罗森塔尔的研究表明，如果一个人有强烈的自我效能感，对自己怀着期望和信心，他就会朝着自己期望的方向发展。这种自我效能感，一方面来自于自己对自我的积极正向认知，另一方面也可以来自于他人，特别是“重要的他人”积极正向的认可、肯定与期待。
举例来说
在希腊神话中，有一个雕塑家皮格马利翁爱上了自己创作的女雕像，他终日地呼喊着这位女神雕塑的名字，希望她能够嫁给他。最后，皮格马利翁的真诚终于感动了上帝，*冷的雕塑变成了一个天仙般的美女，成为了皮格马利翁的妻子。这就是心理学上著名的皮格马利翁效应，又叫做罗森塔尔效应和期望效应，也被心理学家称为“自我实现的预言”。
1968年，罗森塔尔和他的助手雅各布森来到了被称为橡树学校的地方，试图研究在小学教师得到学生的某些信息（如iq分数）时，他们或多或少的会对学生的潜能产生某种期望，这种期望会使他们无意识的对那些可能会成功的学生的行为表现给予一些鼓励和鞭策，使这些学生产生自我实现的预期，变得更加出*。
实验者对1～6年级的所有学生进行了iq测验，同时还进一步对教师解释，该实验的成绩可以对学生未来在学术上是否会有成就做出预测。也就是说，他们是让教师相信，在测验中获得高分的学生在未来的这个学年中将有所提高。但事实是，这个测验根本不具备这种预测能力，也就说，出于研究的需要，罗森塔尔给出的关于测验的成绩是假的。
在6个年级中，每个年级有3个班级，每个班有1名班主任，18个学生（16女，2男）。实验者最后交给班主任一张名单，上面有测验成绩得分最高的前20％的学生。其实，班主任拿到手中的前十名学生，是被完全随机分配到这种实验条件下的。这些学生和其他学生（控制组）的唯一区别就是，教师以为他们（实验组）会有不同寻常的智力发展表现。
接近学年结束时，研究者对所有的学生再次进行了相同的iq测试，并且将实验组与控制组进行对照比较，结果是，实验组的学生，也就是被老师认为iq会有显著进步和发展的学生，其iq提高幅度显著高于控制组的学生，特别是在一二年级这些低年级的学生中表现明显，高出的百分比分别为12.2%和8.2%，而且在实验组，有80%的学生提高了10分，有接近50%的学生提高了20分，有不到5%的学生提高了30分。
罗森塔尔的研究表明：教师对于学生行为的积极的预期和期望转化成了学生的自我实现的预言。罗森塔尔指出：“当教师期望某个学生会表现出较大程度的智力提高时，这名学生就真的出现了较大程度的智力提高”。
我们可以就罗森塔尔的研究做进一步推论：积极的期望会产生积极的行为和效果，消极的期望会产生消极的行为和效果。这似乎应了我们通常所说的一句俗话：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行”。
hr是做与人有关的工作的，根据心理学与组织行为学的研究，hr是员工人生中“重要的他人”，hr工作者对于员工的一言一行，直接关系到员工的心理感受、反应、未来的行为，直接影响到员工的未来职业生涯发展。因此，就对于员工的影响力来说，在企业中，除了员工的顶头上司和高层管理者，hr对于员工的认识、看法、期望，比其他任何人的影响力都大。
在这里，我们要用心理学的理论为我国历史上一个著名的冤案*，这就是三国时期“魏延谋反”事件。在蜀国，不管论武功还是谋略，魏延都是不亚于“五虎上将”的人才，但却始终得不到重视。当时，魏延曾提出率领万人，偷袭潼关，然而诸葛亮却认为此举草率，没有同意。更让人感到惋惜是，老年的诸葛亮刚愎自用，在临死前还做出了“魏延必反”的预测，诸葛亮对魏延的消极的期望最后真的变成了现实，后来魏延真的反了。
很多人都佩服诸葛亮的未雨绸缪与神机妙算，其实，恰恰相反，正是由于诸葛亮长期的消极期望，对魏延采取防范、压制和猜忌的管理，才导致了魏延的心理失衡，最终走上了自我毁灭之路。可以说，魏延的悲剧诸葛亮应该承担很大的责任，魏延的悲剧同时也是诸葛亮的悲剧，因为是魏延验证了诸葛亮所谓的“料事如神”。魏延谋反的悲剧也为管理者和hr们提了个醒：在事关员工未来发展的问题上，还是要多一点罗森塔尔效应的积极的期望为好。
绩效管理应避免的偏见2
在实际执行绩效评估时，最为重要的是遵循客观原则。笔者根据多年的人力资源管理咨询经验提醒各位主管，应避免以下几种主观偏见：
晕轮效应：仅凭员工在某方面表现出*，就认定其在所有方面都表现优秀。例如，某员工与客户关系良好，主管可能会假设其在办公室内的人际关系也是如此。然而，事实可能并非如此。相反的情况是“号角效应”，即员工在某方面表现不佳，就被认为在其他方面也是如此。在评估不同的工作表现或能力时，应将其视为*的问题，不应具有因果关系。不应仅根据员工在某一方面的表现结果来判断其在其他方面的工作表现。
对比偏见：主管在进行评估时常常会比较不同员工之间的表现，判断员工的表现好坏。或在与员工的讨论中，提及某人的出*表现，期望其他员工也能达到相同标准。这误解了绩效管理的意义。绩效管理比较的是个人现在与过去之间的差异，而不是不同个人之间的比较。主管应考虑的问题是：员工是否达到或超越了自己的工作目标？员工是否有所进步？
仁慈偏见：尽管员工的表现并不理想，但主管却给予不错的评价，称赞其表现。主管可能认为这会让员工感到更好，从而获得更多鼓励。然而，过度的仁慈只会掩盖问题，可能产生反效果。员工可能会误以为自己的表现已经足够好，达到了主管的期望，因此不需要改进。另一种情况是过于严苛。即使员工表现出*，主管却给予偏低的评价。主管可能认为这会激励员工不断进步，但这只是主观臆断。如果员工没有得到应有的肯定，可能会产生消极情绪。绩效管理的目的是准确呈现事实，让员工清楚了解自己的表现，而不应该成为达成其他目的（例如激励员工追求更大进步）的手段。为了避免这些偏见影响员工的绩效，建议在绩效管理后的一两天内重新审查所有结论，做出最终决定。
同类人偏见：当主管评价与自己属于相同类型的人时，往往会给予比与自己不同类型的人更高的评价。大多数人倾向于认为自己是有效的，因此会假定与自己相似的人也是如此。主管在进行绩效管理时应注意这种偏见。
另外，建议在绩效管理过程中随时做笔记，记录重要信息，以便事后检讨与参考。绩效管理的有效*取决于你的掌握。无论公司现有制度如何，你都应该仔细思考绩效管理的目的，并采取正确的方法。这样，绩效管理将不再是一项苦差事，而是促进个人成长、加强关系、传递组织策略的重要机会。
HR管理中的心理效应运用3
# 自觉应用罗森塔尔效应
美国心理学家罗森塔尔在一次学校访问中，随机选取了每班3名学生，共计18人，并将名单郑重提交给校长，声称这18名学生经科学评估均为潜在的高智商人才。半年后，他重返该校，发现这些学生确实进步显著，最终各自在不同领域取得了非凡成就。这种现象体现了期望心理的共鸣效果。应用于人力资源管理中，意味着领导者需对下属倾注情感、寄予厚望并施以特别的激励，激发他们的主动*和创造*。例如，在分配任务时，一句“我深信你能出*完成”或“期待你的佳音”等正面鼓励，往往能引导员工朝着预期方向成长，人才也因此在期待中涌现。正如俗语所言，“说你行，你就行；说你不行，行也不行”，在某种程度上揭示了心理暗示的力量——适当的激励能最大化潜能，反之则可能抑制发展。
# 充分发挥贝尔效应
英国学者贝尔才华横溢，本可在晶体学或生物化学领域摘取多次诺贝尔奖，但他选择了一条不同的路——提出开创*课题，引领他人攀登科学巅峰，这一行为被称为贝尔效应。此效应倡导领导者具备伯乐精神、无私奉献精神和培育新人的广阔胸襟，以国家和民族利益为重，优先考虑集体发展，慧眼识珠，大胆启用甚至超越自己的人才，积极为有潜力的下属搭建展示舞台。
# 精准利用鲶鱼效应
挪威渔民捕获沙丁鱼时，若能让它们活着抵达市场，售价远高于死鱼。仅一艘渔船能成功做到，其秘诀在于鱼舱中额外加入的一条鲶鱼。鲶鱼的出现使沙丁鱼因感受到外来者的威胁而加速游动，最终活生生到达港口，即“鲶鱼效应”。此策略通过引入外部竞争元素激活团队活力，符合现代人才管理原则。现今，许多机构实施的公开招聘和竞争上岗制度正是该效应的生动体现，有效激发了员工的紧迫感和工作动力。
# 巧妙运用海潮效应
海潮随天体引力变化而涨落，引力强大则潮水汹涌，弱则平缓，无引力则无潮。人才与时代的联系亦复如是。社会渴求人才，时代召唤人才，于是人才应时而生。借鉴海潮效应，国家应加大人才宣传力度，营造尊重知识、尊重人才的社会氛围；单位则需调整人才待遇策略，优化配置，增强吸引力。众多知名企业的用人理念正体现于此：以优厚待遇吸引人，以深厚情感凝聚人，以宏伟事业激励人。
# 谨慎处理马太效应
《新约·马太福音》讲述了一个寓言：一位主人外出前，按仆人的能力分配财产，分别为五千、两千和一千。领五千和两千的仆人通过经商翻倍了财富，而领一千的仆人则将其埋藏。归来后，主人赞赏前两者并以原额奖励，将吝啬仆人的钱收回并奖给了最能干的仆人，强调强者愈强，弱者愈弱。这给予我们的启示包括：根据个人能力合理分配职责；鼓励人才适应市场竞争，空有才华而不实践同样不被青睐；通过目标激励机制，奖优罚劣，但执行时需遵循政策，适度掌握。
# 有效管理晕轮效应
晕轮效应是指评价个体时，易因某一亮点或缺点而影响整体判断，如同日晕般由中心向四周扩散。避免仅凭初次印象或单一事件评判，以免以偏概全，影响评价的准确*和公正*。
# 避免首因效应的影响
首因效应，即首次接触留下的印象深刻影响后续评价。在公务员选拔或干部考察时，单纯依赖第一印象可能导致偏颇，特别是以外表或口才取人，而忽视实质表现。因此，全面评估时应综合考量言行、外貌及实际绩效，确保评价的客观*和全面*。
