企业文化考核的前提与要点

“嗑cp好爽”通过精心收集，向本站投稿了7篇企业文化考核的前提与要点，下面就是小编给大家分享的企业文化考核的前提与要点，希望大家喜欢!

篇1：企业文化考核的前提与要点

一、企业文化考核的大前提

讨论企业文化考核的一大前提，就是分清纯粹文化和应用文化，企业文化应该分成两条路：一个叫纯粹文化，一个叫应用文化。纯粹文化是从文化学的角度来研究和实践企业文化，应用文化是从管理学的角度来研究和实践企业文化。看你走哪条路。只有在应用文化这个领域内、将企业文化视为一种管理手段，才谈得上进行考核的问题。

那么这个问题怎么来解释呢？举个例子，中国人民大学校长纪宝成先生一再呼吁要加强传统文化的教育，像端午节、中秋节要放长假等。为什么要这么做呢？就是文化的根不能断。什么是文化的根呢？作家韩少功写了一篇文章，有关文化的根的问题。韩少功住在郊区，是别墅还是平房我不知道。一天下雨，他站在窗口看下雨，这时他家里让雷给霹了，电器全部短路烧毁。他第一反应是赶紧拿起电话给他老爹老妈打电话。为什么呢？因为像我这岁数的人基本上都受到过这样的教育，就是说家里如果遭雷霹，肯定是丧良心了。这就是文化的根。所以要反思是不是不孝敬父母呀，赶紧给父母打个电话，还要赶紧回忆回忆有没有坑害别人，深刻反省一下。那么现代人住在城市里，高楼大厦，钢筋水泥，基本就没有遭雷霹这么一说了，这个文化之根就有可能断掉。那么这是社会文化。你说它是信仰也好，说是迷信也好。

而放到企业里呢，我们从管理学的角度，可能不需要这么复杂就会规范起来，我给你一个原则就行，也就是企业价值观。一、二、三，这是允许你做的，四、五、六，这是不允许你做的。把一些事项抽象成企业理念再落实到行动上，这叫企业文化。当然这个理念不能脱离社会大文化而独立存在，比方说我们不可能不倡导诚信。

只有放在应用文化这个领域，来研究和实践企业文化，也就是把它看作一种管理手段，才存在为什么要对管理手段进行考核的问题。预算管理是一种管理手段，战略管理也是一种管理手段，对标管理、人力资源管理等等，都是管理手段。这就是企业文化考核的大前提。二、企业文化考核的要点

1.文化考核考什么？

我们到底是考核企业文化本身，还是考核企业文化建设工作，还是考核企业文化带来的效果。这是涉及到将来的考核指标选择的问题。

如果考核企业文化建设工作本身，这个好办。现在有些企业就在考核这些东西。无非是你有没有企业文化手册，员工的认知率有多高，有没有Logo墙，文化活动开展得怎么样，等等，就是这些东西。这是对工作的检查。

如果对文化本身进行考核，这个难度就太大了。首先就是文化需不需要考核？文化本身是没有办法来比较的。比方说，非洲跳裸体舞、我们跳唐舞，这个很难说他们就是落后、我们就是先进，也就是说文化本身是没法比较的，

一个行业分成两大集团，一集团形成了自己的企业文化体系，二集团也形成了自己的企业文化体系，那怎么说谁好谁不好呢？这考核需要一个介质，中间要有一个过渡性的东西，以它为标准。假如说我们以谁挣钱多，就代表谁的文化好，那是以经济指标为介质来衡量文化，那就涉及到这个线性函数关系怎么来对应。所以，仁达方略管理咨询公司认为“文化管理的考核”这个定位较为准确，就是把手段应用的这个过程中，从过程到结果进行考核。这里面有一个前提，即企业文化是能使我们基业常青的手段，你不要放弃这种手段、舍本逐末去采取一些投机取巧的手段。我们倡导你应用企业文化这个手段，也在阶段性地评价应用这个手段的效果。正是从这个角度，才提出了文化考核的要求。严谨一点儿说，就是“文化管理的考核”。

2.考核如何兑现？

按照绩效考核的理论，考核如果没有兑现的话，这种考核是没人理的。考了半天，既不跟名挂钩、也不跟钱挂钩、也不跟职位挂钩，就不会被重视。考核兑现问题，涉及到考核什么、考核谁。这个很关键。因为在大多数国有企业中，企业文化建设是放在党群工作部来抓。那么由谁来考？还有一个问题就是考个人还是考单位。你跟一把手签责任状，还是跟领导班子签责任状。因为这里存在一个现实中操作的问题。如果跟一把手签责任状，本来企业文化就有一把手文化之嫌，这样就很容易助长这个苗头，这就违背了我们所倡导的企业家群体文化的基本原则。

涉及到考核主体，我们也是比较困惑的。考谁？从国外的经验来讲，国外没有企业文化考核，但国外考核谁？很明确，就是CEO、一把手，但国外的责权体系跟国内不同，CEO有责，当然就有权，利也跟得上，国内就未必。在国内作为一把手，被要求提高效益，又被要求公平、安全、廉政，现在又加上企业文化，都有评定指标，越考越多，而工资就那么点。这就是考核主体的问题。

3.考核如何量化？

这就涉及到是只考核结果，还是既考核结果又考核过程。我觉得文化管理可能是既考过程、又考结果的――考过程可能是我们文化建设的主动性，文化建设方法的适用性，文化建设的程度，跟规律的符合情况等；考结果呢，就把结果考核指标拿出来，随经济指标一起考核，绩效考核选取的指标本身就是企业文化效能的考核指标，两者是重合的。当然这个指标未必全是经济指标了，可能有其他的指标进来。这个在不同的行业，会有不同的指标；根据企业的不同阶段，也会有不同的指标。

4.就是什么时候引入企业文化考核？

很多企业正处在有意识进行企业文化建设的起步阶段，处于从文化自发到文化自觉的提速阶段。这个时候进行文化考核，恐怕是有点儿勉为其难、来了个大跃进。仁达方略认为应该是在有意识地建设企业文化告一段落，真正从文化建设到文化管理迈进的第一阶段，可逐步引入文化考核。这样的话，文化建设的抓手有了，基本能够对应的量化经济效果也能找得到。但这个指标怎么选？指标权重怎么设？考核周期如何计算？则是需要更深入探讨的问题。

篇2：企业文化的五个前提

企业文化仁者见仁，智者见智，但无论思想如何不同，观点如何交锋，有些东西却是应当形成基本共识的，这是我们讨论企业文化问题的前提和基础，

有哪些基本共识呢？这里权且列出五个前提性的内容：

第一，企业文化是一项深浅自悟的内容。文化有如读书，深者读之愈觉其深，浅者读之愈觉其浅。现实中大家对于企业文化和企业文化建设的本质、内涵、意义、方法、路径等的认识五花八门，不一而足，理论界如此，咨询界如此，企业界亦如此，这本身是一种正常现象。对于咨询机构而言，如果客户属于“深者”，咨询往往难以提供相应的价值服务；如果客户属于“浅者”，咨询又往往难以得到客户的认同和认可。

第二，不求基业长青，勿谈企业文化。这种说法可能有些极端，核心目的在于阐明企业文化与基业长青的内在逻辑关联，当然这里的“基业长青”是指理念信仰和价值诉求层面。如果一间企业、如果一间企业的创始人和领导者不是为了致力建立一家长久的、伟大的组织，而仅仅是为了赚一把钱的话，谈文化有何意义呢？这个时候所谓的“文化”不过成了一种装点门面的幌子和统驭员工的工具，而客观上这样的企业、这样的企业领导人比比皆是，借“文化”之名行“投机”之实的现象比比皆是，这是我们的现实，也是我们的悲哀。

第三，文化本质上是一种假设和选择。假设什么，就会 选择什么。如果你假设物质力量大于精神力量，现实利益大于理想追求，你就不会相信什么基业长青之类的说法；如果你假设这个世界需要的是投机取巧而不是规范和理性，你就不会选择万科那样的道路；如果你假设人性恶而不是人性善，你讲在口上挂上墙上的以人为本等等就不过是一种幌子和工具；等等，

常常有人喜欢对企业文化进行正误判断或优劣区分，在我看来文化本身没有正误之分，没有优劣之别，本质上反映的不过是不同企业的情景假设和价值选择而已。

第四，文化确立一定是一个强势过程。价值观的确立是何其之难，不经过心灵的艰难砺炼，不经过非常的甚至是生死危机面前的痛苦选择，就像现在许多企业那样整出一套花里胡哨的东西摆给人看讲给人听自欺欺人，这样的文化有何生命力？记得以前在一篇博客中谈到过阿里巴巴的例子，更为知名是GE的做法，价值观与业绩作为评价GE上至CEO下至普通员工的两个核心维度，而价值观在其中又扮演着决定员工生杀大权的唯一角色。任何一家企业的文化一定有人认同有人不认同，有人适应有人不适应，企业文化建设的过程很大意义上就是通过强势的选择和淘汰机制将合适的人留下来，将不合适的人剔除出去。

第五，企业文化在很大程度上是企业家文化。这一点无需更多谈论，随着企业家作为一个特殊的阶层和群体越来越被整个社会所认同和接纳，随着企业家才能作为创造经济和社会价值的一大核心要素的基本观点越来越被整个社会所认可和接受，企业家文化对于企业文化形成与实施的本源性作用与影响也越来越得到更多的认同。企业文化在很大程度上是企业家文化，这同样应当是讨论企业文化问题的一个前提性、基础性的共识。

篇3：企业文化管理考核

对于企业文化管理、企业文化考核的研究很多，笔者认为，管理的过程就是将管理思想付诸管理实践的过程，将管理理念付诸管理行为和组织个人行为的过程。企业文化管理所要做的工作则主要包括：一是系统的梳理我们的管理思想，并清晰化、系统化，这也就是当前我们讨论很多的企业文化建设的过程。二是将管理思想通过一定的方法和工具应用于管理实践，将其直接作用于我们的组织行为和个人行为，最终实现组织（或者企业）的目标的过程，这个过程我们称之为企业文化的深植。三是对于企业文化深植过程进行测评、考核，这个过程我们称之为企业文化管理考核。四是在测评考核的基础之上予以反馈，并持续改进和提升。其实，企业文化管理就是这么简单。

用图反映企业文化管理过程如下：

图1：企业文化管理流程

从图可以看出，愿景管理和价值观管理成为企业文化管理的核心内容。同时，企业文化管理是一个从计划、执行、检讨到再行动的过程，也是一个目标管理的完整过程。

系统的梳理我们的管理思想，并使其清晰化、系统化的工作在笔者以前的文章中已经详细谈到，在此不在赘述。

对于愿景管理，我们都很清楚，一般而言，一个企业都会有自己的远期理想，从现在起，10－25年内你打算往何处去？并且这一理想不会轻易改变，不会轻易的由于周围环境的改变而改变。你的公司做的越大、成长的越快，你要处理的问题就越多。这时候，不要说一张纸，就算是一打纸也难以记录完你公司的所有的事情，这些事情都将旨在描述你公司的愿景、任务以及战略。因此，愿景管理重要的就是要学会找到简化事情的途径，这样再多的事务在你面前也会显得明了清晰。

简单而言，愿景管理首先要清楚的陈述在一定时间内可以达到的一个或一组目标，这些长远目标可作为组织集中力量的共同焦点。其次要求我们把整个公司的愿景分解为各个部门、各个成员的愿景，我们叫它愿景的分解。再有要求我们把理想变化现实，要求我们做好短期规划：未来90天内我们整个公司、某个部门和某个个人必须做些什么？

这样，从愿景管理的角度，企业文化和管理就融为一体，就不会出现两张皮的现象。

接下来谈谈价值观管理的问题。众所周知，一个企业，一个个体，其存在的目的在于它（他）能够创造价值。组织对于什么有价值，如何去做有价值的事情的界定就是我们的价值观，价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的观点，是指导组织行为的一系列基本准则和信条，起着行为取向、评价原则、评价标准的作用。价值观是对如何完成使命、达到愿景的行为准则的界定。

价值创造这一概念有两个层面的内涵。组织层面：即在创造价值问题上，一个组织的成功意味着什么？组织如何持续的创造价值。然后是个人层面：即我们如何创造价值？如何为组织创造价值？

组织层面，为了使价值观管理更为有效，我们就必须少一些规则、多提醒自己和组织成员、按规则办事――这决定了我们的公司是否具备稳固的文化基础。稳固的公司文化基础会给公司带来高绩效、高雇员忠诚度以及更协调的公司发展。同时，由大量规则驱动的稳固的公司文化，也使公司人力资源管理更为容易，且有利于减少政治和程序性障碍，使公司的人际关系更为简单清新。利用核心价值观代替公司内部大量随机杂乱的雇员定位、招聘、面试以及绩效管理等等。

个人层面，我们作为个体，要想为组织的成功做出贡献，就必须理解公司对于价值的界定，理解自己是如何创造价值的。也就是说，我们要非常清楚的知道以下几个问题的答案：

公司的价值在于哪儿？公司的价值观如何（即公司是如何界定价值的）？

我们自己能够控制的关键价值驱动要素是什么？

这些价值驱动要素是如何影响价值衡量标准的？

这里所说的价值驱动要素指的是影响或推动价值创造的一个或者一系列决定变量。例如，您如果是一家生产厂家的厂长，您关键的价值驱动要素可能包括下列几项：工厂员工接受培训的质量、员工的内在潜能、生产公益的复杂程度以及工程设计等。

这里应提醒大家注意的一点是，价值驱动要素不是结果DD它们只是后果的决定要素。对于上述所说的工厂厂长而言，其结果应该是生产周期、产品质量、产品成本等等。这些结果受制于厂长控制的价值要素。厂长不应该将精力放在结果上，而应将注意力放在影响这些结果的驱动要素上。

作为企业文化管理中最为核心的内容之一的价值观管理，就是要在公司清楚的界定了以上内容之后，重新让这些价值观回到我们的管理实践中去。统一成员对于价值的认识，清晰自己工作的关键价值驱动要素，并且尽一切可能去改善这些关键价值驱动要素。这就是我们价值观管理最为核心的思路和方法。

愿景管理和价值观管理，这两个企业文化管理最为核心的内容，是一个不断进化的过程。我们的每一个企业行为都必须围绕这两个方面来展开，我们的每一个团队行为也必须围绕这两个方面来展开，我们的每一个个体行为同样要围绕这两个方面展开，因为在我们的企业内部，成功总是会用这些内部确定的目标和准则来进行衡量的，

清楚了整个企业文化管理的过程以及企业文化管理的核心内容，我们就不难来探讨企业文化管理考核的问题了。

谈到企业文化管理考核，首先我们必须明确一个最为基本的问题，这就是企业文化管理考核的目的。笔者认为，企业文化管理考核的目的在于两点：一是帮助组织把愿景管理做好，暨把组织的愿景、使命和战略等转化为具体的日常工作目标，以帮助组织实现既定愿景。二是帮助组织做好价值观管理，暨让组织上下就业已达成共识的价值取向问题做好向组织行为和个人行为的转变的工作，以使公司上下都能围绕为公司创造价值的因素－价值驱动要素展开工作，而不必浪费太多的时间去做有损公司价值创造的活动。

清楚企业文化管理考核的目的之后，本文就企业文化管理考核的具体实施做进一步的探讨。

首先，我们有必要搞清楚企业文化管理考核评价维度的问题。依据长期的企业文化管理及企业文化管理咨询经验，笔者认为，有必要从两个大的方面来测评企业文化管理的实施情况。一是愿景管理的具体情况，二是价值观管理的具体情况。一个组织（或企业）要获得最终目标――财务上（股东）的成功，持续创造价值，必须首先使顾客满意，让顾客对于组织忠诚，使员工尽职，让员工对于组织信仰。要使顾客满意，要使员工尽职，只能优化内部价值创造过程，优化内部过程，只能通过学习和提高员工个人能力。因此，企业文化管理考核在跟踪财务成果的同时，着眼于未来增长所必须的无形资产的获取和企业能力的培育过程。这在很大程度上也就解决了最终结果和结果实现过程的双方面监控。

从愿景管理的角度，保证公司最终实现组织愿景。同时回答，从财务角度，如何满足股东？从顾客角度，如何看待企业？从员工角度，对公司的满意情况如何？

从价值观管理的角度，保证公司创造价值过程的合理性和有效性。从内部过程角度，企业行为及员工的个人行为是否严格遵循公司的价值取向？从学习和成长角度，企业能否持续创造价值，能否培养适应公司未来战略需求的专业能力？

图2：企业文化管理考核维度

其次，谈谈评价指标的设计。笔者认为，在企业文化管理考核中，指标应主要包括以下几类指标：1. 结果类和驱动类指标：结果类指标用以说明企业文化管理的结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员、员工发生了什么，已经产生了什么结果。驱动类指标属于“超前指标（或领先指标、过程性指标）”，它揭示企业文化管理过程中、企业实现愿景过程中关键领域的进展，并用以影响组织行为和个人行为。

2. 财务和非财务指标。

3. 内部和外部指标举例说明如下：以下所列的是某公司企业文化管理考核指标图，共有19个相应指标。

图3：某企业文化管理考核指标图

从这19个企业文化管理指标能够看清该公司的愿景和竞争战略。愿景、战略清晰了，价值观明确了，企业文化管理考核的指标也就开发出来了。这也就是说，企业文化一定有各个公司的个性，不同的公司具有不同的企业文化，所以也就有不同的企业文化考核指标。各个公司一定要很清楚，不同的愿景、不同的战略规划必然要求有不同的战略重点，不同的价值取向必然规定了我们不同的组织行为和个人行为，会有不同的关键行为。这也就要求我们企业文化管理考核一定要符合公司的具体情况。

再次，需要就相应考核指标设立目标值。目标值的设立，一是要充分考虑愿景和战略目标的分解；二是一定要综合公司以前的具体情况设立合理的目标值；三是需要通过相应的测评来获得合理的历史数据，以此来设立我们的目标值。

总而言之，企业文化管理考核重要的是要协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，让我们的每一个组织行为和个人行为都不偏离公司的愿景、使命和核心价值观，并以此努力达到目标的一致。

开发出公司的企业文化考核相应指标以后，必须把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每一位员工。部门根据公司的企业文化管理考核设定部门的企业文化管理考核指标，每位员工再根据部门的企业文化考核指标设定自己的企业文化考核指标。从而达到充分利用企业文化管理的思路，帮助公司所有员工清楚公司目前的状态，清楚公司的未来，清楚公司的关键价值驱动要素，并激发他们实现公司既定目标的积极性，明确提升的方向。

当然，企业文化管理考核体系必须和公司绩效管理系统有机结合，与能力发展模型和薪酬体系相结合。

有必要说明的是，企业文化管理和企业文化管理考核是一个管理系统，而非只是一个考核系统，使组织能清晰地规划愿景和战略，并落实成具体的行动计划；使组织的所有成员认同公司的价值取向，并身体力行的去践行这些价值观。它既为内部业务流程又为外部客户提供及时的反馈，以持续改进战略绩效和成果。

还有，企业文化管理考核的思路应该如此，但是，不同的公司、不同的企业文化，必然要求我们采取不同的企业文化考核的指标和方法，同一个企业，不同的阶段也要求我们有不同的企业文化考核的指标和方法。这一点尤其值得我们注意。

从这个角度来看企业文化管理考核，也就避免我们进入一个误区：企业文化考核表面化、形式化。而这也是很多的企业文化考核的现状。以上就是笔者在进行大量的企业文化管理咨询项目之后的一点建议。更深层次的企业文化管理考核问题可以进一步的探讨。

篇4：科龙企业文化纲领要点

科龙企业文化纲领（要点）

1、“一个中心”:企业文化必须服务于企业经营。

企业文化不能脱离企业的经营孤立地存在，企业文化的形成、发展和完善必须依附于、服务于企业的经营活动。

2、“两个基本点”:对外以顾客为导向；对内以员工为导向。

以顾客为导向应该变成一种意识，根植在每个员工的心中，在企业上下形成一种处处为顾客着想的氛围。

以员工为导向提倡企业用对待顾客的态度对待员工，通过重视与肯定员工的价值与重要性，使员工满意，进而达到顾客满意。

3、“四项基本原则”（企业精神）：开拓=发展才是硬道理；拼搏=不懈奋斗拼到底；求实=实事求是图进取；创新=以变应变襄胜举。

二、企业文化基本信念

1、经营目的`：做世界知名品牌，创国际一流企业。

以探索和创新的精神，秉持科学态度，在追求合理利润的同时，充分利用人才与自然资源，致力于改善人类的生活环境，维护世界的平衡与合谐。

2、经营定位：以制冷业为主，创造市场，创造核心技术，领先同行，成为多元化经营的跨国集团。

3、经营理念：科龙集团完美宣言（一份科龙，十分完美）

尊重个性发展，提供平等机会，满足顾客需求，崇尚公平竞争，建立高效组织，创造和谐环境，真诚回报社会。

三、企业文化总体信念

1、企业价值观

信念：诚信久远，追求无限。

为人：诚实、务实、踏实；处事：信任、信赖、信用。

2、行为规范

信念：高品位、高标准、高效率。

目的观：情倾人间冷暖，心系世态炎凉；

责任观：服务社会大众，振兴民族经济；

质量观：质量是品牌的基石；

服务观：顾客=同仁=家人；

法律观：遵守国家法律，弘扬法制精神，伸张社会正义，争做守法公民；

财税观：争创效益，回报社会；

人才观：以人为本，以才生财，广纳贤士，办厂育人。

3、组织管理规范

信念：组织明晰，制度健全，人性管理，利益共享。

向上：合理建议，坦率沟通，积极配合，尊重服从；

向下：关心帮助，培养激励，充分授权，带动提高；

平等式：沟通信任，和谐相处，团结协作，齐心奋进；

对客户：爱心、耐心、关心，热情、细致、周到；

对共同参与者：互相支持，携手共进，共担风险，互惠互利；

对社会：增加就业机会，促进社区繁荣，创造社会价值，推动社会进步；

对国家：以产业报国，为民族争光；

对人类：爱心、环保、健康。

四、集团形象策略

人的形象：成熟化、专业化、国际化。

事的形象：制度健全化、管理规范化、决策明晰化、营运流程化、质量标准化、服务亲善化。

物的形象：精品、经典、金牌。

五、集团员工口号

当科龙人，做最好的！

篇5：科龙企业文化纲领（要点）

一、企业文化基本观点

1、“一个中心”：企业文化必须服务于企业经营，

企业文化不能脱离企业的经营孤立地存在，企业文化的形成、发展和完善必须依附于、服务于企业的经营活动。

2、“两个基本点”：对外以顾客为导向；对内以员工为导向。

以顾客为导向应该变成一种意识，根植在每个员工的心中，在企业上下形成一种处处为顾客着想的氛围。

以员工为导向提倡企业用对待顾客的态度对待员工，通过重视与肯定员工的价值与重要性，使员工满意，进而达到顾客满意。

3、“四项基本原则”（企业精神）：开拓＝发展才是硬道理；拼搏＝不懈奋斗拼到底；求实＝实事求是图进取；创新＝以变应变襄胜举。

二、企业文化基本信念

1、经营目的：做世界知名品牌，创国际一流企业。

以探索和创新的精神，秉持科学态度，在追求合理利润的同时，充分利用人才与自然资源，致力于改善人类的生活环境，维护世界的平衡与合谐。

2、经营定位：以制冷业为主，创造市场，创造核心技术，领先同行，成为多元化经营的跨国集团。

3、经营理念：科龙集团完美宣言（一份科龙，十分完美）

尊重个性发展，提供平等机会，满足顾客需求，崇尚公平竞争，建立高效组织，创造和谐环境，真诚回报社会。

三、企业文化总体信念

1、企业价值观

信念：诚信久远，追求无限。

为人：诚实、务实、踏实；处事：信任、信赖、信用。

2、行为规范

信念：高品位、高标准、高效率。

目的观：情倾人间冷暖，心系世态炎凉；

责任观：服务社会大众，振兴民族经济；

质量观：质量是品牌的基石；

服务观：顾客＝同仁＝家人；

法律观：遵守国家法律，弘扬法制精神，伸张社会正义，争做守法公民；

财税观：争创效益，回报社会；

人才观：以人为本，以才生财，广纳贤士，办厂育人，

3、组织管理规范

信念：组织明晰，制度健全，人性管理，利益共享。

向上：合理建议，坦率沟通，积极配合，尊重服从；

向下：关心帮助，培养激励，充分授权，带动提高；

平等式：沟通信任，和谐相处，团结协作，齐心奋进；

对客户：爱心、耐心、关心，热情、细致、周到；

对共同参与者：互相支持，携手共进，共担风险，互惠互利；

对社会：增加就业机会，促进社区繁荣，创造社会价值，推动社会进步；

对国家：以产业报国，为民族争光；

对人类：爱心、环保、健康。

四、集团形象策略

人的形象：成熟化、专业化、国际化。

事的形象：制度健全化、管理规范化、决策明晰化、营运流程化、质量标准化、服务亲善化。

物的形象：精品、经典、金牌。

五、集团员工口号

当科龙人，做最好的！

篇6：人力资源与企业文化

现代社会中，我们经常听到企业文化一词，然而究竟什么是企业文化？企业文化对于公司又有着怎样的作用呢？人力资源与企业文化又有怎样的关系呢？

企业文化是组织成员的共同的价值体系，在每个企业，会因企业的历史、领导者风格，企业的愿景和所提倡的共同价值观以及企业中员工个体的不同而不同。良好企业文化在企业中起着导向、凝聚和规范的作用，是企业发展的催化剂和纽带。

在当今社会中，每个企业都会为自己的发展制定共同的愿景和价值观，然而，这是不是就自然而然地成为了企业的文化呢，是否能够成为员工共同的行为价值标准呢？答案显然是否定的。

企业的愿景和价值观不能成为企业员工共同的行为价值标准，不能成为企业文化的原因很多，这其中可能是因为历史的原因，可能是公司行为规范的`原因，也可能是公司中员工本身的原因，作为公司的人力资源部门，我们所可以做的又是什么呢？

从传统的意义上说，人力资源工作主要在于薪资福利管理、工作分析、人员招聘匹配、绩效评估、员工职业生涯规划以及人事管理政策的制定和执行，那么，这些工作的目的又是什么呢？新经济激烈竞争的环境要求人力资源成为企业变革的推动者和战略合作伙伴，人力资源管理也更加注重人性化管理和员工个人的发展，那么，人力资源部应该怎样做才能适合这些变化的要求呢？现代人力资源工作的核心究竟又是什么呢？

人力资源是企业与员工之间的桥梁，优秀的员工才是企业真正发展的动力所在，如何在组织内部建立与企业的愿景和价值观所一致的企业文化，使其成为员工行动的动力和共同的价值体系，才是当今人力资源工作的目的所在。良好的企业文化是管理制度的升华，它将外在的制度的约束变为内在的自觉的行为。而其它一切人力资源的管理事务，如良好的薪资福利、绩效评估和保留优秀人才体系都是为此目的服务的。

因此，在日常工作中，作为人力资源工作者，你现在所做的工作是不是符合这个目标，有关政策的出台是不是会影响到公司所提倡的价值观，如何才能使广大的员工更好的认识公司的价值观和愿景并使其成为共同的价值标准体系，如何从战略的角度设计公司的文化，帮助公司的成长，这是我们需要时时考虑的内容。

人力资源部是企业文化的建立者和倡导者，建立和改善企业文化，更好地发挥员工的主动性，帮助企业实现其战略目标，是当今人力资源的一大课题。

篇7：新经济与企业文化

新经济与企业文化

21世纪是新经济时代，这种经济具有不同于传统经济条件下的特征，与之相对应，新经济条件下的企业文化也有不同的特征和要求。

一、新经济的特征

新经济是指以知识主体作为资本主要形态，以信息技术、生物技术、网络技术等新兴技术为主要内容的全球化经济。其基本内涵主要包括：知识、信息技术、生物技术、网络技术和全球化。

新经济最突出的特征是知识代替资本、劳动力和土地这些传统的生产要素，成为经济生活中最主要的生产要素。所以，在新经济中，人们可以同时使用同一种知识，而且还可以创造性地使用这些知识，同时还能创造更多更重要的知识；知识经济条件下，企业成败的关键在于拥有某种技术，而不是传统经济条件下由资本规模和数量决定企业的竞争力；在新经济运行中，只有不断进行技术创新，才能在竞争中处于有利地位；由于新经济条件下网络的迅速发展和广泛应用，使企业的组织结构、供给网和发送途径，工作的性质与时间及场所，财务关系及指挥系统都发生了巨大的变化。

由于新经济具有以上特征，所以，新经济给人们的生产和生活带来了巨大的影响。

首先，终身教育将是人类谋生的基本条件。新经济以知识作为资本的主要形态，所以要求作为知识载体的人必须终身学习，终身接受教育，不断进行知识更新以适应经济发展的要求。

其次，资源的配置在全球范围内进行。由于知识可共同拥有的特性以及信息化、网络化、国际化的发展，各种有用资源将在全球范围内进行合理配置。

最后，社会变革的速度将会加快。网络经济的发展从根本上改变了我们的生活、生产方式，也改变了社会的运转方式。互联网可能只要几年、十几年就可以彻底改变我们的生活。

二、新经济条件下企业文化的基本内容

在新经济条件下，企业生存的外部环境和内部经营都发生了巨大的变化，企业文化出现了一些新的特征。虽然每个企业的企业文化都会有所不同，但与现代经济相适应的新的企业文化，其基本内容应该是一致的。

第一，新经济条件下的企业文化强调协作与团队精神。新经济条件下，企业内部分工比较细致，企业中任何人的自我价值实现，都离不开人们之间的相互协作，都依赖于企业的发展。所以，没有人们在企业运行过程中的相互协作，如果没有团队精神，企业就不可能高效益发展，也就不会有企业中每个人的自我价值的实现。

第二，新经济条件下的企业文化强调能力大小的`不同。企业中每个人的能力大小不同，正因为人们之间存在能力上的差距，所以才有不同分工。在新经济条件下，这种能力大小导致分工不同直接表现在人们的收益上。

第三，新经济条件下的企业文化强调由人们能力导致收益差别的合理性。正因为企业中人们有很大的能力差异，所以人们在企业中的收益方式就有很大的不同，有人获得资本收益，有人获得劳动收益。企业家和技术创新者持有企业股份，获得的就是资本收益；一般员工按照劳动合同获得工资，则是劳动收益。由此导致人们的收益差距很大，这充分体现了知识和技术在企业经营中的重要作用，所以是正常的。

第四，新经济条件下，企业在分配中只强调效率，忽略“公平”。公平是社会的功能，例如社会依靠个人所得税和社会保障制度缩小了人们之间的收入差距。企业讲效率，社会讲公平，最后实现了效率与公平的结合。

以上四个方面为基本内容的企业文化，是与现代经济相适应的。知识经济正在改变工业社会企业文化的基础，在新的条件下，必须调整和建立新的企业文化以适应现代经济的要求。

三、建设适合新经济条件的企业文化

第一，新经济条件的企业文化要适应“结盟取胜、双赢模式”新战略发展的要求。

“协作竞争、结盟取胜、双赢模式”是美

[1] [2] [3]