“polant888”通过精心收集，向本站投稿了5篇O2O成功案例3个，下面是小编给大家整理后的O2O成功案例3个，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
篇1：O2O成功案例3个
门店模式是指把门店作为O2O的核心，强调O2O为线下门店服务的工具性价值，O2O主要用来为线下门店导流、提高线下门店销量。例如线上发放优惠券线下使 用，增加门店销量;线上发布新品预告和相关搭配，吸引用户到店试穿、刺激用户购买欲望;收集门店用户数据，做精准营销;通过地理位置定位功能帮助用户快速 找到门店位置，为线下门店导流等。
优衣库一直坚信实体渠道(门店)对于消费者而言有着巨大的价值，O2O的主要作用是为线下门店提供服务，帮助线下门店提高销量，并做到推广效果可查、每笔交 易可追踪。早在4月份，优衣库就实现了“门店+官网+天猫旗舰店+手机APP”的多渠道布局。优衣库的APP支持在线购物、二维码扫描、优惠券 发放以及线下店铺查询，其中在线购物功能是通过跳转到手机端的天猫旗舰店来实现的，优惠券发放和线下店铺查询功能主要是为了向线下门店引流，增加用户到店 消费的频次和客单价。
篇2：O2O成功案例3个
当前，58到家只提供10余项到家服务，以家政为例，开锁、维修、管道疏通都不提供。这距离目标中的平台相去甚远，因此，大部分业务将以提供平台与一部分公司合作为主，或直接投资其中一部分公司。58到家CEO陈小华表示到明年，要接入200多家企业。前不久融资的3亿美元流向，将主要用来继续扩大规模，将当前业务覆盖的30多个城市扩到60个到100个;其次是品牌投入，现有单量规模并未支撑盈利，亟须品牌效应来扩大份额，不靠补贴而带来更“真实”的订单。
58到家也算是社区O2O行业明星级企业，媒体关注度比较高，也不用说太多了。58到家与京东到家，虽然名字中都有到家，但主营业务存在差别。随着社区O2O市场持续走热，58到家的行业明星光环会受到更多的资本青睐，但从市场切入策略上，除了主营的家政、货运、美甲业务，58到家需要更多的落地资源，或者在各地孵化一些社区O2O项目，58到家的格局还是没有全面铺开，融资3亿美元自后，布局的广度需要格外重视一点，这一点也是58到家的工作重心。
篇3：O2O成功案例3个
10月29日，海尔U-home携整套智慧家庭O2O和智慧社区O2O安防生活解决方案、及拉斐尔等众多人气智能安防单品在第十五届安博会亮相。海尔U-home智慧社区O2O以社区物联系统，将社区众多子系统实现连接，为业主提供手机对讲、手机监控、停车管理、健康体检、家庭报警等服务。
越来越多家电、IT、家装、互联网、房产公司都在主打智能家居、智慧社区，海尔也是其中之一，U-home从海尔智能家居已经衍生到智慧社区范畴，甚至打算全面切入社区O2O市场。不过，智能家居、智慧社区都停留在概念期，离市场化还需一段时间，单纯的智能家居或者智慧社区最多只是让居民生活水平更好一些，但要发展社区O2O并实现变现，这就需要另外的商业运营能力。
8月，海尔旗下物流兼售后服务公司日日顺宣布进军智能快递柜业务，并成立新公司“乐家”，打算利用日日顺在全国3万多个实体门店优势快速布局。乐家的战略规划是成为智能柜平台的引领者，从社区快递服务延伸至生鲜交付、洗衣交付、食品交付的平台，之后通过持续完善用户生活大数据，建立集“社区物流、社区电商、社区金融、社区传媒”于一体的社区服务综合生态系统，为用户提供更加精准的社区服务。
海尔的乐家与U-home两条社区O2O战线之间还是有契合点的，乐家未来可以补足U-home的运营短板。但乐家主要发展的自提柜业务在社区O2O市场当中并不容乐观，速递易、丰巢等都是强劲的竞争对手。海尔也很早就有意社区市场，今年终于有些实质性的举措了。
篇4：O2O成功案例3个
私人定制模式是指利用O2O工具(第三方O2O平台、自有APP等)建立起品牌商与消费者之间的长期联系和无缝沟通，充分利用国内微信、微淘等移动APP大入口的便利优势，结合自身的服务、体验，进行融合式的创新，为用户提供个性化的服务和体验创新。
该模式由绫致时装公司首创，目前也在积极实践中，绫致旗下品牌有杰克琼斯和ONLY等，依靠一对一的导购来提升销售额，导购服务和试穿服务相对优衣库来说更加关键，如何利用移动O2O将线上的便利性和线下的一对一导购、试穿融合，是O2O模式成功的关键。
绫致的O2O主要体现在与腾讯微生活的战略合作上，目前利用微信的公众账户+微购物平台做入口，暂时只有品牌营销、新品宣传、手机购物等功能，正在测试跟导 购的一对一融合，实现在线导购、预约试衣等功能，用户到店之后，导购人员会根据用户的需求进行服装推荐和精准度更高的导购，这种“私人定制”的导购可以让 用户提前筛选服装，节省用户的时间，门店导购可以提前安排，比如选定服装款式提前准备好，导购人员还可以根据用户的特殊需求做服装的个性化推荐。
篇5：成功的o2o营销案例
O2O作为一种手段/策略，的确为传统行业提供一个电子商务化的方向。不过，与历史更为悠久的B2C、C2C不同的是O2O强调网上支付、网下提取商品或享受服务，而B2C、C2C则可以是纯网上的业务，所以成功的O2O策略必须有零售店的配合。 成功经营O2O，可以通过网上更精准地接触更多用户，利用数据做好CRM，增强用户的粘性， 提升定单的次数和单价。接触的客源多了，所属的零售店也必被迫着提升经营效率，尽用O2O带来的优势。而「网上支付」、「网上网下整合」则是决定模式是否成功的两大要点。
比起O2O，它的加强版 Onmi-channal Retailing(全方位零售渠道)是近年不少大型连锁零售店所采用的策略 ，例如GAP、Urban Outfitters等都做的非常出色，年报上的网上销售业绩亮丽。这个策略的重心在于通过全方位、多渠道的整合，包括网站、零售店面、直销邮件和目录、服务终端与社交媒体等，打通网上网下所有环节，为顾客提供更贴心的消费体验。企业除了在营运上必须改革外，由于消费者的决策模式改变，对于消费数据的收集、分析以及背后IT和配货系统的改善都是核心竞争力的表现。
其实不论是O2O或Onmi-channal Retailing，它们的意义不在于模式的创新，而在于创造价值。 很多国外成功的案例，在乎的是如何利用这些策略提升用户的体验、为用户提供方便，然后 从中赚钱。 在这个基础上，对于用户群和他们的行为和需要的了解是重点。至于如何做，不同的公司有不同的创意，以下几个案例我认为是比较有意思的，包括支付创新、思维创新和营运创新。
PayNearMe-为重度现金使用者提供网购支付服务
很难想象没有信用卡、借记卡、网上银行或支付宝类账户的朋友也可以享受网购的乐趣!撇除超低收入人士外，这群人其实也有网购的需要，只是因为各种原因(包括网络安全、个人习惯等)没有使用网上支付。总部位于加州Mountain View的PayNearMe就是为这个族群的人们提供Cash Payment Processing Network的O2O服务。首先，人们在网购时选择以PayNearMe支付，然后将支付单拿到指定的收款地点付款(如果没有打印机，可以选择将购物信 息发到手机，支付点的员工会利用POS扫描barcode)。当付款的一刻，商家就会被通知并将货物送到购买者指定的地点。
这种服务听起来很麻烦，要成功必须清楚知道用户在哪里，而且支付点要够多、够方便。PayNearMe去年的交易量成长了三倍，又成功吸引到超过6千5百万美金的融资，证明了这个商业模式的有效性，到底PayNearMe是如何做得到的呢?
准确的市场定位
PayNearMe服务美国本土市场，针对现金使用者，根据他们的描述，他们选择这个市场主要因为：
• 根据联邦存款保险公司 (Federal Deposit Insurance Corporation)的数据，估计目前有近1千万美国家庭没有银行账户(unbanked)，而约2千4万美国家庭的银行账户状态属于不活跃 (under-banked)，占了超过28% 的美国家庭
• 超过6千万美国成年人没有使用信用卡或借记卡
• 54% 美国成年人比较喜欢以现金作为支付方式
这个市场相对于美国3.178亿 人口(2014年3月份数据)看起来算是小，但是没有使用信用卡或借记卡的美国成年人数已经差不多等于英国的总人口，定位准确。虽然不是针对全美人们的服 务，但火力集中在百份之二十八的美国家庭，服务对象的需求相对比较容易了解，加上竞争对手不多(目前比较接近的只有Paypal的My Cash Card)，成功为用户创造价值。
提供方便，选点精准
除了找对目标市场以外，执行力和 慎密的布局也是成功的关键，而网下支付点的选择则充份显示了他们的智能!目前PayNearMe主要和7-Eleven、Family Dollar和 ACE Cash Express stores合作，在全美地区提供1万7千个网下支付点。三个合作伙伴都有一个共同点，就是拥有大量的店铺，让PayNearMe可以在短时间涵盖全国， 打开局面，争取更多合作商家。除了商家的量以外，提升交易的频率，是PayNearMe的另一个成功要素。仔细观察，就会发现CEO Danny Shader的聪明之处。
1. 没有选择像 Walmart、Target、Costco等全国性大卖场。 它们虽然点够多，但是多半远离市中心，大部份光顾的顾客多数驾车去，而且每周光顾次数不多， 倾向一次过购物整周的用品。既没有为PayNearMe的目标客户提供方便性(网购用户一般比较心急拿到货品)，也没有提升交易的频率的潜力。
2. 目前合作伙伴各有优点， 大部份7-Eleven的位置接近市区或在市中心，方便上班人仕在空闲时间「顺便」前往付款，提高他们使用PayNearMe的意欲。 相信使用这渠道支付 的用户质素比较高，可以吸引优惠商家加入PayNearMe。Family Dollar多数位于小区，针对的是想买折扣货的价格敏感用户，它的口号是「Your Home for Everyday LOW PRICES」，小额和频密的交易相信是这个渠道的特色。只要找到合适的商家和货品，就可以轻易提升交易量。ACE Cash Express stores主要做的是借贷业务，相信PayNearMe针对的一些低端目标客户(尤其那些没有车的)会经常到访。这个对于这些用户，特定的货品/服务会 很受欢迎。例如，他们大部份没有车和房产，通过PayNearMe向Geryhound巴士公司支付巴士票(尤其需要穿州过省找工作/跑业务的)或 AppFolio物业管理公司支付房租，成了他们的少数可有的选择。
Urban Outfitters -将店铺整合到发货系统
Urban Outfitters是一家以美国和加拿大为主要市场的美国快时尚公司，旗下拥有包括Urban Outfitters、Anthropologie、Free People、Terrain和BHLDN等5个品牌，连锁店多达近400间。没有大批量的产品、也没有大量的广告宣传、他们的店面设计甚至没有考虑到经 济规模的好益，每家店采用不同设计，而且定期和不同的设计师合作，以相对便宜的价钱售卖优质设计师的时装。
相对其他针对年轻人市场的零售品牌，Urban Outfitters的股价表现不错
面对目前各家快时尚品牌的挑战， 少款式、少生产量、灵活的采购和生产流程已是必须的，加上补捉潮流趋势的难度越来越大，服装品牌的经营(尤其针对年轻人)并不易为。这个顾客群习惯上网，习惯网上购物，习惯比较价格而且没有耐性，要讨好他们并不容易。但是不少品牌同时指出他们的消费能力高，而且高度依赖互联网，是品牌成长的最大动力。以 Urban Outfitters为例，截至去年九月的业绩报告，网上销售带来的收益占了公司整体近四份之一。第三季度的增速更比去年增加40%，非常惊 人!Chief Strategy Officer Michael Kaness扬言在5年之内。网上销售将占公司整体销售的一半。到底Urban Outfitters是如何做得到的呢?
观念上的改变
一切的改革从观念开始。自从网上销售开始增长开始，Urban Outfitters的管理层开始转变观念，将公司定位为电商(ecommerce company)，而不是拥有网店(online store)的传统品牌零售店;想的是「direct-to-consumer business」，而不是如何利用网店清库存。之后的种种改革，都反映了这个战策上的改变。
零售店=配货中心
传统品牌零售店在进军网上销售之 初，一般会设立一队独立的营运队伍，定制自己的工作和配货流程。由于客人的需求和零售的不同，流程也往往不一样，不但容易造成内部部门之间的矛盾，顾客也 享受不到网购的乐趣。Urban Outfitters在经营网上销售业务时，想的是「顾客的需求」-如何令他们买的方便，将网购变成习惯。以配货而言，Urban Outfitters除了通过两个位于Gap, Pa和Reno, Nev的全国性配货中心以外，大部份的零售店都可以承担小型「配货中心」的工作，以最快的时间将货品送到顾客手中。如此一来，每家店的「死货」都有机会盘 活;配货中心也不用因为要完成配货任务而堆积大量货品;制造的工厂也因此可以更灵活的配合销量来生产。一环扣一环，买手和设计师团队也可以更大胆的因应潮 流变化而推出新产品。当然这种流程上的变化，不是口头说说而言，涉及技术和科技改革和流程改造。根据Urban Outfitters的Executive Director of Logistic, Ken McKinney表示，目前每天大约可以处理7千至1万个左右这类的订单。随着科技的进步，处理能力也会提升，应付越来越多的需求。
免费送货服务
经营零售店投资成本昂贵，营运和 人力成本也并不便宜。自从Urban Outfitters宣布自己定位为电商外，其中一个做法是减少开设零售店，将省下的钱，为网上(利用Urban Outfitterse的手机App)在Urban Outfitters购物的客户提供免费送货服务。虽然如此一来，每张单的处理成本会有所增加，但是管理层相信与其投入在回报率差的零售市场，不如用来培 养用户经常到Urban Outfitters网站购物的习惯。
AEON幕张新都心店的Omni channel Retailing策略
日本AEON集团近期新开幕的 「AEON幕张新都心店」，商场的整体面积逾40万平方米，分为Grand Mall、Pet Mall、Family Mall及Active Mall四大部份，而店铺面积则有12万8千平方米。在这里，AEON大胆尝试不同的作法，利用手机、APP、商场内的海报、装置、商品本身等方法和顾客 互动，刺激消费，从而提高营业额!重要的是种种尝试没有一项以「低价」、「杀价」作为促销手法，而是通过提升用户体验，让消费者自动的花钱。从店铺面积只 占整体商场约33%，就可以看到AEON有多重视消费体验。到底有那些尝试呢?让我们一一了解：
引发需求，拍吧!「撮って!インフォ」
位于Grand Mall的1F的蔬果卖场，只要用mobile devices对准卖场的海报拍摄，就能自动显示这些蔬果的相关资料和食谱。以苹果为例，可以出现如图的苹果派食谱，或者苹果汁、甚至蔬果沙律。对于那些一天到晚头痛要准备甚么菜式给家人吃的主妇们，可以说是一大「善举」。对于一些冷门的蔬果，更有推广作用。试想，有谁会买那些不知道如何处理的蔬果。
捕捉「声音」的サウンドキャッチ (Sound Catcher)
在日本的大卖场，很多时候会听到 不同的广播，感觉很热闹。以前经常在想，如果可以在逛的时候，很快找到这些宣传的商品或活动，应该是非常好的体验。现实当然没有那么美好，但AEON这次 让顾客利用APP辨识在卖场内宣传影片和电子板的「声音」，然后pop-up相关的内容和广告片，虽然操作有点阳春，却是值得鼓励的尝试!
我对报导说最终连接到网上商店的相关商品的做法有所保留(人都到了实体店，为甚么不在现场购买?)，但如果可以将之改良，引导顾客到相关的区域，并结合iBeacon之类的微定位科技，通过分析，了解顾客们在消费决策过程的动作路径，结果应该非常有趣和实用!
触控装置，廷伸用户体验
如何和没有mobile devices的顾客加强互动?AEON在红酒专买店的品酒(试喝)区内加入触控装置。顾客只需要将红酒的樽底放在触控装置上面，画面就会出现该红酒的各 种数据以及在店内所放的位置，让顾客以互动的方式了解产品。部份红酒甚至还有food match的建议，顾客可以一边买酒，一边计划在商场内一起购买所需的食材。
其实这个式可以更进一步，例如通 过扫描的次数了解顾客对产区、品类、价格的喜好，从而提供比较受欢迎的红酒供顾客品尝。通过了解扫描的时间点，了解哪段时间最多目标顾客经过，从而设计出 一些闪购项目，增加销量。甚至可以进一步结合会员系统，通过了解会员的profile和他们选择看的数据和停留时间，了解他们的喜好，在以后的电邮或下次 他们登入查询红酒数据时作出乘机作出购买建议。
另外，相同的装置也应用在其他区域，让顾客浏览那些没有机会放在店铺的商品，并进行选购，而且还可以选择送货上门或到零售店取货。如果整个流程设计得宜，变相无形中「增大」了零售店的铺面面积，对于提升营业额帮助非常大，怪不得这个方法得到越来越多连锁零售店使用。
多媒体产品信息，促销有道
在销售红酒的区域，AEON不但 利用触控装置，而且结合手机APP「Smart Phone DE LIQUOR」为顾客提供更多产品信息。顾客们只要利用装有「Smart Phone DE LIQUOR」的mobile devices就可以通过扫描包装就可以看到一段该红酒的介，并可以连结到AEON的网上商店「AEON de WINE」购买相关的产品。这种做法人力成本不菲，除了数据的准备和更新很花时间外，商品的包装也必需配合以便使用影像辨识技术。不过，好处是可以结合会员系统，而且增加顾客的使用次数和频率，通过后台所储存的用户个人资料，作出分析，得到更多消费者的洞察。
科技是死的，如何应用科技，如何改变传统零售业务的经营理念和营运才是直正O2O的挑战!!
