人力资源管理实习心得
在人力资源管理实习中，我深刻领悟到了几点重要的心得体会：
自主学习的重要*：进入职场后，学习的方式与在校时截然不同。没有老师、作业和考试，一切都需要自己去主动学习和实践。幸运的是，身边的老员工总是乐于分享自己的经验，指导我们少走弯路。此外，公司提供的各种培训也是提升自己的良机，我们只需甄别出自己需要了解和感兴趣的内容。
积极进取的工作态度：在实习中，我们不仅为公司创造价值，同时也在不断提升自己。作为一个缺乏工作经验的新人，我深知只有通过多做事情才能积累经验。尤其是实习生常常没有明确的工作任务，因此需要更加积极主动地争取任务，这样才能不断进步。
团队精神的重要*：工作往往需要团队合作完成，因此与团队其他成员的交流与沟通至关重要。一位资深人力资源专家曾指出，具备良好的团队精神意味着要具备与他人沟通交流的能力，以及良好的合作精神。
基本礼仪的重要*：步入职场，了解基本礼仪变得尤为重要。无论是着装还是待人接物，都应符合基本礼仪，以确保工作的正常进行。因此，我们需要时刻注意他人的行为，或向专业人士请教，以不断提升自己的礼仪修养。
为人处事的重要*：工作环境中，我们将面对更为复杂的人际关系。与领导、同事、客户的相处需要妥善处理，多沟通，并设身处地地从对方角度思考问题，而不仅仅考虑自己的利益。
最后，无论从事何种工作，都要铭记着态度决定一切的道理。即使是在一些看似不太重要的工作中，只要我们认真努力、踏实工作，总会有所收获。
人力资源管理的实习报告2
一旦人们感受到他人的理解，心中便涌起莫大的欣慰，这种感觉能激发他们不惜付出各种代价的决心。人们最渴望的是能够收获真诚的关心和重视。对于企业家而言，若能真诚关心员工，就能激发员工愿意为企业不辞劳苦、不顾一切的效果。关心员工需要从两个方面入手，一是关心员工的家庭，二是关心员工本身。
我们应该牢记：尊重和欣赏员工可以从最简单的方法开始，不要吝啬你的言辞。一句真诚的赞美足以促使员工更加友好交往并努力工作。
我国拥有丰富的人力资源，是建设社会主义现代化强国的宝贵财富。然而，与西方发达国家相比，我国的人力资源管理，尤其是企业的人力资源管理，仍存在较大的差距。改善人力资源管理、充分发挥人力资源的使用效益，实现人力资源的可持续发展已成为每个企业面临的重要课题。
以下是我对人力资源管理提出的几点建议：
首先，企业应树立人力资源管理的观念，将其纳入企业的发展战略之中。
在现代激烈竞争的企业环境中，创新是发展的关键。企业通过不断自我否定、自我超越，提高管理水平，从而提高人力资源的利用效率。
人力资源管理要与企业的经济效益挂钩，建立多种形式的系统化激励机制，重视精神激励。目标设定不仅要满足企业目标，还需满足员工个人发展需求。
充分利用外部资源为企业人力资源发展服务。在全球化背景下，我国企业应做好准备，更新人力资源管理理念，提高管理水平，减少人才流失。
建立以人力资源开发为基础的管理观念，为员工发展提供良好的内部环境，通过提升人力资源总体能力以最终提升企业核心能力，推动企业的发展。在全球化趋势下，企业面临激烈竞争，但最终胜出的是人力资源能力的竞争，是人才数量和质量的竞争，也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争。在21世纪的激烈竞争环境中，我们企业应重视人力资源的管理能力，因为人力资源开发与管理的优势直接关系到企业的成败。
人力资源管理系统3
上世纪八十年代，一些学者开始研究人力资源管理系统，并尝试将其分类。Miles和Snow(1984)将人力资源管理系统分为A型、B型和AB型。A型人力资源管理系统的基本策略是培养人才;一般较低级别的岗位才招聘，“入门级”以上的职位很少对外招聘;给员工提供正规、广泛而深入的培训;绩效评估以过程为导向，通过评估确定培训需求，采用个人/团队绩效评估，评估与历史表现进行对比;报酬强调内部公平，由内部等级确定。B型人力资源管理系统的基本策略是获取人才;各个级别的岗位都对外招聘;培训主要为非正式，而且培训机会有限;绩效评估以结果为导向，通过评估确认用人需求，采用事业部/公司绩效评估，评估与其他公司进行比较;报酬强调外部竞争力，由绩效确定;AB型人力资源管理系统的基本策略是配置人才;外部招聘与内部选拔并重;提供正式而深入的培训;绩效评估大部分以过程为导向，通过评估确认培训和用人需求，采用个人/团队/事业部绩效评估，评估多与历史表现比较，有时也进行公司间的比较;报酬并重内部公平与外部竞争，主要由内部等级确定，并考虑绩效因素。Kerr和Slocum(1987)对美国14家企业的绩效评估和报酬系统进行研究后，将其分为层级系统和市场系统。层级系统中，上级评估下属的绩效，带有较多的主观成分;正式的评估一般一年一次，非正式的反馈贯穿于工作全程;资金根据公司的整体绩效发放;加薪由正式的薪资计划决定;内部晋升也是该系统中最普通不过的事。市场系统中，评估比较客观，评估与报酬明确地联系在一起;评估的反馈较少，即使有也非出于对员工发展的考虑;奖金的发放和加薪完全与绩效挂钩，并且在收入中占较大的比重;内部晋升并不是某种规范，高级职位往往从外部招聘。Sonnenfeld和Peiperl(1988)从内部职业系统的角度将企业分为俱乐部型、学院型、棒球队型和堡垒型。俱乐部型的企业招聘刚刚开始职业生涯的新人，企业自己培养人才，员工在企业按部就班地向上发展，企业很少辞退员工。学院型企业严格地挑选新人，看重新人的发展潜力，提供职业阶梯和培训机会，对表现差的员工予以淘汰。棒球型企业依靠外部市场，每个职业阶段都向外招聘，员工的培训与发展机会少。堡垒型企业主要招聘专家和廉价的临时劳动力，人力资源的重心是专家人才。Delery和Doty(1996)将人力资源管理系统分为内部导向系统、市场导向系统和混合系统，并详细说明了三类系统在内部职业机会、培训、绩效评估、利润分享、就业保障、参与机制和工作规程七种人力资源管理实践上的区别。内部导向系统主要从组织内部招聘，组织内广泛地形成了职业发展通道;为员工提供广泛而正规的培训;采用行为导向的绩效评估，评估是以发展为最终目的;很少采用激励手段和利润分享计划;员工有较高的就业保障，组织制定了正规的员工遣散政策;内部有投诉渠道，员工有参与决策的机会;组织较为严格地定义了各个工作的内容。市场导向系统主要从外部招聘，内部很少有职业发展通道;没有正规的培训制度;采用结果为导向的绩效评估，通过量化的指标来衡量绩效;较多采用利润分享计划;员工的就业保障较低;员工的话语权极少;对工作的定义不明确。混合系统是介于内部导向系统与市场导向系统间的人力资源实践组合，部分人力资源实践具有内部导向系统的特点，部分人力资源实践具有市场导向系统的特点，因而混合系统有无数抱歉，我还没有完成。以下是接下来的内容：
种表现形态，是最广泛存在的一种系统。Heijltjes(2000)根据战略一致*和分权程度两维变量将人力资源管理系统划分为传统的人力资源管理系统、改进的人力资源管理系统、强硬的人力资源管理系统和整合的人力资源管理系统等四个类别。人力资源管理实践不是分散的行为，受企业核心理念影响，因而不同的实践间有内在的一致*。当这些实践组合在一起时，就形成了具有一定特征和导向的人力资源系统。分类识别人力资源管理系统，为诊断人力资源管理、制定人力资源政策、实施人力资源方案、控制人力资源实践提供了指导和便利。
