“叽松刨冰店”通过精心收集，向本站投稿了5篇中小企业营销战略之五步成功营销法，这里给大家分享一些中小企业营销战略之五步成功营销法，供大家参考。
篇1：中小企业营销战略之五步成功营销法
中小企业经过商战的风风雨雨成长起来，已经成为国民经济的重要组成部分，面对市场竞争的新形势，中小企业必须采取相应的营销战略。所以说在经济危机中，企业要想活下来、想有更好的发展，必须首先从市场营销做起，保住市场、保住客户。如何做好营销，对企业老板来说是个老生常谈的问题，他们或不屑一顾或望而却步，麦肯锡恩认为我国的中小企业网络营销策略普遍存在下面一些误区：
1、认为营销很简单，找几个概念、包装几个卖点，投些广告费用，找几个策划师策划策划就以为能在一段时间之内销售额倍增，就能成功；
2、认为营销就是跑跑关系，喝喝酒、送送礼，找几个业务员跑跑信息；
3、认为营销就是做宣传做推广，靠外部形象来吸引消费者购买。
其实上述观点都是错误的，做企业管理必须按规矩出牌，等水到渠成的时候，企业的销售自然就会提高。我在给客户做咨询和培训的时候，经常有老板请我给企业策划策划、出个点子、出个方案，来快速提高销售额，我告诉他们做营销不是搞促销，卖完这批货就不卖了，想把营销做好必须系统的提升中小企业营销战略管理水平，建立科学合理的营销体系，下面把五步成功营销法，简单的和大家分享一下，希望能对营销人员，特别是企业的老板有所启发。
第一步：营销地基要牢固
万丈大厦平地起，要做好营销工作，首先要做好中小企业营销战略工作的基础。营销系统是企业的一个子系统，是依靠企业平台而发展的。基于企业平台，营销有三大地基：1、质量，2、新产品，3、全员营销。
1、质量
质量是企业的生命，质量的重要性对企业而言不必多说。质量问题对企业来说是个永恒的课题，必须天天抓、月月抓、年年抓；但是许多企业老板对质量容易产生满足感，以为自己的产品质量可以了，不对质量精益求精、不对质量长抓不懈、质量意识相对淡薄。企业老板不要以为通过质量体系认证以后，就可以高枕无忧了，要抓好质量必须严格推行全面质量管理，树立精品质量文化；否则质量不好会严重影响品牌形象、制约产品销售，甚至一次重大质量事件就会导致一个企业的灭亡，特别是在食品和医疗卫生等行业质量显得更加重要，三鹿破产就是一个最好的例子。
2、新产品
产品是有寿命周期的，消费者的需求也是在不断变化的，作为企业必须通过市场调研发现消费者的需求，通过产品创新来满足消费者的需求。
3、全员营销
企业是一个系统，一个系统必须有一个统一的焦点和主题。在买方经济下，作为企业必须以市场为焦点、以满足顾客的需求为主题，这就要求全员营销，全体部门、全体人员必须以中小企业营销战略为核心。大部分企业，各部门之间沟通不顺、工作衔接不及时、工作职责不清、互相推诿，不以营销工作为根本、各自为政，导致各部门之间存在矛盾。例如、采购物资质量不稳定、到货不及时，技术不创新、工艺落后，生产效率低、质量不稳定、生产周期长，售后服务不及时等等，这些问题最终会体现在市场上：导致公司产品质量差、技术落后、交货不及时、售后服务没有保障等等，进而制约公司的中小企业营销战略工作。
第二步：营销基础管理要跟上
企业存在问题在于管理，管理的问题又要从基础管理抓起。许多中小企业营销战略工作做不好，其实原因很简单，这就是基本的营销管理都没有重视没有做好。营销基础管理主要体现在以下几个方面：
(一)营销人员管理
1、营销组织结构明确
许多企业营销组织结构不健全，很多营销职能没有部门、没有人员行使，工作中职责不清、责任不明，不能保证营销部门内部正常的工作运转。
2、营销人员基本素质
营销人员素质的高低直接影响销售额的多少。作为一名优秀的营销人员要至少具备以下四种素质：良好的外部形象、职业的工作态度和精神、专业的销售技巧、熟悉行业和企业产品知识。但企业在实际运作中确缺少这方面的管理，新招聘的业务员良莠不齐，新业务员不经过系统培训直接上岗，老业务员能力差的长期不出单也不淘汰，最终导致整个营销团队像支杂牌军。
3、营销团队的稳定性
营销政策需要稳定和连续执行，市场开发和客户维护更需要稳步进行。但许多中小企业对营销团队的稳定性一点也不重视，觉得营销人员走不走无所谓，反正业务员多得是，走了再找；但这种思想往往导致恶性循环，天天招聘、天天辞职，搞得公司内部和经销商人心惶惶，感觉企业发展不稳定。一个中小企业营销团队要想出成绩必须保持稳定，步步为营深入开发市场，而不是半年一小换、一年一大换！
4、营销人员主动性和积极性
从某种意义上说，在整个市场营销过程中，营销人员对中小企业营销战略的成败起着最关键的作用。再好的质量、再好的形象、再好的销售政策，如果业务员不和公司一条心，而是消极对抗，那这个企业的销售也会一塌糊涂。我曾经给一个太阳能企业做营销咨询，发现该企业销售额连续两年一直下滑，但是该企业的产品质量很好，价格也很合理；经过调研才发现制约销售的最大要素在于业务员。该太阳能企业由于制定的销售目标、出差政策、提成政策等太不合理，导致业务员一点积极性没有，都不愿出差、不愿多拿订单。
营销人员就是战场上的战士，只有战士奋不顾身、勇往直前，才有可能取胜！中小企业的老板一定不要太抠门、不要害怕业务员挣钱多，老板们一定要大度的制定人性化的合理的具有激励性的营销政策，鼓励业务员疯狂的去跑市场！
(二)经销商管理
经销商是公司营销价值链上关键的一个节点，是公司延伸的业务员，想做好销售必须做好客户关系管理，
企业和经销商必须建立中小企业营销战略合作伙伴关系，实现共赢、共同发展，同时企业要发挥自己优势培训和辅导经销商、让经销商多卖货，帮助经销商提高管理水平和销售能力。企业和经销商要做一对恩爱的夫妻，而不是搞 。而中小企业往往对经销商没有什么管理，只是通过电话来订货和打款保持这种简单的来往。
(三)渠道管理
渠道是企业销售产品的网络。一个企业必须很清楚自己的营销网络，找出自己的目标市场、找出自己的重点市场，合理的划分营销区域、合理的对业务员进行市场划分。很多中小企业在渠道建设上漫无目的、四处撒网、蜻蜓点水式的开发，没有选择合理的渠道类型，没有合理的经销模式，花费大量的市场开发费用却换不来应有的销售成果。
(四)售后服务管理
产品的同质化竞争越来越激烈，营销的竞争逐渐侧重于服务的竞争。及时完美的服务是维护良好品牌形象的基本保证。但实际上，很多中小企业老板，还没有充分认识到服务的作用和地位，他们对客户的建议和投诉还没有足够的重视，很多时候在售后服务上只看到眼前的利益，没有考虑到长远的发展，对一些索赔找借口、能托就托、能不给就不给。作为中小企业一定要讲诚信、树立良好的责任意识和服务意识。
(五)基本营销管理制度不健全
“制度第一、总经理第二”，这句话固然很有道理，但关键看如何执行。只有有法可依、才能违法必究，也就是说首先要有制度执行，才能做到总经理第二。中小企业往往忽视基本的企业管理，什么事情都是老板拍桌子说了算。中小企业要做大做强必需制度化、表格化、流程化、体系化、规范化。具体在中小企业营销战略管理上要制定务实可行的基本营销管理制度，包括业务员出差审批制度、出差拜访客户制度、出差总结汇报制度、费用报销制度、客户付款管理制度等等。
营销基本管理制度练的是企业的内功，一个大品牌企业必定是一个管理规范化的企业。忽视基本的管理，只作宣传和包装，那只是花拳绣退、经不起风雨的洗礼！
第三步：营销定位要准确
企业迷失方向就会在竞争中一败涂地，作为企业的老板应该清楚的知道公司的优劣势，进而结合企业实际情况，明确企业的定位，具体包括品牌定位、市场定位、发展定位、年度销售目标定位、形象定位、产品定位、价格定位等等。
企业必须明确三到五年的发展规划，必须合理的制定下一年度的销售目标，以便营销人员明确自己的目标而努力实现。大部分企业没有定位、定位不明确或乱定位。例如，去年完成销售额1个亿，明年却毫无根据的要求三个亿，结果只能是不了了之。定位是方向是旗帜，合理的定位和合理的目标，才能明确工作的目的性，调动营销人员的积极性。
第四步：营销推广要合理
我们目前处于信息时代，整个社会无时无刻都在向消费者传播着各种信息。
现在不是酒香不怕巷子深的时候了，当企业把营销前三步即营销地基、基础营销管理、营销定位都做好以后，就需要积极的快速的传播信息，让消费者了解、认可并接受企业和品牌，进而扩大销售。
推广有电视、报纸、广播、网络、户外等多种传播媒体，推广目的可以分为
企业形象推广、品牌推广、销售推广、主题促销等，每一特定的推广都有其目的。中小企业在营销推广中通常存在以下几个方面的问题：
1、舍不得花钱推广，又想树形象做品牌，又害怕花钱，只看眼前利益，不会分析推广的投资收益；
2、有钱乱推广。效益好的时候企业花钱不在乎，在推广上没有计划性和目的性，随意推广，达不到相应的推广效果；
3、推广不系统，没有计划性，企业没有统一整体的年度推广方案，遇到具体的事情再考虑推广，结果公司的推广行不成合力，零零散散的投了不少钱，但收效甚微；
4、推广形式单一，不会策划和创新，跟在别的企业后面进行模仿，收不到好的效果。
我反对不推广，也反对没有计划性、低层次的乱推广，我要求企业推广前必须制定详细的推广方案和评估方案，缜密策划富有新意的网络营销方案，进而达到好钢用在刀刃上，收到事半功倍的效果。
第五步：营销前线要战斗到底
营销前线要战斗到底主要包括两方面的含义：一是所有营销前四步的内容以及公司其他的中小企业营销战略管理体系内容，都必须严格执行下去，同样的政策因执行力的不同会产生不同的效果，好的管理体系不执行也只是废纸而已；二是公司的精力和所有的营销人员都要把全部精力投入到市场中去，一切靠市场检验成败与否。市场如战场，营销人员就是先锋部队，就是勇敢的战士，战士一定要服从命令，一定要按公司的要求血战到底，同时公司各部门做好后勤保障。
营销是一个实战的过程，最终的结果是要实现销售额的突破。五步成功营销法的前四步都只是过程，目的都是为了第五步，中小企业营销战略不是纸上谈兵，所有的中小企业营销战略管理政策和营销人员都要投入到营销前线，即在市场上和别的企业直接竞争，和消费者直接面对面的交流，在市场一线的竞争中检验营销政策的有效性、检验营销人员的素质和市场竞争能力。通过市场的实践来发现问题，总结经验，便于下一步工作的开展。
麦肯锡恩是专业网络营销策划公司，可根据企业产品制定好网络营销策略，并制定整体营销计划，密切关注市场变化，并适时调整竞争策略和营销通路，严格控制营销成本，促进营销利润最大化……
篇2：中小企业五步成功营销法
全球经济危机的硝烟还在弥漫，我们暂不讨论危机还将持续多少天，也不讨论危机中的哪些行业或企业会受益，但有一点我们必须肯定的是绝大部分企业都受到不利的影响，企业的销售额和利润都会下降，我在本文中主要和大家讨论一下， 危机中的企业如何自强，如何做好营销、保住市场，进而生存和更好的发展下去！
危机中，企业要“ ”，这主要是市场，因为企业没有市场就没法生存。其实，国家的 主要是股市，在本质上国家 和企业的 是一致的，因为若干个企业的“ ”就是拯救国家的股市，股市基本是企业“ ”的汇总表。
没有市场就没有企业，市场是企业生存的基础，何况在经济危机下，市场显得更重要，所以说在经济危机中，企业要想活下来、想有更好的发展，必须首先从市场营销做起，保住市场、保住客户。如何做好营销，对企业老板来说是个老生常谈的问题，他们或不屑一顾或望而却步，我国的中小企业老板做营销普遍存在下面一些误区：
1、认为营销很简单，找几个概念、包装几个卖点，投些广告费用，找几个策划师策划策划就以为能在一段时间之内销售额倍增，就能成功；
2、认为营销就是跑跑关系，喝喝酒、送送礼，找几个业务员跑跑信息；
3、认为营销就是做宣传做推广，靠外部形象来吸引消费者购买。
其实上述观点都是错误的，做企业管理必须按规矩出牌，等水到渠成的时候，企业的销售自然就会提高。我在给客户做咨询和培训的时候，经常有老板请我给企业策划策划、出个点子、出个方案，来快速提高销售额，我告诉他们做营销不是搞促销，卖完这批货就不卖了，想把营销做好必须系统的提升营销管理水平，建立科学合理的营销体系，下面我把我们公司研发的扬帆五步成功营销法（BMPSF），简单的和大家分享一下，希望能对营销人员，特别是企业的老板有所启发。
第一步：营销地基（base）要牢固
万丈大厦平地起，要做好营销工作，首先要做好营销工作的基础。营销系统是企业的一个子系统，是依靠企业平台而发展的。基于企业平台，营销有三大地基：1、质量，2、新产品，3、全员营销。
1、质量
质量是企业的生命，质量的重要性对企业而言不必多说。质量问题对企业来说是个永恒的课题，必须天天抓、月月抓、年年抓；但是许多企业老板对质量容易产生满足感，以为自己的产品质量可以了，不对质量精益求精、不对质量长抓不懈、质量意识相对淡薄。企业老板不要以为通过质量体系认证以后，就可以高枕无忧了，要抓好质量必须严格推行全面质量管理，树立精品质量文化；否则质量不好会严重影响品牌形象、制约产品销售，甚至一次重大质量事件就会导致一个企业的灭亡，特别是在食品和医疗卫生等行业质量显得更加重要，三鹿破产就是一个最好的例子。
2、新产品
产品是有寿命周期的，消费者的需求也是在不断变化的，作为企业必须通过市场调研发现消费者的需求，通过产品创新来满足消费者的需求。一个企业只有不断开发新产品，才能在留住老客户的同时，吸引新客户，保证产品持续稳定的销售，
例如，建材内墙砖生产企业，新产品和新花色的开发是制约瓷砖销售的最大因素。
3、全员营销
企业是一个系统，一个系统必须有一个统一的焦点和主题。在买方经济下，作为企业必须以市场为焦点、以满足顾客的需求为主题，这就要求全员营销，全体部门、全体人员必须以市场营销工作为核心。大部分企业，各部门之间沟通不顺、工作衔接不及时、工作职责不清、互相推诿，不以营销工作为根本、各自为政，导致各部门之间存在矛盾。例如、采购物资质量不稳定、到货不及时，技术不创新、工艺落后，生产效率低、质量不稳定、生产周期长，售后服务不及时等等，这些问题最终会体现在市场上：导致公司产品质量差、技术落后、交货不及时、售后服务没有保障等等，进而制约公司的营销工作。
第二步：营销基础管理(manage)要跟上
企业存在问题在于管理，管理的问题又要从基础管理抓起。许多企业营销工作做不好，其实原因很简单，这就是基本的营销管理都没有重视没有做好。营销基础管理主要体现在以下几个方面：
（一）营销人员管理
1、营销组织结构明确
许多企业营销组织结构不健全，很多营销职能没有部门、没有人员行使，工作中职责不清、责任不明，不能保证营销部门内部正常的工作运转。
2、营销人员基本素质
营销人员素质的高低直接影响销售额的多少。作为一名优秀的营销人员要至少具备以下四种素质：良好的外部形象、职业的工作态度和精神、专业的销售技巧、熟悉行业和企业产品知识。但企业在实际运作中确缺少这方面的管理，新招聘的业务员良莠不齐，新业务员不经过系统培训直接上岗，老业务员能力差的长期不出单也不淘汰，最终导致整个营销团队像支杂牌军。
3、营销团队的稳定性
营销政策需要稳定和连续执行，市场开发和客户维护更需要稳步进行。但许多中小企业对营销团队的稳定性一点也不重视，觉得营销人员走不走无所谓，反正业务员多得是，走了再找；但这种思想往往导致恶性循环，天天招聘、天天辞职，搞得公司内部和经销商人心惶惶，感觉企业发展不稳定。一个营销团队要想出成绩必须保持稳定，步步为营深入开发市场，而不是半年一小换、一年一大换！
4、营销人员主动性和积极性
从某种意义上说，在整个市场营销过程中，营销人员对营销的成败起着最关键的作用。再好的质量、再好的形象、再好的销售政策，如果业务员不和公司一条心，而是消极对抗，那这个企业的销售也会一塌糊涂。我曾经给一个太阳能企业做营销咨询，发现该企业销售额连续两年一直下滑，但是该企业的产品质量很好，价格也很合理；经过调研才发现制约销售的最大要素在于业务员。该太阳能企业由于制定的销售目标、出差政策、提成政策等太不合理，导致业务员一点积极性没有，都不愿出差、不愿多拿订单。
营销人员就是战场上的战士，只有战士奋不顾身、勇往直前，才有可能取胜！中小企业的老板一定不要太抠门、不要害怕业务员挣钱多，老板们一定要大度的制定人性化的合理的具有激励性的营销政策，鼓励业务员疯狂的去跑市场！
篇3：中小企业营销战略新思路
迈克尔·波特在《什么是战略》中有过这样的阐述：取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益和战略是实现这一目标的两个关键因素，运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。
21世纪，网络化时代加速了产品和服务的同质化，市场营销作为实现企业卓越业绩的关键因素之一，我们不妨用这样的心态来看待今天企业管理的意义，生存即营销、营销即战略。这种观点的最好解读正是迈克尔·波特的战略定义——战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。
现在的商业世界竞争更加激烈、变化无常。许多公司，特别是中小企业，对于去适应和作出改变的大把机会，直到失败来临仍却选择什么也不做，或者说是仍无法做出适合企业发展的新思路新抉择。很多公司都曾成功开创事业，也经过创新与变革，在第一次开排拓中或许就获得了成功，有的不久之前还曾是行业的领军者，现在它们却成了Loser，像摩托罗拉、Plam等都正在陷入类似的困境。
大企业面临挑战，中小企业就面临更多的发展机遇，同时大企业的面临局面，也正是中小企业所需去解决改变的难题，无法改变，即无法产生质的蜕变。
企业的营销战略问题，实际上是一个认识论问题。它是通过对国家宏观经济和政策、对市场环境、对未来发展趋势等方面的正确认识，制定出与之相适应的企业的发展方向、产业结构、资本结构、组织结构等模式。
一个企业如果没有一个全局性的营销战略认识，就不可能健康、有序、稳健的发展。随着竞争日益全球化、网络化的趋势，企业只有在微观经济活动上获得理性的、科学的营销战略的指导，才能获得强大的生命力、竞争力，自发的盲目的营销活动只能是“打一枪，换个地方”式的草寇行为，会陷入“盲人骑瞎马，夜半临深池”的境地。所以，没有科学营销战略思想的企业必将淹没在当今市场经济的汪洋和狂澜之中，
那么企业的营销战略该如何制定呢?
首先，不能忽视大环境对企业影响
制定企业营销战略的首要问题，是要正确认识国民经济的周期性波动与企业微观经济活动之间的关系。
在中国市场经济的今天，企业的一切营销活动是以市场为导向的，而社会总需求与社会总供给之间发生变动时，必然会反应到市场上，从而影响到企业的营销活动。企业如果不能认识和把握经济周期性波动的规律，制定出来的营销战略就不可能有全局性，必然会在市场营销活动中受到无情的捉弄。
经济周期波动创造了无限的商机，为有潜质的企业领先对手实现跳跃式增长提供了充分的时间和空间。在经济周期当中的企业，把握得当，低潮的时候别人大赔你小赔，高潮的时候别人小赚你大瘫，这样一来一往，差距自然就会拉大。由此可见，波动造成落差，落差造就机会，落差中往往孕育着实现资本增值和收益增长的可能性，企业如果在制定整体营销战略时，能很好地把握经济周期，就有机会实现企业“三级跳式”的发展。
其次，多元化还是专业化，是整体营销战略的重要范畴
制定企业整体营销战略，要服从于企业的经营战略，这就不可避免地碰到多元化和专业化问题，一个企业的发展究竟是走专业化还是走多元化发展道路，是一个值得探讨的话题。
多元化的根本目标和最大优势在于适应市场变化，分散经营风险，从而达到“东方不亮西方亮”的效果，而这一优势又是以管理难度的增加和运转效率的降低为代价的，这本身又构成一种新的风险。同时多元化程度的提高，的确会带来市场占有率和资源利用率的增加，但这种增加又会在达到一定的程度产生衰减，同时的，多元化的发展，还会对企业的内部管理难度提出新的挑战，多元化使得企业管理也会出现多层次的问题，对于这些问题的应对解决，对管理能力和水平都提出更高的要求。所以，如何掌握多元化的发展节奏是一门很高深的管理科学。
所以说，多元化不是万能的，产业多元化的目标并不在于其一单项指标最优，而在于各项指标整体效果的最优。只有在市场占有率、市场适应力、资源利用率等与产业多元化都成正比例时，产业多元化才能收到正面效果。
而对于中小企业而言，企业所拥有的资源是有限的。无所不备则无所不寡，尤其是在企业发展周期的顶峰时期会出现资金、人才、产品等资源短缺的现象。所以，中小企业的多元化经营也必须是有选择的，涉足的行业最多不能超过两个。过早或过度多元化会导教企业资源的分散，不利于企业在某项专业上形成市场规模和市场竞争力。与其分散资源在众多领域内无所作为，不如集中有限资源在一个领域内大显身手。
篇4：成功的营销战略
成功的营销战略
品牌营销理念的提出在中国市场已经有相当长时间，但是，真正从理论上建立起系统的品牌营销战略体系到现在还是没有出。企业要想和国际接轨，必须充分利用自身的品牌。运用SWOT方法对自身品牌的优势与弱点进行分析，以在市场中树立自己的品牌大旗，并最终在竞争中获得整体营销战略的成功。
一、“MRI实验”带来的品牌重要性的启示
[ 二十世纪七八十年代百事可乐针对可乐行业霸主可口可乐的挑战达到巅峰，其中颇具杀伤力的一次策划要算是百事可乐发起的口味大挑战。
在那次策划活动中，百事可乐请参与者品尝各种没有品牌标志的饮料，然后要他们说出哪一种口感更好，并对消费者口感试验进行了全程现场直播。百事可乐以事实赢得了成功，在参加品尝者中，三分之二都挑选了百事可乐。
这次口味实验当时引起了极大轰动，成为百事可乐攻击可口可乐最尖刻的口实。
然而30年过去了，两乐的口味都没什么变化，但可口可乐还是拥有最多不离不弃的品牌忠诚者。
难道，消费者的口味发生了变化，或是那次可乐口味实验有什么内幕问题(或是实验的设计程序有什么偏差)。
许多人想不明白。
30年后的，较真的科学家—美国贝勒医学院的神经学教授们又做了一次口味实验。不过这次他们动用了一种叫做MRI，即核磁共振造影仪的仪器，用来监测记录受试者的大脑皮层活动。
首先使用MRI造影仪监测受试者品尝无记名可乐(可口可乐与百事可乐)时，大脑的活动状况。结果显示百事可乐倾向使大脑的腹侧核产生更强烈的反应，而这个区域，是大脑产生强化奖赏情感的区域。在实验初期，选择百事的受试者喝百事时，其腹侧核的活跃程度是可口可乐支持者们喝可口可乐时的5倍。
接着实验组织人员又开始测量可乐的品牌形象影响力。这一回，受试者被告之：实验样本是可口可乐。
形势随即扭转了——几乎所有的受试者都表示他们更喜欢可口可乐。非但如此，连他们的大脑活动也呈现出不一样的情形，他们的大脑中区前额叶皮质也有活动。而这个区域，正掌握着大脑里高水平的认知能力。而百事却未能达到相同的效果。当被告知品尝样本为百事可乐时，说更喜欢百事的受试者相对要少得多。
这就是品牌的力量，拜MRI所赐，品牌的竞争力得以被最直接的测量。
相隔30年的两次实验都证明，相比之下，可口可乐并不见得更好喝，然而，在现实世界里，口味并不代表一切，在人脑这样一个精确的神经认知系统中，特殊的品牌力量操控了人的味蕾。
与其说消费者是在品尝可口可乐这种饮料，不如说消费者是以一种更为复杂微妙的方式感受可口可乐这个品牌，这种感受品牌的过程里掺入了消费者的情感、记忆，以及其他的印象。
行销百年的可口可乐仍是世界名牌中的名牌，其产品行销195个国家和地区，全球特许装瓶厂超过14000 家，可口可乐及其系列产品，占据全世界饮料市场销售量的45%，是世界上最具魅力、最畅销的饮料。单其704亿美元的品牌价值就是百事可乐117亿美元的6倍，可口可乐仍是可乐业乃至全球各行业的超级品牌霸主。
由此可见，品牌有一种神奇的力量塑造着消费者的消费偏好。
目前，在我国企业界和学术界对于竞争力与核心竞争力的研究日益全面与深化，并已初步一套较完整的理论体系列。然而美中不足的是在对企业竞争力研究体系中，关于品牌竞争力的研究还未形成系统全面的体系 ]。
二、定义战略品牌营销
{ 1;我们来看战略的定义。“战略”源于古代兵法，属军事术语，意译于希腊一词“Strategos”，其含义是“将军”，词义是指挥军队的艺术和科学，也意指基于对战争全局的分析而作出的谋划。在军事上，“战”通常是指战争、战役，“略”通常是指筹划、谋略，联合取意，“战略”是指对战争、战役的总体筹划与部署。我国古代兵书早就提及过“战略”一词，意指针对战争形势做出的全局谋划。三国时期著名政治家、军事家、战略家孔明(诸葛亮)对战略还有一段精辟的论述：“不谋万事，不足谋一时;不谋全局，不足谋一域”，并通过对当期错综复杂的政治、经济、军事形势进行分析，确立了“三分天下”的战略思想，成为刘备立国之本。在中国革命战争中，“战略”甚至决定着战争全局的成败。
2;我们看企业经营战略的定义。 俗话说:“商场如战场”，鉴于市场经济激烈的竞争环境，为兼顾长、短期利益，促进企业长远发展，受美国经济学家安索夫《企业战略论》一书的影响，“战略”一词便开始广泛应用于经济管理中，并由此延伸至社会、教育、科技等各个领域。
在西方经济学术中，“战略”有很多种定义，一些学者认为：战略是设立企业长远目标，制定经营方针及资源分配等的经营决策;另一些学者认为：战略是对企业长远目标、经营方针、所需资源分配的规划;还有的学者认为：战略是针对产品与市场有效组合，实现经营环境、战略方向、管理组织相协调的策略。战略管理大师迈克尔"波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。针对“战略”，我国学者也提出了各自不同见解：战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径;战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划;战略是指根据市场现状及远景预测，结合自身资源基础，规划的企业发展轨迹和确立的企业奋斗目标。无论给“战略”赋予何种定义，其本质都脱离不了要涉及：经营环境分析、未来发展预测、远景目标设定、勾划远景目标轨迹和制定战略策略等要素。
企业经营不是一个短期的行为，面对动态的竞争环境，“战略”的内涵表现为远景的经营思考和经营决策。按“战略”在经济管理活动中的地位和作用，依据战略的本质特点，笔者认为企业战略可以定义为：根据市场状况，结合自身资源，通过分析、判断、预测，设立远景目标，并对实现目标的发展轨迹进行的总体性、指导性谋划。它界定了企业诞生的使命、经营范围、远景目标、发展方向、经营方式等坐标，明确了企业的经营方针和行动指南。
企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。
企业的战略根据专业板块不同有可以细分为很多战略单元，这些战略单元反过来又全面构成总体战略模型，因此，我们在企业发展战略基础上重新构建了品牌战略与营销战略。}
3;关于品牌战略的定义。目前国内关于品牌战略定位很多，品牌战略我们认为是属于企业经营战略中一个要素性战略。品牌战略是指围绕企业经营战略目标制定的品牌发展目标，方向，价值以及资源。品牌战略目标全面服务于企业经营目标，最大化体现企业发展战略思想;品牌战略方向主要是基于专业判断而制定的品牌系统策略，它包括品牌形式，品牌架构，品牌核心价值，品牌管理体系等;品牌价值主要包括品牌在各个不同阶段所要达到的比较具体的价值高度，这些量化的品牌高度一般由专业的品牌价值评估公司站在比较中立的立场进行的公开评测，也有企业会聘请专业的咨询公司对自己品牌价值进行内外测评，从而给品牌决策提供战略方向;品牌资源主要是为完成品牌任务而进行的资源投入计划。由于品牌是一个企业发展重要而核心的要素，因此，品牌发展规划判断与制定一般都会成为一个企业非常重要的长远的思想。
4;营销战略定义。营销战略是指企业为实现阶段性经营目标而制定的营销要素，营销组织，人力资源以及市场布局等方面系统系列规划。营销战略是企业经营战略十分核心的部分，特别是一些消费品领域已经建立起了顾客导向的经营战略，营销战略更加成为一个企业发展战略的核心战略，此时，企业经营战略很大程度变成了营销战略。
在营销战略体系中，营销要素比较简单，就是企业的产品、价格、渠道，促销，传播，品牌等等一系列深刻营销.营销进程的内部可以灵活改变的要素。营销组织则主要是根据企业自身战略性资源，围绕经营目标而制定的组织结构系统。人力资源主要是根据营销系统需要而进行的人力资源储备，人力资源配置等方面工作;市场布局涉及到与要素以及人力资源战略组合。
通过对战略，品牌战略，营销战略的定义，我们不难发现一个现象，就是概念外延的界定。无疑，战略的概念外延是最大的，它包括企业发展战略，企业经营战略，企业财务战略，企业品牌战略，企业营销战略等等，因此，战略一般都会与一个比较具体的要素进行结合才会有具体含义，如果不与相关要素结合，战略更多表明国家战略与军事战略。这是一种约定俗成的说法。品牌战略很显然属于要素战略一种，但由于品牌在消费品企业重要位置，品牌战略在现在企业中要素地位非常之高，特别是很多跨国公司，它们将企业经营的终极目标锁定为获得高溢价的品牌，因此，所以的资源组合都是围绕品牌展开，因此品牌虽然是要素战略，但其地位丝毫不逊色于整体企业发展战略。而营销战略很多时候具备了一定的战术性策略特征，因为营销战略涉及的要素比较多，而且相对时间长度比较短(一般为一年)，因此，营销战略更多是一种阶段性安排。但营销战略还有一个特点就是涉及的要素比较多，需要企业对自身资源有十分深入的认识，如果我们对自身资源比较盲目，就很容易出现营销战略失当，从而导致年度市场目标根本无法完成。一旦营销战略失败，阶段性经营目标也就成为泡影。
从上述的定义中我们不难看到，战略，企业战略，品牌战略，营销战略具有十分密切的关系，从内涵上说，他们有很强的内涵一致性，都是关系企业长期或重要发展阶段或要素的判断与规划，而从外延上看，他们之间又呈现出递延关系，战略外延最大，其次是企业战略，再次是营销战略，最后是品牌战略。但由于品牌战略是很多消费品企业发展的终极目标，在很多时候，品牌战略与营销战略又具有外延一致性。这就是我们所并行描述的战略之间的相互关系。
三、战略品牌营销意义
战略品牌营销对于当前的中国市场有着非常重要与长远的意义。中国企业经过二十多年的建设，已经出现了一大批观念先进，基础良好，实力雄厚，视野开阔的大企业，这些企业跟跨国公司相比较比较尽管还显得比较幼稚，但我们也看到成熟的价值观带来的稳定的经营业绩。同时，我们也感到，中国企业发展过程中的战略短板也是非常明显的。由于我长期从业服务于中国快速消费品行业，对企业的这种感受就更加深刻。
在行业里，娃哈哈与农夫山泉无疑是一对非常优秀的企业。娃哈哈的非常营销与农夫山泉的创意营销成为中国快速消费品行业不可多得经典范例。但是，在这两个优秀企业的背后，我们总能够感觉到一些美中不足的地方。简单地说就是娃哈哈的品牌与农夫山泉的渠道，这种软肋恰恰是我们希望通过战略品牌营销手段来解决的问题。同样的案例，中国乳业的龙头企业伊利与蒙牛，伊利在战略视野与品牌策略在国内乳制品企业无疑是一流的，但是在市场搏杀中我们总好像感觉缺少一种系统的激情。蒙牛作为后起者的跟踪智慧弥补了伊利的策略不足，但蒙牛在战略面与品牌面的成就却又远远落后于伊利。中国企业这种要素性软肋是影响中国企业走向世界的最大障碍!战略品牌营销的目的就是要在经营素质上建立起一个拥有卓越平台与持久竞争力的系统工具，使得中国更多出现娃哈哈+农夫山泉，伊利+蒙牛式的没有明显漏洞伟大的快速消费品企业。
1;战略品牌营销将在观念上根本改变中国企业顾此失彼现象，使得中国企业在发展中具备更加全面的战略思维能力与专业判断技巧。中国现在并不缺少偏才式企业，中国缺少的是通才式企业，只要解决了通才式企业困惑，中国企业才有进入全球竞争的可能 3其次，战略品牌营销将在工具设计上展现出非常系统专业智慧，通过对中西方营销学理论的深刻解读，建构通俗易懂，可操作性很强的专业工具体系，减少中国企业摸索规律时间。
2;战略品牌营销将运用中国案例与中国市场事实，通过对中国市场深刻洞察解决中国市场上战略品牌营销系统。我们看过很多来自于著名咨询公司，著名外资企业的品牌营销思考，但是，由于西方国家比较早地建立起了市场经济体系，市场规范化越来越高，西方的品牌营销理论很多时候是根本不能解决中国市场面临的现实问题，因此，本书就是希望通过本土企业文化阐述战略品牌营销理论。
3;战略品牌营销将首次在战略、品牌、营销，战略品牌、战略营销，品牌营销以及战略性品牌化营销上建立起全面而深刻的链接，全面构建中国企业基于本土市场的战略思维模型。
4;战略品牌营销也为从事品牌战略，广告传播，营销管理咨询，企业高级市场人员以及学术界提供一个新的思考点，通过对战略、品牌、营销通俗的阐述以及工具构建搭建一个新的平台体系。
四、国际企业品牌营销成功实例
<诺基亚“科技以人为本”的核心价值意味着诺基亚的高科技不再是冷冰冰的，不仅靠广告讲得人们心里暖融融的，更要靠产品的每一细微之处的开发设计都无比贴合消费者的需要来体现“科技以人为本”的核心价值。握着诺基亚觉得十分贴合手型与手的结构，拿着通话曲线十分吻合人的脸部特征;诺基亚率先把游戏功能添加到手机上，因为诺基亚想到了商旅人士在旅途中是很寂寞的，手机有游戏功能能给旅行者带来很大的快乐，真正做到了科技以人为本。诺基亚广告则一直围绕便捷的功能、时尚等主题展开。诺基亚在手机市场风头甚健，主要靠的也不是核心技术的胜利，而是靠真正把科技以人为本的品牌核心价值全面贯彻到功能开发、外观设计、价格定位、影视广告传播等一系列营销传播活动。
宝马是在这一品牌战略原则指导下，用品牌核心价值全面统领一切营销传播活动的成功典范。宝马的品牌核心价值是“驾驶的乐趣和潇洒的生活方式”。因此，宝马总是不遗余力地提升汽车的操控性能，使驾驶汽车成为一种乐趣、一种享受。
宝马的整个研发与技术创新战略都清晰地指向如何提升汽车的驾驶乐趣。最新的7系代表着杰出的工程设计、前沿的科技创新、无法比拟的震撼力、纯正的驾驶乐趣，是宝马品牌价值的最好诠释。宝马新7系手动模式下，取代自动排档杆的是位于方向盘右上角，一个精巧的“变速柄”。换档时，双手可不离方向盘，使驾驶更简便，更有乐趣。宝马的外观也栩栩如生地体现出品牌的核心价值，体现出潇洒、轻松的感觉，与很多豪华车都十分庄重的特点形成鲜明的反差。宝马新7系采用全新造型设计理念：均衡的动感、古典式的优雅、跑车的轮廓和完美的线条组合，尽显豪华气派而不失流畅和动感。宝马3系列敞篷车和运动型多功能车X5是宝马家族的新宠，以浪漫和实用将力量、典雅和乐趣集于一身。
正因为宝马用核心价值统帅一切营销传播，成功地把“驾驶的乐趣和潇洒的生活方式”的品牌精髓刻在了消费者的大脑深处，所以宝马车的购买者更多的是行业新锐、演艺界人士、富家子弟和活力、激情、心态比较年轻喜欢自己开车的成功人士。
如果企业能实实在在地按上述方式不折不扣地始终用品牌核心价值为中心的品牌识别为灵魂统帅上企业的一切价值活动，就会使消费者任何一次接触品牌时都能感受到品牌识别的信息，久而久之就会烙下深刻的印记。意味着每一分营销广告费用都在为品牌作加法。如果没有这样做，就意味着企业的营销传播活动没有中心与目标，大量的营销广告费只能促进短线销售，无法积累品牌资产。就象乐队没有指挥不同乐器各奏各的调，永远不可能有优美的旋律。因此，品牌战略的实施能在不增加营销广告费用的前提下提升品牌资产。如包装的图案、色彩，要体现出核心价值，只需在设计上多下功夫，增加的设计费几乎可以忽略不计，印刷费是大头但并没有增加;广告只需在策略与创意上体现核心价值，制作成本可能上升也可能下降，广告的大头是媒介费用，媒介费用可以与不实施品牌战略情况下的数额同等，但广告效果更明显了。卓越的品牌战略使每一分营销广告费都最大限度地促进了品牌的增值，说白了就是让原来就要化的钱化得更有效率，所以企业即使投入与不实施品牌战略时同等数额的营销传播费用也能使品牌资产倍增。>
综上所述，我们体会到了品牌在企业整体战略竞争中的重要性。在企业激烈近乎与残酷的竞争中要想获得成功，品牌是一利器。不管是市场的领先者还是挑战者，都要利用好自己的品牌优势，与自身产品的优势进行优化组合，以获得最大利益。
关于成功销售案例的小故事
1、销售，是一个有针对性地对顾客所进行的工作，而不是盲目地去模仿他人，千万不要像《完美的厕所》这个销售小故事中的主人翁一样，不但没有取得好的效果，反而让人感到啼笑皆非。
有一户人家，住在市镇与市镇之间的路上，以种菜为主，颇为肥料不足所苦。
有一天，主人灵机一动：“在这条路上，往来贸易的人很多。如果能在路边盖一个厕所，一方面给过路的人方便，另一方面也解决了肥料的问题。”
于是，他用竹子与茅草盖了一间厕所。果然来往的人无不称好。种莱的肥料从此不缺，青菜萝卜都长得极为肥美。
路对面有一户人家也以种菜为生。他看到了邻里的收获，非常羡慕，心想：“我也就该在路边盖个厕所。而且，为了吸引更多人来，我要把厕所盖得清洁、美观、大方、豪华。”
于是，他用上好的砖瓦搭盖了一间厕所，内外都漆上石灰，比对面的茅厕大了一倍。完工之后，他觉得非常满意。
然而，对面的茅厕人来人往，而自己盖的茅厕却无人光顾。这户人家感到非常奇怪，就问路过的人是怎么回事。原来，他盖的厕所太美、太干净，一般人以为是神庙，内急的人当然是跑茅厕，不会跑神庙了。
启示：营销是有针对性地对顾客所进行的工作。如果看到竞争对手采取了行动，而自己缺乏周密计划安排，仓促上马，很容易导致失败。凡事预则立不预则废，前期的调查勘探是十分重要的。
2、
一个商品往往具有多种用途，这也使得这个商品具有多个卖点，销售人员要想获得更大的价值，就要找出商品的最大卖点是什么，下面这个销售小故事对大家或许能有所启发。
一个青年为他父亲白手起家的故事而感动，于是，他历尽艰险来到热带雨林找到一种高10余米的树林，这种树在整个雨林也只有一两颗，如果砍下一年后让外皮朽烂，留下木心沉黑的部分，一种奇妙的香气便散开来了，若放在水中则不像别的树木一样漂浮，反而会沉入水底。
青年将奇香无比的树木运到市场去卖，却无人问津，这使他十分烦恼。而他身旁有人卖木炭，买者很多。后来，他就把香木烧成木炭，挑到市场，很快就卖光了。青年为自己改变了注意而自豪，回家告诉他的老父。不料，老翁听了，泪水刷刷地落下来了。原来，青年烧成木炭的香木，是世界最珍贵的树木—沉香。老翁说：“只要切一块磨成粉屑，价值也要超过买一年的木炭啊......”
启示：
卖点究竟在哪里?这是营销人经常思考的问题，一种商品往往具有多种用途，并由此构成几个卖点，人们往往看不到物品的最大价值，而干了“因小失大”的蠢事—端着金碗讨饭吃，拿来锦缎当抹布......如此等等。
3、
营销人员要想取得好的销售业绩、获得好的职业发展，就需要不断证明自己的能力和智慧。要像以下销售故事中的郑周永一样，用宣传造势的方式获得更多的订单。
1970年，郑周永投资创办蔚山造船厂，要造100万吨级的油轮。不多久，他就筹集了足够的贷款，只等客户来订货了，但订货单可没有那么多容易得到。
当时，没有一个外商相信韩国的企业有造大船的能力。怎么办?郑周永为此苦思冥想，终于，他想出了一招。他从一堆发黄的旧钞票中，挑出一张500元的纸币，纸币上印有15世纪朝鲜民族英雄李舜臣发明的龟甲船，其形状极易使人想起现代的油轮。而实际上，龟甲船只是古代的一种运兵船，李舜臣就是用这种船打败日本人，粉碎了丰臣秀吉的侵略。郑周永随身揣着这种旧钞，四处游说，宣称朝鲜在400多年前就已具备了造船的能力，完全能胜任建造现代化大油轮。经他这么游说，外商果然很快签出了两张各为26万吨级油轮的订单。
启示：
营销人员时时刻刻要证明自己，证明自己的能力和智慧，如何证明?“让历史说话”，不失为一条好的途径。我们发现，许多品牌企业都喜欢“标榜”自己是“百年企业”、“老字号”、“历史悠久”，其道理就在于此。
篇5：浅谈中小企业营销战略的逆向切割战略
做为一个12年前从基层业代、高代、渠道主管、城市经理、省区经理、大区经理一步一个脚印成长起来的实战营销人，如果此生整个职业生涯仅限于在执行层面徘徊的话，我想我是失败的，
但我的失败，不在于我不积极向上、也不在于我不懂的抬头看路，只知道低头拉车；更不在于我不懂得如何把自己销售出去；十年前我就知道一个道理，卖任何东西之前，要懂得先把自己销售出去。如果连自己都销售不出去，谈何销售产品？
《闲扯里斯、特劳特《定位》理论与《营销战》理论》的侃文:
当时我的观点几乎是完全认同并按特劳特和里斯的战略套路、（如领先企业、跟随企业、及新品类开创者企业等各种不同阶段的企业应规规矩矩按进攻、防守、游击、侧翼战略实施）事隔五年，回头梳理这些战略思路，我发现，具有中国特色的中小企业、如果全部按部就搬的这样套、也会出现问题，因为大家都懂得《营销战》和《定位》；大家都懂得我是中小企业，我就该这样做；而当大家都真的这样做的时候、竟争却悄悄发生了变化；这就好比，做饮料营销，大家都知道产品侧翼战略、渠道侧翼战略、低成本市场培养、高举高打点爆；这就好比做终端建设，大家都知道要促销、要让利、要试（用）饮、要重视生动化；想想，大家都懂这样做，那拼的就又是费用投入和预期产出了；最终，市场占有率的多少、高低又绕回到战略层面；基于此，本人开始对自己引以为傲且擅长执行的“中小企业倒金字塔营销战略”（即局部第一的营销战略）持怀疑态度了。于是我对市场和业态重新开始了观查、分析、梳理和总结，提出了今天我重点要谈的“逆向切割战略”。
二、逆向切割战略：
1、区域切割
在我谈区域切割前先谈一下当前中国中小企业的几种战略：
A\高举高打（即进攻战略）：明知自己的品牌连行业前十都排不上，却盲目地把自己企业的优越感强加在战略思维里，总感觉自己的产品具备了某个优越差异或品质上的优越差异就想采取进攻领先企业的企业战略，结果，战线拉长、费用预算超出、管理断裂、后勤混乱、人才能力参差不齐、预期效果打折。最后，元气大伤，缩回一隅从零再来。
B\从大本营周边突围（即游击战略）：在自己总部边上的两三个省实施半精耕细作战略；
C\养攻渐进：（即侧翼战略）：全国范围无规划全面性裸价招商，然后根据自己产品的优势差异化实施局部第一的产品侧翼战略和渠道侧翼战略，
D\固守大本营（即局部持续防守战略）：安于现状，不做大的突破。
其实以上几种中小型企业的战略除了第一种风险最大，其它几种我不能完全说他们是错误的。但是当大家都这么做时，它似乎就不再是什么好策略了。因为，瓶颈仍在，突围失效，占有率提升仍旧缓慢。所以，想从区域品牌向全国品牌跨越的梦想依然没能成为现实。它仍旧是区域性品牌。鉴于此，鄙人认为，中小型企业应该采取逆向切割战略。何为逆向切割战略？接下来我就来谈谈我的观点：（由于我未曾操过大盘，所谓操大盘即意指未曾担任企业营销副总一职，全盘负责整个公司全国销售运营。故此理论权当参考，仅供同行同职人士共勉！所谓不想当元帅的兵不是一个好兵，就是这个道理）。
谈逆向切割战略首先第一步要做的是区域切割。所谓区域切割就是打破以往的坎级顺序思维，在从区域品牌向全国品牌迈进的战略中导入区域切割思维。这种思维好比你看到一盘蛋糕，通过你对蛋糕材料的全面分析后，你认为那部分最好吃，你就直接将刀指向那里，切下来，吃下去，而不用有模有样地一定要漂漂亮亮地切成传统审美观一致认可的模样。看官是不是认为我故弄玄虚。其实不然，这样吧，我用实际企业的案例讲吧：比如浙江某饮料企业在浙江省内一直是家喻户晓的品牌，但企业的产值连续好几年都在3个亿左右，一直想尝试跨出浙江，但试了很多次，依旧没能成功，而它之前尝试的战略方法，上面我说的几种全部用过，结果依然如此。难道没有任何一种战略行得通吗？不是的，其实，这类企业用我上述所说的B与C类战略没有什么不对，只是在执行时，纯粹的按部就搬，于是总被坎级这道网网住，而无法适时调整。
为什么非得以省为单位？为什么非得裸价？谁说要从区域品牌向全国品牌迈进非得全国招商？难道，我就不能以城市为单位，哪里好吃我先吃哪里？在我从区域品牌向全国品牌迈进的三年计划里，我的区域切割战略第一原则是：第一年，我只做若干个城市。比如我是福建的区域品牌，我的三年战略里，第一年浙沪我只做温州，两广我只做东莞、苏鲁我只做苏州，云贵我只做昆明、川渝我只做重庆、陕甘宁我只做西安、京津冀我只做天津。这样的话，我要做的七个城市，即不会半死不活又能影响周边城市，甚至为第二年，第三年的区域延伸做基础。那么，区域切割战略形成后，就行了吗？当然不行，接下来，全年运营步骤生成。从投入产出计划出台（如第一年根据目标拓展城市的市场容量假设：计划第一年营销费用温州300万，东莞400万，苏州400万，昆明500万，重庆600万，天津600万，西安600万，全年费用预估3200万，预计销售额1个亿，占比30%左右）到团队建设、铺市率达成、再到每月的品牌建设投入，如甘特图式的运营全案配合上述B\C战略。这样算来，看官们要说我的区域切割战略实际上不就是游击战略与侧翼战略的改良版吗？其实这样说倒也没有太大的冤枉我。因为，毕竟我不是什么大师，也不能真的造就一个伟大的营销理论，否则，也不至于在这里抱怨世上伯乐少矣。只是有时看到企业里所谓的海归高管或者500强里空降过来的所谓高管，战略上糊里糊涂的我真的是心碎。言归正传，谈完区域切割后接下来，我再谈谈渠道切割。
