组织绩效实现应建立在个人绩效的基础上，但要注意个人绩效的实现并不能确保组织也能取得优异的绩效。以下是yjbys小编为大家准备的有关绩效考核结果应用的文章，欢迎阅读。
一：引导员工的行为朝向组织目标 德鲁克认为，知识型员工是为了实现目标和成果而工作的。员工想要取得良好的发展，就必须将个人工作与组织目标联系起来，为组织目标做出贡献。通过绩效管理的计划，对组织目标进行分解，并通过双向沟通，确保员工的工作与组织目标一致，这是绩效考核结果的第一种应用。
二：建立主管与员工的绩效伙伴关系 第二点是建立主管与员工的绩效伙伴关系。只有主管和员工形成绩效伙伴关系，主管的工作才能有效地分解，员工才能主动积极地实现绩效目标。现代绩效管理特别强调这一点。我个人认为，不仅主管要成为员工的绩效合作伙伴，HR经理也应成为直线经理的绩效合作伙伴，协助建立绩效管理平台，提供培训和咨询，帮助直线经理提升绩效管理技能。只有直线经理的绩效管理技能提高了，他对绩效管理的理解才能到位，对员工的绩效管理才能更有效。
三：提供员工绩效改善建议 在绩效诊断部分，我们已经讨论过通过对员工绩效的诊断，确定绩效不佳的原因。从员工个人角度来看，绩效不佳的原因主要有两方面：工作意愿和工作能力。通过对这两方面的分析，找出影响员工绩效的因素，并帮助员工改善绩效。与前面的绩效诊断结合，这里不再重复。
四：培训与开发的有效*依据 1、关于培训有两种观点：一是培训不是越多越好。有些企业不进行培训需求调查和分析，只是让员工去听课。对于课程与工作的关联*关注较少。实际上，培训不是越多越好，而是越有效越好。什么是有效？就是与员工的绩效管理结合，通过绩效面谈和绩效诊断找出影响员工绩效的原因，然后提出相应的培训课程。这样的培训才是迫切需要的，才能对员工产生较大的改善作用。因此，企业和主管要注重培训的有效*而非数量。 2、过去对师傅带徒弟存在一种误区认识，认为师傅教给徒弟太多，徒弟就会抢走师傅的饭碗。因此，师傅在教徒弟时经常保留关键点，不愿全部透露。然而，现在情况不同。我们认为上下级、师傅与徒弟应该是绩效合作伙伴。徒弟的绩效与师傅的绩效相结合，如果徒弟的绩效不提高，师傅的绩效考核肯定会受到影响。同时，只有徒弟能够胜任师傅的工作，师傅才能有提升的机会，否则将永远停滞不前。
五：晋升和解雇的依据 绩效考核结果经过排名和能力态度的考核排名。当两者都处于红*区域时，即使这些人的绩效和能力素质较好，也要迅速提升，包括职位和*等级的提升。当结果落入第二个区域时，说明这些人表现不错，非常出*，需要重点辅导。若结果落入蓝*区域，表示这些人的表现相对扎实，需要继续提升。若结果位于左侧深蓝*区域，就要发出警告并提供有针对*的支持，给予改进的时间和机会，帮助改善。若结果落入灰*区域，绩效和能力素质都较差，那么这些人就可能进入淘汰名单。建议考虑退出。
六：员工绩效*的分配和调整 这是最为熟悉的一种应用方式。当考核结果出来后，每个结果对应一个绩效系数，这些系数与绩效*挂钩，从而确定员工的实发绩效*。
延伸阅读：绩效面谈的十个原则 1、建立并维持彼此之间的信任 2、明确面谈的目的 3、在平等的立场上进行讨论 4、倾听并鼓励员工发言 5、避免与他人比较 6、关注绩效而非个* 7、侧重未来而非过去 8、平衡优点与缺点 9、避免将绩效评估与*混为一谈 10、以积极的方式结束面谈
正确的绩效考核与盲目的绩效考核2
绩效考核确实是一个极具价值的工具，就像唐僧念的“紧箍咒”，平时看不见摸不着，但随着管理者的需求，可以随时紧或松。因此，我们必须学会正确地运用，把握好绩效考核的核心要点。正确的绩效考核可以带来以下收益：
一、提高产品和工作的品质。
通过奖优罚劣的方式，不断提升品质是提高效率的关键。只有通过绩效考核，才能确保产品和工作质量不断提高。
二、降低成本。
有效的绩效考核可以帮助我们控制资源的使用，从而降低成本。只有通过绩效考核，才能解决如何在保证品质的前提下节约资源的问题。
三、提高效率。
绩效考核可以促使员工按时完成任务，提高工作效率。没有时限的约束，员工可能会拖延，只有通过绩效考核，才能让他们保持高效工作状态。
四、增强员工的积极*。
通过绩效考核，员工知道他们可以因优秀表现获得奖励，这将增强他们的积极*。就像一句口号可以激发农民的积极*一样，绩效考核也可以让员工明白通过努力工作可以得到回报，从而更加努力。
绩效考核还有许多其他好处，我们无需一一列举。总之，只要掌握绩效考核技术，敢于尝试，无论是行政机关、企事业单位还是个体户，都能在绩效考核中取得成功。
然而，盲目进行绩效考核也会导致失败。目前很多单位对绩效考核都持试错态度，口头重视实际*作却难以落实。这种现象的原因主要有以下几点：
一、决策者态度不坚定，缺乏执行力。在面对阻力或既得利益时，会退缩放弃绩效考核，导致工作变得模糊不清。
二、领导在会议和文件中明确绩效考核与奖金或薪资挂钩，但实际上却因为个别人情绪而不敢实施。
三、相关干部缺乏对绩效考核的理解，将一些无法量化的定*指标作为考核项目，导致评估混乱。
四、主管虽知道绩效考核需要定量指标，但是由于不熟悉工作职责或无法提炼指标，导致考核无法进行。
五、绩效考核需要精细和数据化管理作为基础。由于基础不足，导致无法准确评估，只能凭主观猜测。
综上所述，要确保绩效考核的有效*，我们必须认真对待，建立规范的绩效考核机制，并进行有效的执行和监督。只有如此，才能真正实现绩效考核的价值和意义。
绩效考核的原则3
绩效考核是一项庞大的系统工程，涉及战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等多方面内容。其核心目标在于促进企业获利能力的提升和整体实力的增强，其实质在于发挥人力资源的最大作用，使其在组织中充分展现其才华。以下为yjbys小编整理的关于绩效考核原则的文章，希望对您有所帮助。
权重配分原则
在绩效考核表中，权重配分至关重要，它反映了公司对各项考核项目的重视程度，因此，我们必须对此进行认真对待。在进行权重配分时，应遵循以下四大原则：
根据考核项目的重要程度：对于在整个考核项中占据重要位置的项目，其配分应相对较高；而对于处于一般位置的项目，其配分相对较低。
根据考核项目的难易程度：达成某项目较为困难，需要大量人力、物力和财力支持的，其配分应相对较高；而较易达成的项目，配分相对较低。
根据业务重心导向：随着企业发展不同时期，业务重心也会有所不同。对于体现主业务的项目，其配分应相对较高；对于一般日常业务的项目，配分相对较低。
根据支撑战略目标实现的程度：对于直接支撑战略目标实现的项目，其配分应相对较高；而对于对战略目标实现影响较小的项目，配分相对较低。这些分值大小是相对的，同时也要保持总分为100分以便于计算。
绩考目标数字的设定原则
在设定绩效考核目标数字时，应遵循以下三大原则，即最高目标（O值）、考核目标（E值）和最低目标（P值）。这三个梯队数字的设置体现了一种管理技巧，以鼓励先进、刺激落后：
最高目标（O值）：为激励超越者设定，达到后可获得额外加分或奖金。
考核目标（E值）：为一般人员设定，需严格达到，否则将扣绩效分。
最低目标（P值）：为鞭策落后者设定，未达到最低目标将导致绩效分为零或被淘汰。这样的设置适用于不同心态的人员，保证了公平和激励。
在一个团队中，由于存在不同心态的人，管理制度的设定必须全面考虑，以防留下漏洞。
绩考指标项目的选择原则
绩考指标项目的选择至关重要，它不仅是上级指导工作的导向，也是实施者价值体现的载体。在选择项目时，可按照重要*从大到小排列，按照平衡记分卡的要求分为财务指标、客户指标、内部运营指标和学习与发展指标四大类。每一类的设置应考虑以下几个方面：
支撑上级目标实现的项目为第一优先：确保不漏掉任何一个直接支持上级目标实现的项目。
核心价值项目：针对部门或岗位的核心价值项目进行设置，这是非常重要的一项考核内容，因为缺乏核心价值项目表明该部门或岗位已失去存在的价值。
花多时间完成的工作项目：对于一个部门或岗位中花费较多时间完成的工作，将其列为考核内容。
专案（项目）*工作：除了日常工作外，部门或岗位可能还有一些专案*工作，也要将其提炼成考核项目。
公司政策*指标：如有，也应列为考核项目。
在项目设置时要确保其是工作结果，有结果的项目列入考核，没有结果的项目不予考虑。项目数量应适中，过多或过少都不利于有效的绩效考核，建议保持在十项左右。
