浅谈饲料企业的有效营销管理

“恒等式九段”通过精心收集，向本站投稿了5篇浅谈饲料企业的有效营销管理，以下是小编帮大家整理后的浅谈饲料企业的有效营销管理，欢迎大家分享。

篇1：浅谈饲料企业的有效营销管理

浅谈饲料企业的有效营销管理

河南省荥阳挑战饲料有限公司自6月份产品投放市场以来，经过近一年来的市场拓展，销量逐月上升。特别是今年春节后销量增幅很快，每月以近20％以上的幅度递增，针对“挑战”牌畜禽水产饲料在河南市场的销售状况，这里浅谈一下饲料企业的有效营销管理问题。

众所周知，销售管理主要由三大部分组成：产品管理、客户管理和销售队伍管理。无论企业拥有优质的产品，还是制定了正确的销售策略，产品最终能否顺利销售出去，销售政策能否得以正确地贯彻实施，关键在于销售队伍的管理。而在销售管理中，人是销售的核心力量，如何建立一支能征善战的销售队伍，并实施有效的管理，这是在激烈的市场竞争中永远立于不败之地的根本所在。

我们在销售队伍管理方面针对目前饲料企业销售代表中存在的“出勤不出工、出工不出力、出力不出活、出活不出利”的现象采取了积极有效的措施。加强对销售主管管理角色的正确定位和销售代表的`心态与能力的调整，使销售主管的责任主要定位于通过提升销售队伍的能力和热忱，达成销售业绩的上升。一改过去销售主管事必躬亲，而忽略了对销售代表的管理、指导、激励和控制。我们通过加强对销售代表的业务培训与指导，注重实效，让销售代表从基本程序性工作中解脱出来投入主要精力，去开拓新客户，巩固和加强老客户，使老市场越做越大越强，新市场越做越多，从而使销售业绩逐月攀升。

对销售代表的管理变被动为主动，改变原来的“一放就乱、一管就死”的局面。通过销售指导、业绩激励等积极措施，让销售代表自动管理、自我控制。我们对销售代表的管理重点放在设定目标、制定计划、制定奖励政策、提供技术支持和业务辅导，并进行追踪跟进。具体讲就是绩效管理，对销售代表的奖金与绩效挂钩并奖罚分明，提供培训和晋升的机会，在行动管理方面在销售代表下市场之前制定切实可行的行动计划，并实施电话追踪，突击抽查、行程核察和客户追踪。

在销售团队建设方面，注重加强挑战企业文化建设工作，提升团队业绩。我们在业务员回公司期间，让销售代表之间能够通过营销例会，彼此之间取长补短、相互信任、相互支援、同舟共济、变阻力为助力、变助力为合力。让销售代表深深地感觉到他们不是在单打独斗、各自为战，而是在每位销售代表身后都有一个团结的集体在支持他。另外，我们还开展各种形式的、丰富多彩的文体娱乐活动，让销售代表回公司能够感受到大家庭的温暖，从而确保销售代表能保持旺盛的斗志和进取心，开发销售代表的潜能，使销售代表的能力和业绩与公司的发展同步成长。

最后，公开公正客观地进行业绩评估，尽量将考核指标数量化、标准化，可操作性强。比如销售目标达成率、毛利润目标达成率、应收帐款回收率、每天拜访客户数、客户数量及产品结构比例等。同时对业绩考核采取定量与定性两种方式，认真分析研讨其未能达到目标的真正原因，采取完善的对策，从而使销售工作真正走上良性发展之路。

篇2：浅谈饲料企业的有效营销管理

河南省荥阳挑战饲料有限公司自206月份产品投放市场以来，经过近一年来的市场拓展，销量逐月上升。特别是今年春节后销量增幅很快，每月以近20％以上的幅度递增，针对“挑战”牌畜禽水产饲料在河南市场的销售状况，这里浅谈一下饲料企业的有效营销管理问题。

众所周知，销售管理主要由三大部分组成：产品管理、客户管理和销售队伍管理。无论企业拥有优质的产品，还是制定了正确的销售策略，产品最终能否顺利销售出去，销售政策能否得以正确地贯彻实施，关键在于销售队伍的管理。而在销售管理中，人是销售的核心力量，如何建立一支能征善战的销售队伍，并实施有效的管理，这是在激烈的市场竞争中永远立于不败之地的根本所在。

我们在销售队伍管理方面针对目前饲料企业销售代表中存在的“出勤不出工、出工不出力、出力不出活、出活不出利”的现象采取了积极有效的'措施。加强对销售主管管理角色的正确定位和销售代表的心态与能力的调整，使销售主管的责任主要定位于通过提升销售队伍的能力和热忱，达成销售业绩的上升。一改过去销售主管事必躬亲，而忽略了对销售代表的管理、指导、激励和控制。我们通过加强对销售代表的业务培训与指导，注重实效，让销售代表从基本程序性工作中解脱出来投入主要精力，去开拓新客户，巩固和加强老客户，使老市场越做越大越强，新市场越做越多，从而使销售业绩逐月攀升。

对销售代表的管理变被动为主动，改变原来的“一放就乱、一管就死”的局面。通过销售指导、业绩激励等积极措施，让销售代表自动管理、自我控制。我们对销售代表的管理重点放在设定目标、制定计划、制定奖励政策、提供技术支持和业务辅导，并进行追踪跟进。具体讲就是绩效管理，对销售代表的奖金与绩效挂钩并奖罚分明，提供培训和晋升的机会，在行动管理方面在销售代表下市场之前制定切实可行的行动计划，并实施电话追踪，突击抽查、行程核察和客户追踪。

在销售团队建设方面，注重加强挑战企业文化建设工作，提升团队业绩。我们在业务员回公司期间，让销售代表之间能够通过营销例会，彼此之间取长补短、相互信任、相互支援、同舟共济、变阻力为助力、变助力为合力。让销售代表深深地感觉到他们不是在单打独斗、各自为战，而是在每位销售代表身后都有一个团结的集体在支持他。另外，我们还开展各种形式的、丰富多彩的文体娱乐活动，让销售代表回公司能够感受到大家庭的温暖，从而确保销售代表能保持旺盛的斗志和进取心，开发销售代表的潜能，使销售代表的能力和业绩与公司的发展同步成长。

最后，公开公正客观地进行业绩评估，尽量将考核指标数量化、标准化，可操作性强。比如销售目标达成率、毛利润目标达成率、应收帐款回收率、每天拜访客户数、客户数量及产品结构比例等。同时对业绩考核采取定量与定性两种方式，认真分析研讨其未能达到目标的真正原因，采取完善的对策，从而使销售工作真正走上良性发展之路。

篇3：饲料企业如何管理经销商？

市场营销活动中我们常常会遇到这么几种类型的客户：小型客户、中型客户、大型客户；兼销客户、专销客户；忠诚客户、不忠诚客户、墙头草客户，公司在市场营销活动中面对如此形形色色的不同类型的客户该如何有效的、有的放矢的管理好他们呢？这一问题是放在我们市场营销战线上每一位同仁面前的大学问。

首先，我们要对在实际工作中必须面临的这些类型的客户做一个全面的分析。

在我国华南华东经济发达的沿海地区，以上列举的每一种客户一应俱全，什么样的都有。在这里，小型客户主要特点是大都集中在各偏远乡镇和个别的养殖场内(直销户)，经济实力较弱，主要以商业零售做终端为主同时经营2-3个厂家的产品；经营的品种也大都以中低档产品为主。他们的月销量在10-50吨之间，同公司距离在100公里以上时一般很难自主提货而往往是中心城镇的大中型客户的二级商。这类型客户的生命力较差，一旦遇到什么挫折就可能丢失。中型客户主要特点是大都集中在中心镇，经济实力较强，主要以零售做终端为主同时兼有做近距离的少量批发，其商业零售和批发比例约为3：7；大都以中档为主兼有高低档产品销售。他们的月销量在80-150吨之间，一般很少有只做一个厂家产品的。但是，在他们的产品中一定遵循我们销售活动中的二八原则，也就是说20%的厂家的产品销量占到总销量的80%。和这类型客户合作前一定要注意他的合作动机，在合作中也一定要注意如何把自己的产品在他的店里站在“正宫”的位置，而不是西宫或者是一开始就注定是冷宫的角色。尽量避免“挂羊头买狗肉”的利用我们的品牌优势招揽生意而卖的却是其他厂家的产品，中型客户他们一般月提货次数在5-10次，不存在运输问题。这类型客户发展空间一般较大，并且其本人大都渴望取得更大发展。他们对自己有一个比较客观的认识，大都在内心渴望寻找一个值得信耐的好的品牌来发展壮大自己并树立自己的个人品牌，希望尽快的确立自己在当地饲料市场的领导地位。当他们遇到适合自己的好的厂家时，大都会积极主动的和厂家寻求共同点争取合作的可能。这类型客户一般情况下可以作为公司重点发展对象。大型客户主要特点是大都集中在中心城镇，并以城市交通运输方便的非日用品商业零售业的地域为主；他们从业时间长、经济实力强，拥有成熟健全的销售网络以批发为主零售为辅，批发和零售的比例一般保持在7：3。他们的月销量大都在200吨以上，完全不存在运输问题。这类经销商一定同时经营多家饲料厂家的同类产品（在广东的某些地方一个饲料店中最多的可以同时经营近20个厂家的产品）。多年的从业经验使他们对饲料行业十分了解，也造就了他们精于计算、善于谈判的一面。他们往往“仗势欺人”给合作伙伴提出这样那样的“难题”，让公司不得其解或很难解决。这类客户具有多面性，一方面他们经济实力强销售渠道广，另一方面他们在同公司合作时常常提出苛刻的要求如十分优惠的销售政策、完全统治的市场地位……

下面我们再对专销和兼销客户进行分析。经销商选择和我们专销的前提：首先，我们的产品在他所在的区域的地位具有不可替代性。其次，我们的产品必须在他的销售范围内仅此一家，也就是通常所说的区域保护。兼销则往往与此相反。在实际工作中，谁都希望自己的经销商专销自己的所有产品。因为，兼销将会给自己的产品推广带来很多不利的因素，比如说兼销经销商常常会有一种“坐一观二望三”的把给不给优惠政策的球踢给几个合作伙伴，来一个“河蚌相争――渔翁得利”到头来谁的产品要想多卖就不得不主动“放血”让利，谁让利的多，谁就有可能从经销商的东宫、西宫、冷宫破格提升为“正宫”，

所以，在实际工作中我们要鼓励专销，要尽量争取该专销的一定专销，有可能专销的一定专销。哪怕就是一开始“出一点血”也是值得的。专销，是经销商把公司产品做大做强，做到深入人心的最有效方法。在专销的区域问题上没有一个具体的说法，主要是看经销商在当地的影响力，一般来说首先是他现有辐射范围即既得利益的有效保护，在根据公司的发展要求适当的满足他本人提出的要求。在这里有一个建议：新的经销商在专销时其区域要尽可能的划小。这样，一方面可以促进经销商集中精力搞好区域内市场深度开发推广工作，精耕细作区域市场；另一方面又为自己细分细划市场做好准备，有效的防止“占了茅厕不拉屎”的现象发生。

忠诚客户、不忠诚客户和墙头草客户的管理。首先，我们要明白什么样的客户是忠诚客户，什么样的客户是不忠诚的客户和墙头草一样的客户。一个经销商是否忠诚，很大程度取决于他的个性和他对合作伙伴的产品推广的预期更重要的是他对合作伙伴的认可程度。对合作伙伴的认可包括对销售人员的认可是首要的，其次是对公司产品的认可，最重要的是对公司企业文化的充分认可。忠诚客户，一定是一个对公司文化和产品都认可的人。在实际工作中我们发现他们在说到合作伙伴时一定会流露出很自信的表情，常常会听见说“我们”而不是“你们”。“我们”表示他是以一种主人翁的精神对待自己的合作伙伴，公司的事就是他自己的事。只有这样的客户才可以称为忠诚。相反，不忠诚的客户往往会听见“你们”什么什么的……不是，一肚子的抱怨和问题。一见到公司销售人员就有问题要解决，一有不满意就会立马给你冷板凳坐，甚至下你的课。墙头草客户是最难管理的客户，这类型客户最主要的特点是见风使舵见利忘义，他们常常同时经营几个厂家的同类产品，从来都不把那一家公司的产品放在最重要的位置而是把争取“正宫”的位置的球踢给厂方，让厂方随时如坐针毡准备放血保住自己的“正宫”的位置，一旦有任何一家厂家的产品在经济利益上更具竞争优势你就要下课了。这类经销商是最难驾驭的，其销售成本有一定是最高的。

在实际的销售活动中什么样的客户才是我们积极的需要重点争取的客户呢？又该如何去管理这些“上帝”们呢？

一个优秀的客户应该是一个忠诚的、专销的中大型客户，也就是这样的客户才是我们应该重点争取发展的客户。在客户的管理上有很多种版本，在这里没有必要再照抄而只是想要把自己的一点经验总结给大家参考。首先我们在客户面前不要卑躬屈膝、失去尊严和过分热情、代客行事而是应该和他们交朋友并以朋友和公司市场的管理者的双重身份对他们晓之以理、诱之于利。只有公司的产品能够带给经销商合理的利润并且经销商对公司有了高度的忠诚度才能够选择专销公司的产品，也只有专销了才有可能做大做强。在这种情况下忠诚与否才是最重要的。商人，没有理由一定要忠诚于谁，在他们的眼里只有一个字“利”。既然这样，又怎么样指望他们忠诚于某一家公司的某一个产品呢？这重点就在于培养经销商的忠诚度。培养经销商的重点在于正确认识公司产品、熟悉公司产品的特性及卖点；理解公司经营理念、融入公司的企业文化，让他们明白诚信的重要性、失信的成本和代价。要让经销商明白一个正规的公司对经销商有一套非常严格的信用考评体系，只有当经销商有了非常良好的信用记录才有可能最大限度地争取到长远的最大的经济利益。

在市场经济条件下的每一笔交易都是围绕着最原始的目的在工作――利。所以，我们市场营销活动中的每一位参与者都要明白不管和什么样的经销商有着什么样程度的合作都一定要记住一句话：没有永远的朋友，只有永远的利益。当利益不存在的时候，一切都将烟消云散。如何经营管理好自己的每一个客户将是一门永远也没有定理的研究课题。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为通威集团股份公司市场经销经理，联系电话：13828057199，电子邮件：zhao-ke@163.com

篇4：饲料企业绿色营销之我见

饲料企业绿色营销之我见

绿色营销是指在营销全过程中充分体现环保意识,采用安全、卫生、无公害的生产和销售方式,向消费者提供有利于资源可持续利用,且无污染产品与服务,引导并满足消费者有利于环境保护和身心健康的需求.其实质就是企业为适应消费者对绿色商品需求而进行的一系列有利于企业进占市场,开拓市场的活动过程.

篇5：现代饲料企业营销模式探讨

一直想写一篇振聋发聩的关于饲料营销的文章，在酝酿两年之后，我打消了这个念头，在不断为企业做咨询的过程中，我越来越感到，最初的想法过于简单，

目前饲料企业营销模式的现状不容乐观：多数企业没有营销模式；部分企业没有自己的营销模式，一直模仿热门企业直到完全失去自己；部分企业过分夸大了营销模式的作用和威力，总想创造一套一招致胜的营销模式；部分企业总在不知所以地改变营销模式；只有少数企业在真正策划、完善、持续贯彻执行营销模式，如山东六和的深度营销，普瑞纳的程序营销，双胞胎的整合营销，广顺的无敌价格营销，兆华金丰的价值营销，广西扬翔的服务营销，江西大丰的惯性营销，四川铁骑力士的人本营销等。

能让人大彻大悟的道理都是浅显的。在云南神农董事长何祖训的怂恿下接触了高尔夫运动，最初对他于高尔夫的痴迷很是不解，后买了一本《挥杆―工作、生活、高尔夫》，细读之下，才知晓其中奥秘。

其实，真正行之有效的营销模式在讲述之后都似乎毫无新意，因为局外人只能停留在对表象的猜测。这也成了很多企业纷纷模仿的理论基础，自认为一切似乎并不难。只可惜的是，环境变了，执行变了，结果怎能不变。

中国饲料企业对于营销策划一直是科学的成分太少，艺术成分偏高。对企业而言，如何面对营销模式所带来的困惑，我建议首先要能领悟高尔夫运动的第三秘诀：你打高尔夫球，是因为你要运动，而不是球要运动；换句话说，是企业要做销售，不是营销模式要做销售。这个秘诀简单到我一看就懂，仔细思量，却发现我曾经做错了无数，相信大家也不例外。

所以我强烈建议在探讨营销模式之前需要清晰以下五个方面的内容：

1. 为什么需要营销模式？

我大力倡导模式，同时又希望睿智的人们能关注并解决营销模式泡沫化问题。

一个企业是否需要营销模式基于企业发展战略，不能过分追求模式，对于小型饲料企业，没有模式也是一种模式，这就是灵活与随机应变，灵活与随机应变是一种资源，滥用之后就是无原则，或可称之“胡来主义”，目前多数饲料企业就处在这一状态；

对于中大型饲料企业则必须有营销模式，否则无法形成营销合力，这是企业文化的一项重要内容。不仅如此，企业还必须有确保模式正确执行和反馈的体系，体系的力量是核聚变，事实上，多数企业没有体系，这正是我们努力的方向，

2. 需要什么样的营销模式？

营销模式的形成与选择基于企业现状及竞争者地位，解决营销模式适度问题正是考验营销智慧的关键。所谓适度依据则是企业基本功，多数企业营销不理想根本原因在于基本功不扎实，我在从事培训过程中感受尤其深刻；模式执行的基础是企业对市场、客户、产品、企业资源、竞争对手等的了解程度，且这种了解是能够数据化的，有些企业在这方面简直是空白，一切凭感觉去猜测；模式缘于虚无，再好的模式都只能成为形式。

3. 如何执行并监督营销模式？

基于人力资源状况及薪资考核体系，解决营销模式可行性问题。愿意做、能够做、能做好、能坚持是四大要素。愿意做需共识，能够做需资源配置，能做好需团队协作，能坚持需老板的魄力和耐心；以上四点看似简单，实则不易；最重要又最容易表面化的就是共识问题；效果显著时，大家都赞成，效果不佳时，推诿开始盛行。企业执行一项新的决策，最怕裁判太多，更怕动机不纯的裁判！家族企业，裁判最多。

4. 如何考核营销模式所带来的效益？

基于过程控制与目标管理的有机结合，解决营销模式可控性问题。没有一个营销模式可以明确预测结果，但一个有效的营销模式必须可以控制过程，否则一定没有好结果；营销模式重在执行团队，这个团队的战斗力体现在对模式的理解并能够不折不扣去做好每个细节，而并非拥有多少营销高手；创新营销模式的执行团队最好采用“教练+学员”方式，这种结构有利于模式能原汁原味进行，老兵团队执行新营销模式，极易南辕北辙，每个人都自认为可以教练，最终一起教而不练！

5. 如何确保营销模式能得以完善并发挥最大效益？

基于股东对企业发展战略的认同，解决营销模式能持续执行而不被折中或中途放弃的风险问题。

即使一个千真万确的营销模式，至少一半的执行过程看不到效益，但缺少这一半就好象给杯子加水只加上面半杯；正因为这一特点导致了营销模式容易失败：一种情况，有些营销人员甚至职业经理人利用这个特点，为营销执行不力寻找借口，更有甚者传递虚假信息，美化过程以博得奖励，最后感到结果不妙时，或指责公司投入不够，或指责领导没有授权，或逃之夭夭；另一种情况，作为投资人或领导层，在开始执行新营销模式时往往期望值过高，在执行过程中，总希望立即创造效益，且在言语中流露出来，甚至抱怨指责，特别当营销团队按目标正常推进时，老板没有及时表扬，却按自己心中的预期目标来衡量效果，大大挫败了团队积极性，导致行动放慢甚至人员流失。