效评价体系
1 引言
自20世纪90年代以来，随着信息技术的迅猛发展和全球经济的市场化、自由化，企业之间的竞争逐渐演变成供给链之间的竞争。为了创造更大的股东价值，占据市场领先地位并实现长期可持续发展，企业需要建立有效的供给链系统，促进企业间的协作关系，通过信息共享、技术扩散、资源优化配置和有效的评估激励机制等手段实现供给链一体化。为了确定有效且具有竞争力的供给链，需要建立相应的评价体系，深入了解供给链运营的现状，分析其中存在的问题，并采取措施进行改进，推动供给链系统的完善。本文旨在通过对平衡供给链计分卡的分析，发现供给链运营中的不足之处，并及时采取措施进行调整，同时考察供给链对成员的激励机制，剔除不良企业，评估上下游节点企业之间的合作关系，以推动企业的激励作用。
2 供给链绩效评价体系现状及存在的问题分析
2.1 供给链绩效评价体系现状
目前，供给链绩效评价形成了一系列评价体系，包括企业内部绩效、外部绩效和供给链综合绩效等三个方面的度量指标。企业内部绩效度量主要关注供给链内部绩效，着重将活动和过程与以往的作业和目标进行比较，指标体系包括本钱治理、基础客户服务、质量、生产率和资产治理等。外部绩效度量主要评价供给链上企业之间的运行状况，包括评价客户适应状况、基准评价等。供给链综合绩效度量则对整体绩效和效率进行评价，包括现金和现金的转化时间、供给链库存供给天数、闲置时间、在货架上的货物占库存货物的百分比、供给链总本钱以及供给链的响应时间等。
2.2 存在的问题
上述供给链绩效评价指标体系主要侧重于与财务绩效目标相对应的财务绩效评价体系。这些指标主要反映经营结果，具有静态、单一和被动反映的特点，无法考虑供给链各节点企业的利益最大化，与组织的战略目标和治理文化脱离，与供给链集成和资源整合的思想存在一定差距。这样的指标体系已经无法满足信息社会对企业经营提出的快速发展要求。现代企业需要寻找一种灵活的评价机制，使其能够适应市场变化，不仅注重经营过程控制，还要关注外部联系。
因此，本文结合对平衡计分卡的分析，提出了平衡供给链计分卡（BSC-SC）。这一绩效评价体系试图从新的角度研究供给链的绩效，使其更加灵活、全面，并能够与市场的变化相匹配。
3 基于平衡计分卡的供给链绩效评价体系
3.1 平衡计分卡理论
平衡计分卡是由Kaplan和Norton于1992年提出的。其核心理念是从客户、内部业务流程、学习与发展以及财务四个维度全面评价企业的绩效，以保持平衡，确保长期可持续发展。平衡计分卡不仅关注财务指标，还注重非财务指标，通过多角度的评价建立全面的业务视角。
