“咱比格犬就这样”通过精心收集，向本站投稿了5篇把下属培养成为雕像，下面是小编整理后的把下属培养成为雕像，希望对大家有所帮助。
篇1：把下属培养成为雕像
专注是成功的基础，是成熟的标志，
只有专注才会成熟、只有成熟才有责任，只有有责任感才值得托付，只有值得托付才是有价值的，也只有专注才会举重若轻，才会逐渐提高你的技术含量，才会形成自身的核心竞争力，并逐渐与竞争对手之间拉开距离。
因此，不管是安身立命还是养家糊口，专注都是必要的基础。
如何专注？
所谓专注就是在做选择取舍的基础上，做减法的过程。并逐渐修炼到呆若木鸡的程度，随着时间的推移，形成一座雕像。要做到专注，就是要在日常的工作生活中，在看、听、说、想、做上下功夫，
所谓多看就是看别人是怎么做的，特别是那些竞争对手，当然，从多看到少看，从看到不看，做到眼中无物，心中装满整个世界的程度；所谓多听是指关注的领域与深度，对那些与自己有关的要多听，到本质，与自己无关的要充耳不闻，而且要与实际结合；
而多说则是指在成熟的基础上，只说与自己有关的事情，而且逢人便讲，或者如江河倒灌、或者如画龙点睛。所谓“三句话不离本行”。多说也是在分散精力，会让自己飘起来成为一个标靶，成为众矢之的。要知道如何在传播的时候做到自我保护。
多想，就是随时随地关注自己所选择的领域的事情，并通过思考转化为自己的能量，从逻辑性、清晰度、简要程度等方面进行不断优化的过程，更是使得自己的专业基础逐渐强盛并到足以赢得市场信任的程度。
多做事是需要耗费精力、耗费体力的，什么都做就是眉毛胡子一把抓，什么都做不好，做永远都需要贯穿始终，但做事的人不一定有连贯性，因此你就需要让他们在某一个时间点或者某一个时间段都是在做当下最重要的事情。把每件事都做成珍珠与精品，才能够由领导用战略串成精美的项链，
专注同时要求具备阶段性关注并及时调整的能力。
阶段性关注会使得你短视，并有暂时停止进步的感觉，但也只有如此才能入定，并感悟到别人所悟不到的东西，或者别人不可能悟到的东西。但我们许多人却都在瞎忙、穷忙。
每个人都需要有一个自己一直在关注的领域与目标，清晰地意识到一直在做的事情，这就是专注。专注的目标一旦形成，你的一切努力就是有的放矢。一个社团与政党就是把所有坚持那个信念的人通过组织聚拢到一起，而真正的领袖是一辈子坚持一个信念，甚至让自己的后代与继任者继续自己未竟的事业的。这就是成熟与关注。
从设计的角度看，没有什么东西是复杂的；但从执行的角度看，再简单的东西落实到细节上都马虎不得。
你作为人的个体，应该视专注为一种修行，把专注当成一种境界，发展成为一种影响力，而团队的专注就是协作，你要把它形成一种力量，转变成一种惯性与势头，时间长了就形成增值。
所谓专注，就是关注的单一而和谐，聚焦到某一点上，并让这个点跟周边的因素产生联系与互动，并形成和谐。所呈现的这种和谐与交融的状态是美好的境界。
专注是一个静态的等待，也是蓄势待发的时候，在这样的时候，你不需要太多的动作，你所做的一切事情都是积累，都是在积蓄力量，这就是少做的意义。
专注是以定位为前提，逐步培养自知之明，并在此基础上，去做有价值的事情。
专注需要从从关注财富的积累转向做事，从关注做事到关注打造团队，形成并强化自己的核心竞争力，在发生如此转变的基础上，通过整合传播实现价值的认同，并在客观上形成资源、资本与资产的积累。
领导就是在培养自己在这方面的能力，让下属变得专注，并将欲望、言论、行动、节奏甚至思维方式都操纵于自己的手中。
不管是个人还是团队，不管是呆若木鸡还是最终成为一尊塑像，人的境界之不同，修行的成果也不同。所以只有你能够把下属培养成为雕像，那么你才是出色的领导者。其中的核心基本功就是专注，在某个特定时候只关注某一件特定的事。
篇2：成为一名出色的下属
案例：张林在外资公司做人力资源兼行政经理，他的顶头上司大中华区HR总监是个德国人，热衷到各大高校做“大学生招聘巡展”，尽管公司每年能招进的应届大学毕业生屈指可数，但总监说是为给公司储备人才，提升公司的雇主品牌，这些巡展工作必须每年持续不间断，所以，每到岁末年初，张林就开始为“大学生招聘巡展”做各种准备工作。
今年“大学生招聘巡展”的时间刚好与公司并购后第一次“大中华区销售大会”举行的时间重叠，因此，大老板要求行政部门全力配合销售大会，大学生招聘巡展的事情暂缓。张林为此与HRD商量工作计划，没想到总监对他说，两件事情一定要齐头并进，重点还是要落在招聘巡展上。“那怎么跟大老板那边交待呢？”张林问。“我会向大老板说的。”上司回答。
为了齐头并进，张林把手下分成两拨，分头行动。但是在销售大会召开时，张林因为巡展离不开人，分身乏术，就让自己的助手代替自己去了现场。后来助手回来说，会议上出了些小问题，大老板让助手找张林，听说张林没有到桂林，就问HR总监：“张林为什么没来”？“他在忙大学生招聘巡展的事情”，总监回答。“我不是已经说要把重点放在销售大会上了吗？”总裁又问。“嗯……”，总监没有再接话。
张林一听，心一下子就悬到了嗓子眼。好在大老板随后并没有再找张林问话，这件事就这么过去了。
半年后，公司决定搬家，没想到这一次新办公楼的装修风格上，大老板和HRD的指令又有些地方是不一致的。有了上次的教训，张林觉得自己的顶头上司并不牢靠，但是这种事情又不能明说，更不能直接找大老板去说HRD的不是，这不就成了告状了吗？
那该怎么办，难道还是像上次那样――打掉了牙往肚里吞？
案例分析：只要你还在外企工作，你就一定会碰到“大小猫”同时给你指令的情形。我曾经在一家集团性公司任HRD，行政上须向中国区CEO汇报，业务上必须接受全球总部HR VP的指导，虽然大多数时候两位领导的意见与指令基本保持一致，但总有“齿舌”打架的时候，那时候才叫为难呢！
与“大小老板”相处的技巧，被管理专家上升为“向上管理”的能力和职场生存的智慧问题；的确，每个经理人都面临着与上司有效沟通、互动的需要，因此，向上管理的能力，不仅决定了下属与上司相处的和谐程度，也决定了下属工作的顺利程度，更影响着下属们的职场成功与否。
对于案例中张林的困惑，我结合个人的经验提出建议如下：
分析上司考虑的重点
要成为一名出色的下属，首要任务是要做到：帮助自己的上司获得成功，
从案例中，你可能很容易就看到，张林的顶头上司与公司总裁对张林部门某一时期的工作重点存在着分歧。最终，张林的工作未能达到公司总裁的期望，他也就因此而不满意了。
从表面上看，公司总裁是对张林工作的不满意，事实上是对大中华区HRD的不满，因此，我认为张林犯下了无法弥补的错误――没有帮助顶头上司认识到大老板所关注的工作重点。无论如何，当张林意识到大老板与顶头上司在工作安排上存在偏差，他就应该第一时间向顶头上司指出，并给出具体的解决方案，让顶头上司和团队成员们能贯彻大老板的意图。如果你的顶头上司还是不能注意到他的上司所重点关注的事情上，你就需要有策略地行事……
寻找共享成功的机会
即便顶头上司安排的“两件事情齐头并进”，你在资源调配上也要有所侧重，比如：调集行政人员全力完成销售大会的筹备及后勤保障工作，而安排部分HR同事按惯例执行高校招聘巡展工作，毕竟这项工作已操作多年，流程已逐步固化，整个工作进程的可控性较强；但销售大会是公司实行并购后第一次召开，人员及部门配合、工作习惯等都处于磨合过程中，难免会发生一些意外、不可控制的事情，因此，张林需要在这项工作安排上投入更多的人手、精力与时间；另外，高校招聘巡展工作可安排在销售大会召开后的最后两天进行，这样，你至少能够兼顾到这两项工作。总之，要想帮助上司成功，最重要的贡献就是让自己也有成功的表现。
无论如何，张林需要意识到：你和HRD同属一个工作团队，你们共同享受着成功与失败，因此，你对上司的工作支持，包含在更高层次的一种努力中，就是支持整个公司、团队和每位成员都取得成功。
就这么简单，就像你希望下属能支持你的工作一样，你的上级也希望得到你的支持！
要求得到意见反馈
有时，我们会以为上级对某件事的观点是“这样或那样的”，或者自认为已完全理解或按照上司的意图去办事了，但结果却发现并不能得到上司的认同。面对这种情况，我们会认为上司“出尔反尔”或“变化多多”，其实，更多的时候，我们并未发现自己与上司并未处在同一认知水平上，上司期望的结果与我们自己理解的绩效“南辕北辙”。因此，我们需要在做事过程中不断审视自己是否正确地诠释了上级的理念与要求。
话说张林所碰到的装修风格问题，我个人以为也还是认知差异的问题。在工作中，当事人因其生活背景、过往经历、习惯爱好等的差异，对某一事物的认识可能存在不同看法，因此，我认为公司总裁与德裔HRD对装修风格（属于概念性问题）的不同表述（某种程度上讲，就是指令）是正常的。
建议张林将两位上司对装修风格的描述具体化、形象化，你可以找出一些装潢杂志来，让两位指出与他们期望或想象中装修风格较为一致的图片和物品实样，这样，你就能判断出他们对“装修风格”这一抽象概念的具体界定。
总之，在做事过程中，你需要得到上司的及时反馈；尤其是面对“大小猫”发出不同指令时，你更需要“检查”他们是否在用不同的词句表达同样的工作预期？或者，他们的确存在着认知上的差异？……如果真的存在分歧，你可以通过安排专门的讨论会来促进彼此间的认识。
学习“向上管理”，从成为一名出色的下属开始
篇3：如何成为一个出色的下属
㈠积极参与
好的领导者知道怎样管理，但是更重要的是，当紧急情况发生时他们知道如何立即着手解决，是重新分配资源给骤然销量低迷的产品，还是帮助解决质量下降的问题，抑或亲自去工厂查看产量下降的原因？好的领导者一般只在三种情况下采取行动：①某人不能如期完成任务时；②重要人事问题产生时，或者说存在冲突时；③ 危机爆发时，
㈡头脑风暴
创新型人才如同珍珠，是一笔宝贵的财富。好的想法乍听起来往往让人感到不可思议。
㈢乐于合作
尽管我们知道聚众集思广益会更加富有成效，可还是有那么一部分人对合作有抵触情绪，不愿意与别人分享。对此，可能有很多不明自明的原因，比如，合作可能会造成自己经济利益上的损失。但是，我希望员工们能够相互信任，当他们彼此协作、共同行动时，短期内也许花费了200万美元的成本但是长远角度合作给公司带来的效益却远远不止这些。
㈣主动性
一个项目的挑战性我们也许无法事先准确估计，有些人往往不愿意尝试未曾得到验证的想法，
尤其当方案需要跨越部门职能时，我还是希望项目能够得到尽可能多员工的赞成。
㈤像培养自己一样培养你的下属
我希望，向我直接汇报的那些经理能够像关心他们自己一样，关心下属的成长与发展。我了解到，许多主管们要求职员自己进行绩效评估，我建议不要仅仅把绩效评估表转交人事部门这么简单，主管们应该直接与员工进行具体有效的沟通与反馈，从而了解到他们的动态与需求。
㈥与时俱进
我常常鼓励我的员工要读书看报，这并不是因为读书看报可以给他们带来乐趣，而是要他们时刻关注我们的周围、市场或者竞争环境。我希望员工们及时了解客户的动态，了解竞争形势的变化、技术革新以及全球时事对我们战略的影响。
㈦预期
不能保持与时俱进的后果就是遭遇了你本该事先预料到的困难，而且你会很久才从此挫折中舒缓过来，更或者你将从此万劫不复。
㈧推动自己的成长
前文已提到应该追求“终身教育”，这并不是说要到学校回炉深造，而是指不断接触新事物、结识新朋友、接受新的挑战，比起不断重复轻松赚钱的项目来，这样你将学到更多，成长更快。
㈨永远保持战备状态
在业务风调雨顺时，做到我提的以上几点并不困难，比如，当销售量与收入都以每年20％的速度增长时，你很容易参与、合作、表达想法。还有一种人，适合在增长机会有限的时期控制成本并维持业务，可是当业绩上升时他们却不能持续的从中获益。
篇4：培养下属的自我管理技能
很多新晋经理在员工管理的模式上，经常会面临几种选择及其他特有的矛盾：宽容和温和式的管理，可以营造和谐融洽的氛围，可以增强归属感，但易导致管制不力，形成纪律松弛、秩序错乱，甚至效率低下；严格或把所有的细节都置于制度和标准的控制之下，可以保证品质，促进效率，但易造成压抑，形成机械性的行为惯性，使人失去参与意识和创新精神，严重时，会造成优秀人员的流失，以激励为主的管理方式，实际上是以激励机制为主导，同时将尊重、宽容、理解与制度管制结合起来，激励和引导员工实现进步――然而，这种方式也有它的问题，因为激励并不是某种完全格式化的东西，它的实现情况取决于经理的素养和判断。
其实，要解决上述问题并不难，它需要经理人员转换一个视角去对待这个问题，即应该从“培养下属自我管理能力”这个角度入手。
西门子公司有个口号叫做“自己培养自己”，反映出了该公司在员工自我管理上的深刻见解。和世界上所有的顶级公司一样，西门子公司把人员的全面职业培训和继续教育列入了公司战略发展规划，并认真地加以实施，从而打造了大量具备一流自我管理能力的员工。
所以，经理人员在日常工作中应该更多地去帮助和引导员工实现自我管理，而非要求员工完全按照已经全部设计好的方法和程式进行思考和行动。
开发部经理卢卡感慨道：“这些日子，部门内的年轻人真是不让我放心，他们几乎所有的工作都需要借助我或者其他同事的帮助，当自己一个人面对一项任务时，往往会无所适从，不知所措。莫西，你也有相同的问题吗？”
莫西是和卢卡同期上任的经理，她深有同感：“我必须时时过问他们的工作。我把项目交给他们中的一个，外出一天回来时，他们却什么都没做。类似的事发生过多少次了，你简直难以相信。”
“我们该怎么处理这种事情呢？我想，他们给我完成的工作量，最多只有我当时处在他们这个位置时所完成工作量的80％左右。”
“我也希望知道该怎么处理。我给他们压力，可一点用处也没有。而且，每当我发现一个能干的人，他就跳到别的地方去了。”
上述例子中的两位经理并不清楚自己所面临的问题的根源在何处。在他们看来，自己的下属可能是缺乏工作动力和责任心，也可能缺乏他们所希望获得的良好培训。但这些都不是问题的关键所在。他们的下属最缺乏的是自我管理技能，他们不知道如何安排自己的时间和工作。如果没人教会他们自我管理的技能，抓不到这一根本，那么采取其他任何手段都是无效的。
下属的自我管理虽然是可能的，也是一种积极的目标，但是真正做到却非常不容易；不仅需要经理具备培训、帮助和引导的技巧，还需要极大的热情、耐心，以及正确的信仰。那么，经理如何才能培养好下属的自我管理技能呢？
1.要求下属学会管理自己
经理可能会同下属进行过如下谈话：
“我要求我们部门的每个人都要学会自我管理。这是什么意思呢？也就是你们要能对每天的工作作出计划，并且在工作中去执行这一计划。当交给你一项任务时，要求你能动手来做，或者通过请教其他同事找到解决问题的方法，
总之，你们要能够很好地处理好自己的工作，而不需要我时刻进行监督――这也是我希望你要求自己做到的。”
“我们发现，很多员工都缺少自我管理的经验。我们会送你们去参加培训，帮助你把培训中学到的知识用在这儿的工作上。如果你能花上些时间和精力，掌握这方面的技巧并不是一件很困难的事，另外你们还要记住，如果掌握得好，就会拥有较多的独立性，而你的工作也会越有乐趣。”
2.让每个下属都参加自我管理的培训
这种培训，尽管不一定被称做“自我管理”培训，但已在很多地方较为普遍地开展起来。作为经理，应该主动去为下属寻找这样的培训机会，因为它们能教会员工如何合理安排自己的工作和时间，如何制订务实的计划并予以遵守，如何设定目标并激励自己去达到这些目标。
3.将需要运用自我管理技能的任务交给下属去做
即便经过最好的培训，如果没有及时实践的机会，下属们会很快把所学的内容忘得一干二净。所以经理应该为下属做好培训后的工作安排，这样当下属回来工作时，就能运用学会的技能了。员工们在结束培训后，经理应该为每个人准备好了一项任务――做这项任务时，员工们会自觉地将所学知识在实践中进行验证。
经理要做的是，让员工及时去运用学到的东西，尽快学会自我管理的技能。
4.留意并认可下属在自我管理中的每一进步
没有什么比这一点更重要了，下属有时候是需要认可和鼓励的，因此，作为经理应该不吝啬自己的鼓励与赞美。对那些在自我管理上取得进步的员工要给予恰当的鼓励，甚至奖励，并给予那些取得进步的下属施展自我管理能力的锻炼机会。这样才能激发起整个部门员工对自我管理学习的积极性与主动性。
5.让擅长自我管理的下属来帮助训练新进员工
这样做，经理将能够得到一箭双雕的效果。那些员工不仅自己更加擅长自我管理，还能够帮助你对其他人进行自我管理的训练。因为他们自己曾经有过这样的经历，将会懂得如何来帮助那些新进的员工。
此时有两点需要特别注意：
第一，很多员工不善于进行自我管理的原因在于他们不知道如何管理。缺乏自我管理首先是一个能力问题。如果员工们缺乏能力，当他们未能实施自我管理时，对他们大嚷大叫或放任不管都无济于事。
第二，如果没人要求他们这么做的话，他们没有理由进行自我管理，所以他们不必学会如何去做。简而言之，员工未能管理自己的现象也是一个激励问题。
如果你希望员工们学会自我管理，就必须帮助他们培养这种能力，同时要对他们进行相应的激励。
20世纪初，美国人梅奥提出了“人群关系理论”。他在西方电器公司霍桑工厂的实验中发现了存在于工人中的“非正式组织”现象，进而提出了工人是“社会人”而不是“经济人”的观点。他宣称，工人的生产效率主要取决于工作态度以及他与周围人的关系。梅奥以及后来的马斯洛等人的学说，可以说为管理学的发展开辟了极其广阔的空间，在“员工应得到尊重、鼓励”，“应从工作中得到乐趣和满足”这些人性化理念的推行和应用过程中，员工的自我管理也得到了越来越广泛的认可与推广。同时，在组织或部门内，任何自发的自我管理都可能导致混乱。所以，相应管理人员应该对员工自我管理进行恰当地引导。
“引导和帮助”是实现下属自我管理的一个关键要素，这一要点是作为上级的经理应该去重视的。
摘自《给新晋经理的10个忠告》。
篇5：领导和下属为何不能成为朋友？
很多人都说，职场无朋友。职场中真的不能交朋友，只能成为同事?朋友多么珍贵的事儿，为何一定要和下属当朋友??下面我们来看看这篇文章，希望对你有所启示。
关于是否具有领导力的问题，我已经苦思幂想了多年，也扪心自问了多年。我是太严厉了;还是太作风偏软;太通情达理;不够通情达理?下属是我的朋友吗?我应该如何管理呢?同时，我发现你必须真实的面对自己，而不要刻意模仿其他人的做事方式。
当你身居高位时，你会时常发现身边无人可以探讨面临的难题及你应做出的对策 C 你总是忙着周旋于你的管理层和下属，确保处于他们最好的状态。
各尽其能各有所长
不同的情况，不同的地方有着不一样的领导。当一切顺风顺水，有些领导春风得意马蹄急。但当疾风骤雨四面楚歌，需要为了生存而战时，有些领导就自乱阵脚无力回天。好领导能在顺境下带领团队，但成功的领导能在逆境调转船头，冲出一片天空，从挫折中把握机会，强大到真正的无懈可击。通常你无法知道你属于那种类型，直到某天你亲身经历了才见分晓。
我的经验
关于我如何领导团队的，你也许应该跟我以前的下属多沟通，但我觉得自己对下放权力很放心，但同时力求完美。我很信赖系统化操作，跟进的报告和设定截止日期。我发觉这是最快发现你是否适合你的工作的方法。最危险的下属就是那些有点小聪明还能说会道的人。要是遇到这样的人，你总是觉得一切在自己控制之下，但一切证据都和你感觉相左。
有个完善的管理系统意味着没有说情的余地。要么你按时保质保量的完成，要么你就是没完成。另外一个人们常犯的错误就是想要下属喜欢上你，想要他们变成你的朋友。你可以欣赏你的下属，但他们绝不可能是你的朋友。这就意味着当你私下跟他们聚会时，你不能喝太多，也绝对不可以和你下属有亲密的关系。因为首先你会丧失你在团队中的威信，其次这会阻碍你做决定的侧重。
最终目标
最后话说回来，因为公司、董事会和股东设定了目标，才有了我们领导层，我们需要尽其所能完成目标。最主要的办法就是用互相尊重地带领团队前进，确保所有下属都有所激励去追求最好的成就。另外可做的，就是在工作中挖掘快乐、享受工作，就如爱好一样在工作上投入更多的时间。任用正确的人做领袖是关键的开始。雇佣了正确的人，其他就会顺风顺水- 最起码不会太累。
