“与田祐希”通过精心收集，向本站投稿了11篇项目管理文件在工程管理的应用论文，下面是小编精心整理后的项目管理文件在工程管理的应用论文，仅供参考，大家一起来看看吧。
篇1：项目管理文件在工程管理的应用论文
项目管理文件在工程管理的应用论文
摘要：随着国内输油管道的不断老化，管道泄漏事故频繁；加之输油工艺和相关设备的发展，原有管道输送能力的不足，这些都推动着石油公司对输油管道进行综合性改造。“1122”中石化东黄输油管线泄露爆炸特别重大事故的发生，推动了全国石油公司对存在隐患管道的改造进程和力度。要想安全、高效的按照既定工期又不耽误生产任务完工难度之大，可以想象。制定项目管理文件，使工程管理的目标明确、各参建单位和项目部职责明确、各重点施工控制节点明确、安全管理本质化；点明各个施工环节的工作重点，在工程管理中严格按其实施，是保证工程按期投产的重要工具和保障。
关键词：工程；管理；管理文件
引言
自“1122”中石化东黄输油管线泄露爆炸特别重大事故的发生，中石化高度重视油气管道的隐患治理工作，经过排查和调研，胜利油田分公司确定了几个大的管道隐患治理工作,本次研究以东辛输油管道隐患治理项目为例展开。工程概况：新建93kmφ610mm管道，起点为东营原油库，末站为临淄油库，设计压力5MPa，管道压力等级GA1级。途经东营区、广饶县和临淄区共9个乡镇。沿线设阀室4座、中间热泵站1座。大、中型定向钻穿越河流11处，小型定向钻穿越河流3处(长度350-m)；穿越大中小型道路41处，其中定向钻穿越11处(长度350-600m)；顶管穿越17处，穿越铁路3处。管道采用防腐涂层加阴极保护的联合保护方案，采用普通级高温型2PE防腐，外加聚氨酯泡沫保温层和3mm黄夹克，采用强制电流阴极保护。站场3座，首站（东营原油库扩建），中间站（原现河采油厂乐安联合站深度污水处理站）及末站（临淄油库扩建）。项目配套工程包括供配电、消防、自动控制、通信、结构、阴保与防腐、道路、暖通等。建设该管线的重任落在了油气集输总厂，油气集输总厂厂长牵头组建项目部，根据项目工期短、任务重且不能耽误管道输送任务的特点，编制了项目管理文件，明确了工程管理目标、各参建单位职责、重点施工控制节点、使安全管理本质安全化并明确了工程实施各阶段的工作重点。该文件的应用，确保了项目在保证质量和安全的前提下，主体工程按期投产，成为大型管道工程成功管理的典型范例。
1.明确工程管理目标
该项目为中石化、胜利油田重点工程建设项目，投资大、工期短、质量要求高，涉及工艺多，系统较为复杂，保证质量按时投产对实现胜利油田“百年创新、百年胜利”具有重要深远意义。根据工程特点，项目部根据中石化集团公司、胜利油田分公司有关重点项目建设方针、政策，遵循工程建设基本程序，制定了项目建设总目标，即五大目标：质量控制目标、HSE控制目标、进度控制目标、投资控制目标、合同控制目标。工程进度目标：209月25日至5月30日达到主体工程投运条件。围绕目标展开工作，做到有的放矢。
2.明确各参建单位职责
项目采取“项目部+E+P+C+监理”的建设管理模式，实行项目法人责任制，全面负责项目筹建、建设、试运投产、竣工验收等工作。胜利油田分公司成立项目领导小组对项目实施全过程进行指导与监督。
①项目部由胜利油田分公司油气集输总厂厂领导牵头，成员为各科室人员，按照各科室所负责专业、职能，将成员分为计划财务部、质量安全部、生产技术部、对外协调部、物资采购部、综合部6个分部，并根据科室专业特点，明确了职责范围。
②明确了监理方、设计方、施工方、第三检测方、监督方等单位的职责。同时阐述了如何在建设方和监理方的共同协调下，使参建各方协作一致、高效运转。
3.明确重点施工控制节点
项目部根据项目的特点与难点分析，抓住了如下特点：
①项目工作量大、工期短、任务重。新建管道水平长度93km，总工期为609天，比较紧迫，需要做好筹划，按照控制节点控制施工工期。
②项目涉及专业多，系统复杂，技术要求高，穿插配合施工工作量大。项目涉及管道、站库及配套工程供配电、消防、自动控制、通信、阴保与防腐、道路、暖通等。需要多专业配合施工，找到合适的切入点，增加了协调管理难度。
③项目质量、安全文明施工目标高。
④项目路由复杂，个别地区沿线周边为居民区和商业、办公区，交通管制对施工车辆的通行会有一定的限制，施工受限。根据以上特点，项目部针对部分关键控制节点，制订了明确的日期要求，以达到完成总工期的抓手。如：5月，广饶县北段管线开始施工；206月，完成环境影响评价报告，并完成报批工作；年9月，乐安中间站原址资产处理完，达到开工条件；2014年11月，广饶县南段管线开始施工；203月，全线投产运行。
4.安全管理本质化
项目管理文件对HSE的方针、组织管理、措施、检查、事故处理都做了明确的`阐述和规定。油气集输总厂还根据自有的安全“五段五化”管理，在该工程中对特殊分项分部工程的施工，要求施工方编制专项施工方案，组织专家和监理方共同审查，最终确定安全可靠的施工方案。以在原有老站库内的改造部分为例，既要完成输送原油生产任务，又要按期完成改造，就会存在带压封堵、一级动火等施工难题，项目部高度重视，每次认真组织各有关部门共同完成施工方案的终审：生产部门根据生产需要确定最终的施工开始和结束时间，并在施工时下达调度令停输和恢复生产；施工方提出施工方案及最短施工时间，并根据甲方要求的时间调整施工力量；消防部门检查消防措施是否到位，并根据需要调配消防车等；工艺部门确定工艺流程改造的可行性、合理性；安全部门核实安全措施的可靠性和到位性；质量监督部门和监理把关施工质量。东辛输油管道项目部在整个工程管理中，做到了安全零事故的目标。
5.明确项目实施各阶段的重点工作
针对该项目特点，项目部编制管理文件时抓住了项目实施各阶段的重点工作，提前谋划，做好准备工作，确保各项工作按点运行。如施工阶段应做到：
①施工单位人员、机械、材料组织到位。施工单位各阶段组织要满足项目进度要求，项目部、监理单位要实时做好记录分析工作，对农忙季节施工人员数量，施工单位要早做安排。
②材料、设备订货供应要及时到位。项目所需材料、设备要早计划、早订货，供货要及时，对于需要考察招标的材料，提前考察，确定供货厂家，对于特殊设备，跟踪检查加工进度与质量。
③材料、设备入场质量把关验收要到位。各参建单位要切实履行入场报验程序，发现问题及时处理。
④图纸设计变更处理要及时到位。除了加大与设计单位的沟通协调力度外，对于一些变更要有预判性，提前处理，对于无法预见的处理要及时，注意设计变更的审核把关。
⑤验收工作要及时到位。按照基建程序、规定及图纸规范要求做好工序、检验批、分项、分部工程验收，验收要及时，质量把关要严格，记录文件资料要到位。由质量监督部门验收的部门做好沟通协调工作，保证验收的及时性。
⑥各专业、工序交叉施工统筹考虑，工序交接检查到位。大型管道改造工程涉及土建、安装、无损检测等多个专业，会出现交叉施工情况，项目部要统筹考虑。图纸会审阶段，各专业交叉审图，特别是线缆走向、穿越位置、预留孔洞等要仔细复核；施工阶段，各专业做好工序交接检查，确保隐蔽工程无错误、遗漏。
⑦冬雨季施工保证措施要到位。
⑧施工现场HSE管理措施要到位。施工单位建立HSE管理机构与体系；监理单位做好监督检查；项目部制定HSE管理制度、规定，强化HSE日常管理与考核。
⑨工程进度款拨付要及时到位。
6.结论
油气集输总厂在东辛管道隐患治理项目中，根据工程特点，制定项目管理文件并应用到工程实践中，取得了显著成效，使复杂、难度大的项目管理得以顺利实施，并按照既定目标投产。由此可见，工程管理文件在工程管理中将会发挥越来越重要的指导作用。
篇2：项目工程管理论文
项目工程管理论文
一、仿生硬件容错研究现状
随着电路系统功能的复杂化，传统的硬件容错技术越来越不能满足日益庞大的电路系统要求。为了提高系统可靠性，人们提出了动态地对故障进行自检测、自修复的要求，并努力寻找新的容错设计方法。研究人员从自然界得到灵感，将自然计算（如进化计算，胚胎理论等）引入到硬件设计中从而形成仿生硬件（Bio-inspired Hardware,BHW）。仿生硬件的概念最初是由瑞士联邦工学院于1992年提出的，虽然历史不长，但其发展非常迅速，现在已经成为国际上的研究热点之一。仿生硬件早期也称为进化硬件（Evolvable Hardware,EHW）。A.Thompson等人较早提出了EHW应用于容错方面的想法。仿生硬件是一种能根据外部环境的变化而自主地、动态地改变自身的结构和行为以适应其生存环境的硬件电路，它可以像生物一样具有硬件自适应、自组织、自修复特性。采用仿生硬件实现的容错，不需要显式冗余，而是利用进化本身固有容错的特性，这种特性带来的优势是传统方法通过静态冗余实现容错所不能比拟的。
二、仿生硬件的容错技术新思路
基于仿生硬件的容错研究，对建立借鉴生物进化机制的硬件容错新理论、新模型和新方法，提高硬件系统的可靠性，具有至关重要的意义。
（一）胚胎型仿生硬件的容错体系结构和容错原理
仿生硬件可以分为进化型和胚胎型，其中胚胎型仿生硬件也称为胚胎电子系统，是模仿生物的多细胞容错机制实现的硬件。
胚胎型仿生硬件的容错体系结构，主要由胚胎细胞、开关阵和线轨组成。开关阵根据可编程连线的控制信号完成开关闭合，控制线轨内各线段的使用。胚胎细胞包含存储器、坐标发生器、I/O换向块、功能单元、直接连线、可编程连线、控制模块等。存储器用于保存配置数据位串，并根据细胞状态和坐标发生器计算出的结果，从配置位串中提取一段经译码后对胚胎电子细胞的换向块和功能单元进行配置。坐标发生器根据每个细胞最近两侧（左侧和下侧）邻居细胞的坐标为其分配坐标。I/O换向块为细胞功能单元间的可编程连线提供控制信号。功能单元用于实现一个n输入的布尔函数，用于实现所需的细胞功能。直接连线负责功能单元之间的相互通信。可编程连线传递控制信号控制开关阵。控制模块完成细胞的工作状态检测、故障诊断、控制细胞冗余切换。
（二）胚胎型仿生硬件实现容错的策略
为了实现对故障细胞的'容错，常用的容错策略有两种：行（列）取消和细胞取消策略，通过记录有错的单元位置，重新布线，用其他备用的单元来代替。
但是对于连线资源故障，这些策略并未给出相应的对策。在深入研究胚胎仿生硬件容错体系结构的基础上，本文提出一种针对线轨故障的容错策略。
1. 行（列）取消策略。在行（列）取消中，若一个细胞出错，则它所在行（列）的所有细胞都将被取消，而该行（列）细胞的功能将被其上一行（右一列）的细胞所代替，即当一个细胞出错时，细胞所在行（列）上移（右移）到一个备用行（备用列）来代替它当前的工作。
2. 细胞取消策略。在细胞取消中，用备用细胞代替故障细胞分两个阶段。当某一行的出错细胞数超过备用细胞数时，整行被取消，行细胞上移，用备用行取代出错行的功能。
（三）胚胎型仿生硬件实现容错的流程
胚胎型仿生硬件容错的流程为：
（1）根据设计需求选择器件，确定硬件设计方案；
（2）以电路结构及有关参数等作为染色体进行编码，按照进化算法的进化模式对系统进行进化操作；
（3）一般以电路的功能与预期结果的符合程度作为个体的适应度。根据给定的输入条件或测试集，通过基于电路模型的仿真测试或实测计算群体中的每个个体的适应度；
篇3：浅谈项目手册在工程管理中的应用论文
浅谈项目手册在工程管理中的应用论文
摘要：作为一种正式的沟通方式，项目手册包含了相当丰富的项目信息。本文结合实际工程项目，阐明项目手册的作用以及所能达到的目的。
对于一个复杂的工程项目，签订的合同可能有几十份之多，这意味着有几十家工程承包商为项目服务。如何迅速有效地在承包商们及业主之间架起沟通的桥梁，使处于不同工程实施阶段、担任不同角色的承包商及时地了解工程的概况、目标，自觉地遵守项目管理规范，显然具有很现实的意义。
1、项目手册的主要内容
项目手册的主要内容包括：工程项目概况、项目目标、项目参加者、合同、信息管理、项目管理规范等。
项目手册作为一种正式的沟通方式，包含了相当丰富的项目信息。它是项目和项目管理基本情况的集成，其基本作用是为了项目参加者之间的沟通。一本好的项目手册可以使项目的基本情况透明，有利于程序化、规范化工作，使各参加者，特别是刚进入这个项目的参加者，能够很快地熟悉项目的基本情况和过程，以便于工作的开展和进行。
2、项目手册的应用
常州工学院体育馆项目于12月26日开工，到9月10日竣工，其间历时21个月。整个工程由基建处负责，并成立体育馆项目组进行项目管理。根据项目技术复杂、分包商数量多、协调难度大等特点，在项目初期编制了体育馆项目手册。在建设过程中，遇到了许多问题，对项目手册一些内容进行了修改。从结果评价来看，达到了预期的效果。
在项目管理规范中，针对目前行业发展特点及大环境的制约，结合项目特点及背景，对项目各参加者进行了更具可操作性的定义及责任的描述，如，业主、项目、管理组、设计项目负责人等。
2.1业主
常州工学院为该体育馆项目的业主，他的授权代表为甲方代表（基建处处长）。常州工学院是与本项目有关所有工程的委托者。
在项目实施过程中，业主签订工程总包合同和所有的指定分包合同。
2.2项目管理组（简称“项目组”）
项目组为常州工学院基建处直接派出机构，其服从院基建处的领导；在与承包商、监理部的工程交往中代表业主行使权力和义务。
（1）与业主一起确定项目目标及目标的协调。
（2）与业主各相关部门、批准机关协调合作。
（3）进行项目目标的控制、监督、跟踪项目的实施过程，保证项目顺利实施，以符合业主要求。
（4）代表业主作现场管理，对监理项目部、承包商有指令权。
（5）为业主决策提供各种信息、意见和建议，在选择目标、选择承包商、确定方案、调整计划时提出建议和论证。
（6）在业主授权范围内做出决策，起草各种文件，如招标文件、合同、发布指令等，在工程中收集信息，建立项目文档。
项目组在涉及到业主方面的利益问题时，如，合同范围的变化、工程变更等内容应事先与业主商量，取得一致意见，避免出现朝令夕改的状况，动摇项目组在该项目上的威信。
该项目的钢结构屋面为钢结构张弦梁体系。针对该体系，项目组在前期市场调查中发现：能够同时进行预应力缆索张拉和钢结构安装制作的承包商很少，即使有，也会由于市场和技术的高度垄断而很难降低工程报价，同时也不利于从中选择。因此，项目组建议由预应力张拉和钢结构组成联合体，对本项目进行投标，联合体以钢结构为主，与我院签订钢结构分包合同。
2.3设计项目负责人
（1）设计项目负责人应将其设计进展及时通报项目组，如出现阻碍、中断和其他拖延，应直接向项目组报告，以便能采取措施。
（2）专业设计工程师在完成专业设计后应先交设计项目负责人（或建筑师）作相关方面的审查后交项目组。
（3）设计项目负责人在施工阶段应与项目组一起研究工程变更决定，但施工现场的一切变更指令权归业主及项目组。
（4）设计文件及变更文件在交业主审批前先交项目组。
为控制项目变更，严禁施工单位与设计方私下沟通，影响项目目标的实现，作为本项目的设计方———上海林同炎李国豪工程咨询有限公司，在工程设计进度方面，尤其在工程变更上，尽量地满足工程的需要。涉及的工程变更，在合同中要求：一般变更在48h内给于明确答复，对一些大变更，在项目组提前协调的情况下也都能及时予以答复，确保变更的及时性。
所有的变更直接由项目组负责签发和接收，最大限度地避免“无关”的.变更流向工地。
2.4监理部
监理部直接服从项目组的领导，在内容、时间、费用等方面负责对施工过程进行具体的计划、组织、监督、控制。任务如下：
（1）依据建筑工程施工中监理信息化管理要求从事信息工作，协调业主委托的各承包商之间的工作，各种信息化指令需经监理部签字后再传达各方。
（2）为项目组提供准备和建议，并执行项目组的指令、决策等。
（3）依据合同对本项目的工期计划、质量和费用进行控制和管理。
（4）对承包商具有指令权，负责现场工程协调和总体质量控制。
（5）主持监理协调会议。
（6）向项目组提交经审核的项目月报表。
（7）审查承包商提交的账单并递交给项目组。
（8）对承包商提出的变更作出经济分析，供项目组及业主参考。
在这些范围内监理部对业主委托的承包商有指令权，特别当工期、成本与计划相违背需采取措施时。为保证协调任务的完成，所有与项目有关的会谈、会议都应在事前及时通知监理部，由监理部向项目组提交报告，同时应获得设计、施工所必需的信息。
结合具体的社会环境，对监理的职责事先进行分工。利用目前监理公司在质量控制方面的人力优势，重点进行工程质量控制。在进度和投资方面，由项目组和监理部共同把关。如，工程变更，专门增加“技术经济分析”一栏，要求承包商对变更内容进行变更概算，由监理部对变更的合理性进行判断，签署意见，提交项目组和业主决策。
2.5承包商
2.5.1总包商
（1）总包按总承包合同进行工程施工，直接受项目组和监理部的协调指挥。
（2）总包企业的分包商由总包企业负责协调。
（3）总包应将工程进度向监理部和项目组汇报。由总包企业负责做出的设计文件应将设计文件归档后送监理部，并由监理部审核后送交本项目组。
（4）设计图纸变更按本项目变更程序执行，如有违反，视同违反合同。
（5）由总包单位每月出资500元，作为学院后勤部门公共场地清扫费。
（6）夜间施工许可证由施工单位办理。
其中一些不便在合同中说明或没有提及，而又确实存在的问题，如第5条、第6条，在主合同签订后，与总包项目经理部协商，在不影响项目总体目标的前提下达成一致，并在项目手册中明确。
2.5.2分包商
（1）其它分包施工单位，由总包负责协调，工程由业主委托。
（2）在指定分包商工程款审批过程中，加入“总包意见”条款，加大总包对指定分包商的施工管理力度。
随着项目的进行，加入的承包商越来越多，项目参加者处于动态的变化中，因此需不断的对“项目参加者”一项进行增减，不必将全部的承包商一一列出，以保持手册精简。
作为项目合同的补充，项目手册在各参加者的权力、责任上进行了合理细化，其目的是更加符合项目实施的现状，更好地为项目目标服务。项目组在起草的同时，注意与业主及项目所涉及参加者如总包、监理的沟通，其中部分条款必须得到业主方（学院及基建处领导）的理解与支持，特别是在与业主方有关的主承包合同和监理合同的部分内容上更是如此。
在工程进行过程中，学院对工程建设的要求在不断地变化，主要体现在对变更批准程序的完善，包括所需变更资料、提交时间、流程、签发时间等内容的修改，补充进入项目手册并详细说明，尽量使承包商理解和支持，缩短变更批复时间，提高工作的效率。
此外，监理例会制度是一项非常好的制度，它及时科学地解决了大量工程中出现的问题，项目手册对会议时间、参加人员、形成纪要的程序都作了详细说明。由于会议控制得当，各方配合，解决问题的效率高，越来越多的参加者对项目监理会议持欢迎态度，愿意将工程进展过程中出现的问题提出来，并加以解决。监理例会既是一次正式的沟通，又是一种非正式的协商，特别在非典时期，20工程停工阶段对于保持工程队伍稳定、鼓舞士气、明确项目目标、消除危机事件的影响等方面发挥了重要作用。
3、结语
项目手册的使用，使项目的基本情况透明，体现了现代项目管理中的管理规范化、制度化、程序化，为工程正确决策提供规范、有效的程序及保障。为充分发挥其作用，对项目手册还可作进一步的探讨，如在不同的阶段更好地适应项目发展和变化，如何与合同管理协调执行，以及加强信息管理、运用现代化通讯和信息技术进行有效的沟通与交流等。
篇4：基于项目管理在建筑工程管理中应用论文
基于项目管理在建筑工程管理中应用论文
1.项目管理简介
1.1项目管理的内涵
项目管理遵循项目本身发展的内在逻辑规律，采取项目经理责任制的方式，对项目所牵涉到的所有工作进行科学化高效率管理。确保从项目计划初始阶段直至整个项目完成阶段的运作能够有规划、有秩序、统一协调，取得理想化效果。同时可以兼顾项目发展的内外部环境，优化项目内在结构，合理分配资源材料，依靠现代科学技术，努力保障项目建筑过程的良性发展，取得圆满的成效。
1.2项目管理的目的、管理对象及特点
项目管理的根本目标是对整个施工工程的各个项目进行管理，包括资金、合同、工程进展和质量等几方面,从而达到提高整个工程的质量和经济效益的目的。其实施的对象是整个建筑工程项目，由于建筑工程的各个项目具有不可逆性，即每个项目都是一次性的，因此采取科学有效的管理方法来对建筑工程的各个项目进行管理对整个工程的顺利开展有着重要的意义。由于项目管理的内容是依照建筑工程的进展、投资成本、工程信息以及工程合同几个方面来制定的，因此可见其多元性。另外，建筑工程项目的生产要素有劳动力、施工技术、基础设施以及投资金额等，而各生产要素又是各为独立却又缺一不可的整体，由此可见项目管理的复杂性、统一性以及系统性。
2.当前建筑工程管理中存在的问题
工程项目是建筑工程管理的基本对象，基于每个项目牵涉的主题内容都不同，因此项目管理是一项牵涉许多学科知识的复杂性工程。同时在具体项目的建设过程中整个项目的完成会受到多种综合性因素的制约，这种状况也体现了项目工程的复杂性与不确定性特点。基于工程项目的复杂性所以对每一个项目的操作完成都必须遵循系统性理论与方式方法，具体的项目管理必须考虑周全，讲究程序与科学性，保障项目管理与建设项目两者最终目标的统一性。项目管理涵盖的内容包括工程项目进展控制、建筑资金控制、项目质量控制以及合同与信息管理,同时还包含与项目相关的内外组织协调。工程项目的.建设完成由于受资源条件的限制因此具有一次性的特征，其内在生产要素涉及到环节与关系居多，包括建设经费、资源材料、施工设备、人力资源、技术决策等方方面面，这一切构筑了项目管理呈多维度综合性特点。具体来讲，建筑工程管理中存在以下问题:（1)在具体的实践过程中,建筑工程项目往往同企业的经济效益直接相关，多数企业盲目注重企业发展的经济效益，却对工程项目的环境效益与社会效益十分漠视，这种思想上的错误倾向直接影响了项目工程管理目标的实现。（2)我国目前项自管理人员不够专业化，这在一定程度上影响了项目决策的精准化、合理化、科学化。（3)我国项目管理队伍整体素质亟待全面提升，尤其需要完善项目管理能力人才培养体系，为我国建筑业市场提供高水准、高素质的复合型人才是当务之急。（4)我国建筑项目管理当前尚停留在比较传统的经验管理模式上，与国外发达国家相比较，我国的项目管理没有形成健全的体系，依托现代科技加强项目管理的应用范围十分狭小，有些项目基础建设设备比较落伍，无论是在管理观念还是在具体的物力、人力资源方面，较之于国外先进水平都有很大的差距。
3.如何加强项目管理在建筑工程管理中的应用
加强项目管理在建筑工程管理中的应用，本文提出了以下几方面策略：
3.1建设项目管理机构
项目管理中的核心机构是管理机构，包含组织设计，协调、联络,运行等方面的内容。借鉴国有企业项目管理的经验，我们将工程项目管理的管理机构分为两个模式，一级核算模式和二级运行管理模式。项目部直接负责业主及其上属单位的工程项目进度。而项目经理部则是负责各个部门的职能规划，这样各司其职，互相监督，是项目管理机构拥有更加科学合理的管理，也有助于建筑工程的高效进.行。
3.2加强建筑工程的质量管理
一个企业能够在激烈的竞争中存活下来，并且日益发展壮大，都是因为有过硬的建筑工程质量作为保障。因此项目负责人要加大对建筑工程质量管理的重视。如何加强建筑工程的质量管理，首要任务是提高工作人员的综合素质，加强工作人员的工程质量管理意识。比如，企业可以通过定期组织人员做项目管理方面知识的培训加深员工对建筑工程项目质量的理解,不断丰富他们的专业知识技能，增强他们的业务水平。接下来企业应对内部控制机构进行完善，若想对全盘进行质量控制，达到事前、事中,事后高度透明无任何危险的质量控制，就必须要制定方案合理的有效的干预工程质量。除此之外，工程企业可以采用内部自检或是外部质量监督等方式对施工材料、设备、技术进行监督从而加强对施工项目工程管理的控制。
3.3优化建筑成本结构，制定规章制度
建筑工程的项目成本由预算成本、计划成本、实际成本三部分组成。合理减少成本,最大限度提高企业经济效益，就要考虑到工程造价，人力资源配置等方面进行的成本控制。在建筑工程施工过程中，按照所制定的科学合理的施工方案执行任务，规范施工，避免不必要的工程材料浪费，从而达到压缩成本的目的。
3.4强化建筑工程安全管理
建筑工程的核心和关键是安全问题。要想保证建筑工程安全施工，就要完善安全管理体系，制定相关制度，要考虑到员工的承受能力还要加强执行力度，争取落实到每一个人身上。努力达到在整个工程施工中不出现重大工伤事件，不出现较大的交通事故，不出现大型设备因故障而停,不出现水灾火灾造成巨大损失等现象。为了进一步调动员工的工作积极性还可以制定奖惩方案，让员工们看到积极安全工作的好处，也要让员工们体会到违背规则的风险。坚持以人为本的原则，完善安全施工管理系统，建立文明施工体质及安全作业的管理体系。
3.5进行过程控制
企业的最终目的是盈利，建筑工程作为企业盈利的一种经营手段，在建筑工程过程中应发挥企业的自身优势，制定合理的计划方案，采取有效措施进行融资筹资，同时也要注意协调资金分配，资金需求的投人量，使其平稳运作，从而最大限度的提升企业的经济效益获取高额利润。但是有一个问题值得工程管理者关注，那就是在建筑施工过程中当资金不以简单循环与周转的形式运动时就会出现资金的价值形态和价值量的双重变化，也就是由成品资金形态转变为货币形态。这就要求企业提高生产力，将利润在流动资金的形态转变中分离出来，从而获取建筑工程运行中的全利润。
3.6建立文明建筑工程
如想提高企业建筑水平，提升企业综合竞争力，就要建设文明建筑工程。改善工程面貌，营造良好的工作氛围，是文明和谐成为新的企业文化。员工的工作积极性提高了，工作效率也就提高了，工程进度加快了也就是降低企业的工程投资，节约了成本，提高企业现代化管理水平，加速企业发展，还可以给企业带来更高的经济效益。
4.结语
工程项目管理对社会主义市场经济体制下的企业发展有着深远的影响。结合时代发展的脚步，工程项目管理正逐步以现代管理理念为导向，以科学化、国际化、社会化、秩序化为发展方向。它是一项艰巨复杂的社会系统工程,面对市场经济体制日趋严峻的竞争局势，施工企业只有立足于本企业的内部管理,才是发展的硬道理。搞好工程项目管理,必然会促进企业的可持续发展，给企业带来方方面面可观的效益。
篇5：项目管理在科技项目管理的应用论文
1将项目管理方法引入科技管理领域的思考
近年来，项目管理作为一种以事件、活动、工程建设项目为单元的较为先进的管理方法，通过各种媒体传播和不同层次培训，走入各个领域，发挥了很好的作用。这种方法也慢慢被引入到科技管理领域，成为加强科技项目管理的一种重要手段。多年前，笔者曾写了一篇《加强项目管理在科技项目中的应用》的文章[1]，力推项目制管理，同时也在岗位上努力推进实施项目管理。经过一段时间的管理实践，既看到了项目管理实施的良好效果，也遇到了一些新的问题，对此进行了一些思考。笔者认为，随着项目管理进入科技管理领域，确实大幅度提高了科技项目管理的计划性和过程控制，以阶段标志性成果为代表的里程碑式门禁管理和以时间阶段划分的计划管理，极大地强化了科技项目的过程管控，满足了时间阶段性计划与财务预算的管理要求。满足了管理层对加强计划管理和获得可见性成果的期待心理，管理者也通过项目计划的进展来认证管理的效率和效果。但是，从另一个方面看，在管理层级高度强调计划管理，削减了项目执行层在研发过程中的决策裁量权限，将科技项目的管理特征慢慢淡化，将科技攻关项目作为一个普通事件和常规工程进行管理，一定程度上抑制了科研人员的创新理念和自由创作，将一个创新的思想者塑造成工程的建造者、事件的执行者，导致一些科研攻关方向和进程为阶段性进展所束缚，一些科研工作为时间控制和事前确定性计划而固化，不能及时调整和改变。强调计划管理和阶段性成果忽视了科技项目创新的探索性本质和不可预见性特征，导致科技管理效能不高。项目管理本是一项较为科学、成熟的管理方式和手段，在各个行业中的应用都能显著控制成本、进度，实现目标的管理效果，但对于科技项目如何运用好项目管理，提高科技项目管理的能力和水平，确实需要我们认真地思考和正确运用。
篇6：项目管理在科技项目管理的应用论文
2.1管理性质不同
通常的概念认为项目是一个事件、活动或工程，本质上是一个计划任务。项目管理是以事件、活动、工程为单元的管理，项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。科技项目管理是针对科技攻关团队，为完成一项技术创新目标而进行的活动的管理。完成科技项目是一个不断探索、改进和创新的过程，本质上是一个计划决策与执行结合的过程。科技管理多年来也形成了一些很好的管理方式，以关键性问题解决作为突破性阶段成果，通过一些可调整的计划和需要不断尝试的技术路线来一步一步推进和探索实现理想的目标[2]。由此可见，通常意义上的2项目管理和科技项目管理存在明显的本质不同。
2.2管理对象不同
严格说来，项目管理是一种计划管理手段，由于是对完成一个确定的项目目标而进行的计划性和可控性管理，它通常管理的对象是这个事件本身。虽然项目管理也提及了项目经理和项目团队，但其描述的项目经理和团队的职责和作用在执行中处于从属性地位，其关键实质性管理是计划，重点是时间和投入控制，降低损耗；而与前者项目不同的科技项目管理，通常是为实现一个创新性目标而进行的努力。在科技项目攻关过程中，人是决定因素，其他都是辅助性的。科技项目管理的对象其实是人，是一群充满创新情怀、睿智而乐于投身于科学的知识分子，管理过程需要他们发挥才智、创新思想，不断探索性工作。从管理对象看，二者也是截然不同的。
2.3过程管理特点不同
项目管理是一种较为刚性的管理，着重强调计划性。首先建立计划，然后执行计划。项目管理就是监控整个进度，确保一切活动按照计划进行；同时增加可控性，将一切活动和资源纳入计划，保证整个项目执行过程是可控的，控制项目范围、时间、成本，按照计划比对并及时按照计划纠正；增加阶段计划，加强阶段性控制。项目周期基本按照时间划分阶段，每个阶段确立里程碑式的阶段工作进展，从而把整个计划细分为阶段计划，进一步操控项目进度管理。项目管理以时间为节点的计划管理也承认项目过程的一些不确定性，但它仅限发生于成本和时间方面而不是在结果上。不同的项目团队在执行计划上基本一致。而科技项目管理强调的是科技成果的创新性、攻关过程的探索性，整个过程存在很大的不确定性，其计划管理是一种软性的、可变的。创新性研究的结果可能成功也可能失败，这是其最重要的不确定性。创新性决定了科技攻关工作的探索性和不确定性，探索性研究需要面对许多突发的问题和不可预见的困难，常常出现计划外事件。因此不能准确预见时间、成本，也不能准确预见解决那些探索性问题需要的资源、投入和工作量，而这些与项目团队的人员知识积累、职业素质和工作态度等息息相关，不同的人完成相同的目标所需要的时间、成本和工作量也可能是完全不同的。也就是说科技攻关所涉及的资源、时间、工作量和投入是很难准确预见和量化确定的。
2.4管理重点不同
一般意义上的项目管理通常体现在抓过程管理，过程不出现问题，结果自然成功。项目管理多以控制工作量、时间和效率为管理标识，准确的工作量、既定的时间和劳动者的工作效率是其追求的目标和体现最佳管理的指标，核心指标是低消耗。如果一个项目的完成减少了计划工作量、缩短了计划时间、降低了项目成本，就可以认为是管理优秀的结果。而科技项目在执行过程中，完成计划工作量也未必得到需要的创新成果。科技项目管理重点是项目经理和团队、科技投入及配套条件。例如选择合适的项目经理与项目团队，保证需要的项目投入和仪器设备等科研资源，这是科技项目成功的必要条件。在此基础上去考虑时间、工作量和控制成本费用等问题，然后形成一个项目攻关研究计划，同时要对不可预见的问题随时调整和修改计划。客观上讲，科技项目取得预期成功则实施过程的执行计划都是合理的，管理也是有成效的。
一般意义上的项目管理，特别是工程建设项目，要求计划的严肃性和执行性，在计划内行事，不能改变工作计划、计划指标要求和计划目标任务。项目计划的决策和制定在项目执行层之外。而科技项目管理强调的是科研路线和创新思路，在项目实施过程中，项目经理在执行过程中必须决策项目的研究走向和需要的工作，围绕最终目标的实现来不断修正和调整计划工作，项目过程实施计划的制定与执行的决策权在项目执行层内。由上述可见，项目管理与科技项目管理有很多不同点，前者以防变为主的管理机制恰好抑制了科技项目的创新、多变特点，体现在计划管理、经费管理等方面尤其明显。
3加强科技项目管理的建议
在实施项目管理过程中要注意二者的异同，发挥好一般意义上的项目管理对科技项目执行过程的计划管理优势，提高科技项目管理的计划性和可控性，发挥良好的`管理作用。也要进一步突出科技创新管理的特点，营造良好的激励科技创新的政策制度氛围，调动广大科技人员的积极性和创造性，提高科技创新的管理能力和水平。
3.1实施项目管理，要进一步突出科技创新特点
科学技术研究是一项探索未知世界的工作，科技项目管理任何时候都不能忘记科技攻关的探索性和不确定性，一切的管理措施都要充分体现科技创新、以人为本的特点。科技项目实施过程的管理一直是科技管理中一个比较棘手的管理环节，宽严度较难把握。科技攻关研究的主要决定因素是人，在管理过程中，许多政策制度要求体现的是对人的信任和支持。由于以往出现的个别问题而不断加强严字当头的管理，严密管理制度条款，对人的信任感不断削弱，外部干预和管理要求不断加强，条条框框增多，导致科技人员得不到应享有的尊重和理解，工作的主动性和积极性不高。同时项目管理实施更加强了项目执行中的刚性管理特点，束缚了科技创新研究不确定性和探索性，创新研究受困于计划性管理，创新自由度小。如何处理和解决好科技项目的过程管理，笔者认为从管理者和制定规则的角度看，加强科技项目管理，建设激励创新的政策制度氛围：一是在实施计划性管理中，要尊重科技自身特有规律，建立宽容、理解、积极支持的创新氛围[3]；二是项目管理要关注人的主观能动性发挥，赋予科技人员创新的主动权，充分激励和调动科技人员创新积极性；三是要结合科技创新的特点，建立宽严适度的项目管理政策制度体系；四是进一步体现管理是服务的理念。管理层与执行层要树立共同利益的理念和共同目标的思想，管理层应充分运用所管控的科技资源，协调解决项目执行层遇到的各种问题。
3.2区分层级，运用好项目管理的计划手段
科技管理可以区分不同层级，对于管理层而言，在尊重科技创新规律的基础上，应用项目管理的手段，加强对项目实施过程的计划性管理，提高管控能力。但是要注意科技创新的不确定性和探索性特点，不被“计划”所束缚，容许失败，宽容过失，放权调整。对于项目执行层，要加强项目的计划性管理，充分运用好项目管理手段和特点，努力克服科技攻关的不确定性问题，提高科技项目的研发效率与投入效益。发挥项目管理的优势与作用，重点包括：一是项目的计划性管理；二是项目运行进度表控制方法；三是项目成本与消耗的计划控制；四是强调时间节点的计划执行率；五是以里程碑标志的阶段性成果显示度。这些突出的管理特点都是科技项目实施管理需要加强的薄弱环节。在不同层级，正确认识和运用项目管理的思想，加强科技项目在执行过程中的管理，可以针对性地提高科技项目的管理效率和管理水平。
3.3实施完全项目制，加强过程管理
科技项目管理重点抓两头，加强过程管理。科技项目的过程管理更多地集中在科技项目团队管理。将项目管理的理念用于科技项目的团队管理或项目组管理，符合现代科技管理的要求。近年来，集团公司也注意到科技管理的一些客观要求，主动放权，将项目执行过程中的一些调整权限下放，相关政策制度也在陆续完善和修改过程中。集团公司下发了科技项目实行完全项目制管理的指导意见，倡导在科技项目管理过程中实施完全项目制管理[4]。所谓完全项目制，就是要具体落实项目经理负责制，而项目经理负责制正是科技项目过程管理的主要模式。将创新研究过程交付给科研人员，落实责、权、利，发挥科技人员的主观能动性，充分享有创新的自由、自在、自觉性。完全项目制管理将管理部门抓好两头、项目组主导过程研究的管理思想贯彻在管理中，既体现了科技管理的创新特点，也可采用项目管理的过程管理思想。实施完全项目制，必须强化项目实施的自我计划管理，项目组要充分借鉴项目管理方式，建立并抓好项目内的计划管理，在实现创新成果的基础上，追求高水平、高效率、低成本。完全项目制管理目前在集团公司直属院所得到广泛响应和实施，试点课题取得良好效果；有关院所建立适应完全项目制管理的相关管理制度，项目组的责任感、自主性增强，进一步规范了项目内部管理，建立项目组管理制度，从项目实施计划、进度安排和实施工作量部署、人员考核到经费使用，都实行项目组的计划管理，项目工作由被动变主动，计划由外部刚性管理变为内部可调整的柔性计划管理，充分发挥了科技人员创新的积极性和自主性。公司试点工作正在逐步扩大，试点成果也进一步显现完全项目制管理适应当前科技创新的管理要求，是科学的科技项目管理理念和手段。
4结束语
科技项目管理应用项目管理的理念和方法，是公司深化科技管理机制的一项重要内容。项目管理是项目执行的管理，具有鲜明的计划管理特点。我们在具体管理实践中一定要重视科技项目管理和项目管理的异同，统筹兼顾科技管理和项目管理的特点，建设适应科技项目管理的项目管理模式和制度。区别层级，在管理层级重点突出科技创新的目标管理，重点抓好项目立项方向和创新成果，实施项目的宏观计划管理，加强合法合规监管，以实现科技创新成果为最终目标；在执行层级重点加强科技攻关的计划性管理，规范和强化科技项目的执行过程管理，实行可调整的实施计划管理，以提高研发效率和效益为宗旨。科技项目管理的计划性和不确定性是一对矛盾，也是体现管理水平的一个关键环节，需要我们在今后的管理实践中不断创新管理、完善提高。
【参考文献】
[1]赵明.加强项目管理在科技项目中的应用[J].石油规划设计,,13(2):27-29.
[2]牛立全,傅诚德,曾宪义,等.技术路线图项目设计与管理方法[J].石油科技论坛,,27(1):19-28.
[3]傅诚德.良好的学术氛围是创新氛围的助推器[J].石油科技论坛,,31(4):41-42.
[4]赵明.科技项目制管理指导意见解读[J].石油科技论坛,,34(1):46-52.
篇7：项目管理标准化应用论文
项目管理标准化应用论文
一、项目管理标准化的基本要求和做法
从项目建设的基本要求和实施效果出发，在本中心原有制度基础上，吸取众多外部协作单位原有成功的管理经验，把项目建设的各个阶段的工作程序、目标要求，统一到相应的管理标准之中，用《项目建设管理规定》来规范和管控项目建设的全过程，摒弃原来各个单位按自行的管理方式、管理习惯、各行其是的做法。现行的管理标准较好地实现了要素完善、管理要求明确，标准实施的可行性与可操作性良好的总体要求，确保了项目建设的有序进行。
1.细化决策管理
在《项目建设管理规定》中特别重视项目初始阶段。该规定在项目决策与项目立项这两项关键工作程序中作出的各项细化要求。如，在项目提出与决策阶段，强调按本中心的理事会章程规定实施决策管理，实行理事会决策制、专家委员会咨询制、中心主任负责制等基本规定与要求，严格按照上述规定的权限和程序，对项目建设的总体目标要求进行决策。在项目立项阶段，应在中心内部对需建设的总体策划和先期设计方案作评审审查，通过后方可实施。这避免了以往项目建设存在先天不足，在实施过程中需要作太多的修改、变动、调整，以致造成不必要的返工、浪费等不良情况的发生。
2.明确各个参与部门职责
对本中心参与项目建设的各个职能部门和专业所（室），按照分工承担的'相应职责、权限和工作任务，作出了明确的规定。尤其是对同一项工作有多个部门和专业所（室）参与时，将主办、协办和衔接接口等等方面相应的职责与要求，作了明确规定，避免了管理缺失、出现盲区或出现重复、矛盾和扯皮等现象的发生。
3.项目各阶段的制度细化
对相应的原有项目建设制度中较多条款与规定，提出了补充完善、优化简化、改善可操作性等等要求，从而使标准与原制度相比有了质的飞跃。特别是鉴于项目建设中经常会碰到的因主客观条件和情况的变化（例如原材料或某品牌设备采购遇到困难，影响项目的质量与进度）而出现施工现场采取必要的变更等情况，《项目施工现场变更实施细则》作为《项目建设管理规定》的重要组成部分，作出了许多具体的规定，避免了因情况变化导致施工现场出现管理失控、计划混乱等情况。如项目结束后验收及向专业所（室）交接，原来条款不够完善，规定不够明确细致，现在增加了《项目内部交接验收实施细则》，做到了验收要求具体、明确，分工细致。交接环节更是从专业所（室）接手后能立即投入新项目的操作运行出发，既规定了非常实在的工作流程，也对主要配套设施的交接提出了一项项具体要求与记录，避免了遗漏各种缺陷、追责困难、整改难以落实等烂尾现象的发生。
4.建立后评估制度
对项目建设完成后的后评估作出了相应的规定。对实施的每一个建设项目作出科学的评估评定，为以后项目获取更多的经验与教训，提供了详实的资料，为本中心今后投入的每一个项目比以前有进步有飞跃，为获取较好的经济效益提供良好条件。
二、成果
《项目建设管理规定》出台以后，较好地解决了各专业所（室）参与项目建设工作存在时间滞后、参与深度与力度不到位的问题，实施动态的跟踪控制，确保了项目的保质按时完成，也为项目完成交接后，新检测（试验）能力投入运行打下了良好的基础。理顺了项目管理各个方面的管理关系，建立了清晰的项目管理组织架构层次，不仅明确了项目经理（负责人）的总职责、权限，也对各职能部门作出了职能分工，对参与项目的所有技术、管理人员应承担的工作、互相衔接接口都有清晰的说明，克服了管理缺失、盲区与漏洞。调动了所有参与项目建设的员工的积极性，提高了管理效率、工作效率，整个团队工作心情舒畅。提高了先期总体策划和计划进度的严谨性与合理性。由于加强了对此的评审审查，即加强了对各合作单位先期上报资料、数据的审查，并对本中心综合协调后形成的总体策划和计划进度进行了评审审查，通过后才能实施，故减少了实施过程中不必要的变更、返工等情况，提高了项目实施的执行力，避免了不必要的损失和浪费，提高了项目的经济性。项目管理标准化统一了项目建设各个阶段的工作程序、目标要求，增强了全员职工的管理意识、标准意识，提高了员工的综合素质，也对提高项目建设的质量起到了积极的作用。原来有相当一部分项目建设的工作进度需要延迟的情况得到了彻底改变，现在绝大部分项目能保质按时完成，对本中心检测（试验）能力的快速提升起到了极大的作用，提高了本中心在汽车检测市场中的竞争能力。今后，本中心还将在部门和员工绩效考核管理等方面从比较基础的制度管理向标准化管理过渡，为进一步健全企业标准体系，促进本中心为汽车工业的发展作出更大的贡献。
篇8：LOFT项目工程管理论文
LOFT项目工程管理论文
一、质量管理
首先设计方要保证施工图纸的设计质量，针对“LOFT”项目，应特别注意以下三点：
1、外立面装饰效果表述直观准确，色彩效果、界面划分清晰；
2、对于空间错层区域设计说明要详细，便于施工方理解；
3、细部构造做法标注详尽，特别是一些构造用于业主后期自行装修的要详细说明，避免遗漏。在项目施工管理阶段，首先要健全质量保证体系，明确建设、监理、施工单位各方职责，成立以项目经理为组长的质量管理领导小组，将责任落实到人。制定切实合理的质量管理目标，编制相应的控制计划，将质量管理制度化、标准化，形成以事前预控为主，事中监管到位，事后验收及时的制度流程。对于管理能力不强，质量意识淡薄的施工单位，应施行严格的奖惩制度，加强合同管理，通过合同约束，提高施工方的责任意识。
二、进度管理
“LOFT”项目施工进度控制应以“短、平、快”为原则。“短”是指以节点目标控制进度，这需要在开工之初即设定合理的施工计划，并将目标分解成控制节点，保证每个节点目标的顺利实现；“平”是指合理划分作业面，形成高效的流水作业段，对于一些“LOFT”群项目，楼栋数量较多，楼层数一般不超过五层，在施工过程中应充分考虑模板、架料的配置与周转方式，最大化的利用模板的使用次数，不应盲目铺开作业面，造成模板的浪费，并且增加了材料在场区内的转运成本；“快”是指快速施工，在每个区段、每个节点目标内保质保量的完成拟定的施工任务，在计划时间内最大化的利用垂直运输工具及租赁料具，特别要珍惜适宜施工的黄金季节，提前做好策划，保证产值的超额完成。施工组织设计是施工部署的指导性文件，施组中施工分区、工期计划及垂直设备的.选择和平面布置对工期均有很大影响。现场可根据建筑的分部情况以“线性”或“区域”划分施工段，以便于管理，使土建、管网、园林景观绿化及市政道路等分部工程可以在各施工段之间形成大的流水作业，各专业分项工程可以在区段内形成小的流水，使整个工程有条不紊、井然有序的进行。
三、成本控制管理
1、重视图纸会审工作
尽量在正式动工前，将图纸中不合理的设计因素修正完成，并优化做法，避免造成后期不必要的返工。
2、合理选用垂直运输设备
通过方案对比来确定一套成本低功效高的运输设备。在“LOFT”项目单体很多，并存在大量镂空层的情况下，二次结构及装饰阶段施工电梯或物料提升机的使用效率不高，且一次性的成本投入比较大，可以选用一些安全简便的提升设备，在楼层内使用比较灵活，周转挪用也比较方便。
3、“LOFT”项目造型复杂
结构构件往往不可复制，对于施工单位来说，模板损耗比较严重。施工过程中要制定模板的开锯和周转方案，模板下料时严格执行，避免浪费。
4、时间就是效益
对于项目管理而言，合理的工期节约意味着管理成本、措施成本的降低，同时可以尽快消除安全质量隐患，这在“LOFT”项目中体现得尤为显著。施工过程中要对工期节点严格考核，保证每个节点目标的顺利实现。在工程装饰装修阶段，多道工序同时进行，互相制约影响，工序合理的穿插安排至关重要。综上所述，每个“LOFT”项目都有一定的挑战难度，但在科学合理的管理之下，通过经验的积累与总结、自我完善、加强管理，相信我们能够将“LOFT”项目打造成为真正的艺术作品。
篇9：项目管理建设工程论文
1质量管理
质量是工程管理的第一要务，每一位项目管理者必须认真思考如何提高施工质量管理水平这一问题。
1.1施工企业要建立完善的质量管理机制
质量管理是提升工程质量的重要措施，工程质量的优劣很大程度上取决于质量管理水平高低和质量管理机制完善与否。建设施工项目中的具体实施单位是施工企业，对于建筑施工企业而言建立完善的自我检查机制，完善自查自纠制度，从施工的每个关键环节和工序入手做好质量控制，通过持续改进的措施实现施工质量的提升和施工过程的优化，同时，作为施工企业的质量负责人要敢于管理，熟悉施工程序，做到心中有数。
1.2掌握监理公司的监理水平
聘请监理公司对工程进行质量监督是目前通常的做法，建设单位委托的监督单位，长驻工地，对工程中尚未施工或正在施工的和已完成施工分部、分项工程及各道工序进行全面监督。代表建设单位全面细致的完成工程质量监督工作，监理单位的质检员的管理水平和监管力度直接影响工程质量的好坏。目前，监理公司鱼目混杂，人员和技术水平千差万别，甄别监理公司的监理资质和实际水平是建设单位在项目施工前必须开展的工作。
1.3提高监理人员素质
作为项目管理人员，现场管理工作中的重中之重就是管理工程施工质量，作为项目管理人员具有监督施工单位和监理单位的双重身份。要及时召集施工单位和监理单位对施工中普遍存在的问题予以指明，重点进行管理，限时要求改正。对发现的现场监理人员不作为、甚至拿、卡、要等违规行为及时制止，情节严重的要清理出场。
2造价管理
加强建筑工程造价管理，可从以下几个方面入手：一是图纸和实际相结合，工程投标的工程造价大都是根据图纸的'工程量清单计算的，尤其是土方工程，和实际施工往往有很大的区别，要切合实际采取土方实际丈量，运距实际测量，余土外运按车计量的方法，控制工程量的实际情况。二是加强材料管理，对于市场价格差别较大，质量参差不齐的主要材料，要掌握第一手资料，在充分了解市场情况的基础上，限定材料规格，质量和价格。三是加强工程签证管理，挑综合素质，爱岗敬业，精通业务，遵守法律法规的技术骨干为现场代表，建立完善的管理制度。建立健全现场签证制度和相关责任追究制度，明确权利和义务。只有明确责权利，各级工程管理人员在设计变更和工程签证的管理行为才能得到规范，对超过规定限额的签证应召开专题会议，形成会议纪要，签署补充合同的形式予以确定。
3进度管理
3.1组建协调团结的项目管理组织
无论多大的工程，都是由各个建设者共同参加的整体，这就要求我们有一个严密的合作体系，项目管理单位要做好现场的协调调度工作，积极调动大家的工作热情，让互相拆台、扯皮的现象保持零记录。
3.2制定一个切实可行的三级工程计划
这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含建设单位、设计单位、监理单位的工作，同时还要充分协调与施工密切相关的政府部门的工作关系。
3.3开工前各类手续的办理
项目成功的保证是与政府机关的充分沟通并保持良好关系。
4安全管理
安全管理是贯穿建筑施工项目之中的重要内容，建筑生产安全管理一般是指通过采取一系列管理措施和规章制度将涉及到建筑施工过程中的人的不安全行为和物的不安全状态控制在安全范围之内的管理活动。企业组织安全生产活动的集中场所就是施工现场，管理工作的重中之重也是抓好现场管理。一是对现场设备进行管理，比如塔吊、物料提升机、桩机等各类大型机械设备，一定要现场查验施工用的钢管、扣件等配件的厂家生产许可证、产品合格证和合格的检验报告；二是管理好施工现场的用电。三级配电是否规范、各类机械机具是否已经重复接地、各种配电仪器要求的参数是否匹配等等；三是管理好现场秩序。现场秩序有条不紊能够很大程度上保障生产安全。安全管理的首要任务就是对人的管理，最根本的管理目的也是人。只有充分发挥人的主观能动性，才能及时有效地应对建设工程现场存在的各种因素，才能对安全生产实行更全面的动态管理。制定安全责任制度，由企业领导一把手对整个安全生产负总责；项目经理和安全员即为现场管理安全的人，也必须是现场安全生产的第一责任人；由经过专业培训的持证人员上岗来进行现场施工操作。施工企业在安全管理中起到的作用虽然很重要，但是建设单位在安全管理中的作用也不可小觑。在项目管理的过程中，建设单位要配合监理单位全过程、全方位、全天候的动态管理。避免建设单位不管安全只管质量的错误意识。
5结语
综上所述，建筑工程项目的管理是一个系统工程，涉及各类部门和单位，比如设计、监理、施工、材料、物资部门等。故而，只有各部门协调通力配合，分工明确，加强建筑工程质量、造价、进度和安全等方面的管理，才能有效保障建筑工程项目的顺利实施。
篇10：价值工程在建筑项目管理中的应用论文
价值工程又称“价值分析”，主要通过对研究对象功能、技术、成本的结合分析，提升事物自身价值与经济效益的现代化管理技术。近年来，随着我国建筑行业的高速发展，我国建筑工程项目管理虽然取得了一定的发展，但其整体管理水平仍存在一些问题有待进一步的解决。将建筑项目管理与价值工程进行有效融合，可有效提升了建筑项目管理质量与管理效率，并在一定程度上提高建筑工程项目经济收益，促进我国建筑行业的优化发展。基于此，文章对价值工程在建筑项目管理中的应用进行了分析。
1.价值工程与建筑项目管理概述
1.1价值工程
价值工程（Value Engineering简称VE）又被称为“价值分析”。价值工程，最早起源于二战时期美国通用电气公司的“石棉事件”，由迈尔斯在1947《价值分析》中首次提出。价值工程概念在现代管理学中的定义主要是指：通过对研究对对象功能的分析，科学而正确的对产品（系统）功能与成本之间的关系进行处理，用以实现资源节约与成本降低的一种方法。与此同时，价值工程也是致力于功能分析的组织管理技术。价值工程可用关系式可用V=F/C来表示，其中v代表产品（系统骱值，F代表功能，c代表成本。
目前，价值工程已被广泛应用与各领域管理中，尤其是在与人们生活息息相关的建筑工程行业中，价值工程具有广泛的应用前景与重要的应用价值。价值工程通过建筑工程功能（技术）与成本之间的有效协调，用以实现工程项目成本的降低与价值的提升。
1.2建筑项目管理
建筑项目管理，主要是指通过运用一定的知识、技能、工艺、设备实现在建筑活动的有效管理，用以完成建设目标的需求，实现建筑项目价值的体现。建筑项目管理具有独特性、一次性、渐进性以及约束性等特点。文章所指的建筑项目管理是现代项目管理，即对建筑工程项目寿命周期内的全过程的管理，包括项工程目策划阶段、工程项目设计阶段、工程项目采购阶段、工程项目施工阶段以及工程项目运行管理阶段等。而价值工程在建筑项目的工程项目设计阶段、工程项目施工阶段以及工程项目采购阶段具有重要的应用价值。
2.价值工程在建筑项目管理中的应用
2.1价值工程在建筑项目设计阶段中的应用
建筑工程项目设计阶段是工程造价中的注重阶段，对工程项目成本控制与价值体现具有重要影响作用。在建筑工程项目设计阶段应用价值工程，应重点对建筑项目不必要的功能进行有效把握，用以降低经济投资实现成本的有效控制。
首先，在遵循建筑项目技术设计规范的基础上，对设计方案中建筑工程项目进行全面而细致的分析，将建筑项目中可有可无的辅助性功能进行合理剔除，从而实现设计方案的优化性。
其次，在基于建筑项目整体性、安全性、稳定性的基础上，将价值工程融入到项目设计中的各环节中，把握设计标准的`同时，降低成本投入，从而提升建筑项目的市场竞争力。
2.2价值工程在建筑项目施工阶段的应用
施工阶段是建筑工程项目中的核心阶段也是主要阶段。施工企业在进行项目施工时，追求建筑工程项目质量与经济效益的有效融合与协调发展。在此过程中需对施工技术、施工设备以及资源与进度进行有效管理。应用家住工程，通过利用新技g、新设备以及先进的管理理念和管理模式可有效缩短施工工期，从而提升施工效率，降低施工成本。与此同时，依据价值工程原理，可实现施工设备与施工设计的科学配设，将建筑工程项目的设计价值进行充分体现，并保证功能的最大化呈现，为建筑工程项目施工技术的创新与改革提供依据。此外，在项目工程施工管理中，应用价值工程原理，可对建筑项目施工单位的各施工环节进行有效协调，实现管理的优化发展，进一步节约工程建设成本，加快工程进度。
2.3价值工程在建筑项目工程材料与设备选用中的应用
建筑工程项目材料与设备的科学合理选用是保证建筑工程项目质量与管理效率的关键影响因素，在建筑工程项目的造价管理中占有重要比例。在进行建筑工程项目材料与设备选用时，应用价值工程科科提升材料选用的科学性与实用性。依据建筑项目整体功能，革新工程项目材料选用方法与理念，应用价值工程原理科有效寻找出符合工程项目建设标准与国家规定且价格相对低廉的材料。从而实现建筑工程项目管理水平的提升与项目总成本的减少。
3.结语
文章通过对价值工程与建筑项目管理概述的阐述，进一步对价值工程在建筑项目管理中的应用，进行了探索与分析。分析发现，价值工程的有效应用，可有效实现项目价值的最大化，提升建筑工程项目管理工作的管理质量与管理效率，促进建筑工程项目建设的经济化、科学化与实效化。价值工程在建筑项目管理中具有广泛的应用前景，已成为我国建筑工程项目管理现代化发展的必然趋势。
篇11：工程经济在项目成本管理中的应用论文
【摘要】近年来，随着城市化建设脚步的加快，工程施工建设的数量也在不断增多。由于工程建设施工需要耗费非常多的施工成本，需要加强工程经济分析在工程项目管理中的应用，为工程项目成本管理水平的提高，提供保障。为此，文章对工程经济分析在项目成本管理中的应用展开了讨论，了解工程经济分析与项目成本管理直接的关系，并提出有效的措施，加强工程施工成本管理水平的提升，为我国工程建设的顺利发展提供保障。
【关键词】工程经济分析成本管理应用
1前言
工程建设行业的发展，需要一定成本的支持，加强工程经济分析在项目成本管理中的应用，能够高效实现工程成本管理水平的提升。对于施工单位来说，加强工程建设施工中施工成本的控制能够促进工程效益的最大化，为施工单位获取更多的利益。工程经济分析的应用，对于促进工程建设的可持续发展也具有非常积极的作用。
