“头发黄了”通过精心收集，向本站投稿了5篇如何构建核心技术人才？，下面是小编为大家整理后的如何构建核心技术人才？，供大家参考借鉴，希望可以帮助您。
篇1：如何构建核心技术人才？
从普通技术人员成长为核心技术人才需要6年时间，而在该培养过程中运用学习地图能将这个时间压缩一半。
企业培养技术专家，尤其是能够独当一面的核心技术人才，非常不易。对比技术人才扎堆的互联网行业，通信企业的核心技术人才具有专业度高、培养周期长的特点，并且存在巨大的中坚人才缺口。如何将新手尽快培养成为核心技术人才?这是技术线条人员培养的核心问题。
什么是核心技术人才？
我们不妨先定义一下，什么是核心技术人才?以广东移动为例，技术线员工根据其能力要求可划分为五个发展阶段，分别是新员工、成长期员工、成熟期员工、技术专才和网络专家。其中新员工和成长期员工需要具备基本的操作维护、故障处理能力，而最高阶的网络专家需要站在全网的角度综合运用各个领域间的技术完成深度优化，重点项目攻关等战略课题。当然这一阶段的专家毕竟是少数，大量运营性的工作需要成熟期员工和技术专家承担。他们占到核心技术人才的绝大多数。从技术专才成长为网络专家的道路是各异的，需要项目的积累，成长周期也相对差别较大。因此，通信企业核心技术人才培养的重点就应该聚焦于从新手到技术专才的学习和成长。目前的技术人才结构也从一个侧面印证了这个观点。
从岗位需求的角度来看，技术线人才梯队的最佳比例是“橄榄形”。
但目前广东移动大部分技术专业的人才结构依然呈现传统的金字塔结构，核心技术人才的中坚力量薄弱，大量新人或准新人亟待成长。
为什么要构建核心技术人才的学习地图？
那么，新人成长为成熟期的核心技术人才需要多久时间?笔者作为外部咨询顾问就这一问题访谈了广东移动内部技术线专家。以网维专业为例，一个通信专业的大学生进入公司后一般需要在监控室工作1年左右，在熟悉设备后会进入各个专业室负责日常维护和数据配置，这一阶段大概需要持续1~2年。在此基础上开始由组长带领协助处理故障和投诉处理，这一阶段又需要2~3年的时间。等到真正成为可以处理疑难故障、识别潜在隐患的核心技术人才最少需要3~4年左右的时间，最多可达6年。
3年和6年的差别除了个人的天分和努力之外，还和什么因素有关呢?在访谈了众多一路走来的核心技术人才之后，“机遇”似乎也是一个很重要的因素。比如有机会接触各种设备的疑难故障，有机会在某一时间段接受系统的培训，有机会遇到一位好师傅及时指点，有机会作为成员参与重点优化项目等。其实这些看似偶然的 “机遇”归根结底都是技术人才成长路径的能力提升节点，只不过缺乏系统科学的规划，使得这一切都成了“看似的偶然”。既然“提前”3年成为核心技术人才亦或是“提前”3年为企业输出大量核心技术人才对于个人和企业来说都极具吸引力，那么，构建核心技术人才的学习路径势在必行。学习地图或学习路径图(Learning Road/Path Map)，是指以组织成员的职业技能发展为核心而设计的一系列学习活动，是员工在组织内学习成长路径的直接体现。对于技术线条来说，在这一系列的学习活动中，即包括传统的内部培训，又包括其他各种学习方式，如在岗锻炼、厂家委培、项目攻关和技术竞赛等。
学习地图这个概念其实并不陌生，对于广东移动来说，市场线条、管理线条的各个岗位的学习地图规划项目多年前就已经开始运作，目前已经收到了一定的成效。而技术线条因其专业性强和培训与厂家联系紧密的特点，一直处于滞后状态。有不少业内人士可能要问，技术线条一直在梳理整合资源，针对各个阶段的内部培养种类繁多，厂家的中培、高培也持续不断，为什么技术线的培养还处于相对滞后的阶段呢?
因为从本质上看目前技术线的培养规划还属于学习资源地图，而非学习路径图。前者旨在规划利用学习资源，后者不仅包括匹配学习资源，更重要的是能缩短培养周期，实现快速成长，最终达到培养收益的最大化。
如何构建核心技术人才的学习地图？
学习地图的最终目标是指引学习方向，为目标人才定位最高效的学习培养路径。常见方法是基于岗位能力要求梳理工作流程，提炼岗位胜任能力要素，再匹配相应的学习资源和学习方式。
但是同一套理论，同一套实践方法在不同类型的岗位上适用性具有很大的差异。不妨以操作、销售、管理和技术4类岗位为例。常见的基于工作流程的学习地图构建方式在实践中非常适用于销售类岗位，因为经典的销售管理模式也以销售流程管理为核心。操作类的岗位，如银行的柜员，工作是基于一个个具体的场景，场景与场景之间并不一定存在流程上的逻辑顺序，所以流程驱动的学习地图适用性就相对较低了，需要采取任务型的学习地图。类似的还有管理岗位的领导力学习地图。
而技术线条岗位能力要求区别与其他类型岗位的最大特点就是具有明确的技术关口，我们称之为“里程碑”(Milestone)。换句话说就是其他类型岗位的能力要求是“好不好”的问题，而技术线岗位的能力要求是“行不行”的问题。例如，集团客户经理的需求挖掘能力不过关，但这并不影响他的人际沟通能力，所以虽然他的签单率比较低，但偶尔也能拿下一两个客户;但是如果网络维护人员连基本的设备维护原理都不清楚，就根本无法从事更高阶的故障处理工作。
这类型的学习地图采取的是基于里程碑的能力地图构建方式(M-C-L)。设想一下，基于岗位分析得出了大量的能力要素或技术要求，而这些要求之间又存在明显的限行后续的逻辑关系，经过归纳梳理形成了树状的能力图谱，这就是技术人才能力地图构建的最核心的工具“科技树”。
套用网络游戏中流行的“升级”概念，低级别岗位需要突破技术关口方可向上一级别岗位晋升。这个突破的考核过程类似于游戏中的闯关。
例如，网维线条新人进入监控室工作了一段时间，怎样判断他是否能进入专业室从事具体的设备维护工作呢?目前采取的办法就是小组负责人基于经验的判断。也就是说虽然并没有官方的考核，但是专家能基于新人是否能胜任某些具体的任务给出明确的判断。有了学习地图指引之后的考核模式将会演变为归纳提炼若干个核心工作场景和任务，新人若能准确判断，即可通过考核。
有了明确的目标指引，新人将有意识的主动接触学习不同类型的设备，而不是被动地积累经验。同理，不同阶段均由明确的技术关口，或是场景模拟或是具体的实践任务，而员工能清晰地了解晋升至下一技术关口需要的技术要求，做到有的放矢。不仅如此，透过“科技树”图谱，员工还能看到自己专业发展方向，提早进行有选择性的学习和准备。种种优势均能有效地缩短核心技术人才的成长周期。
“科技树”图谱只是核心技术人才能力地图的一部分。针对各个阶段的技术关口，将原有的学习资源和学习方式进行有效匹配。设想一下，未来的培养模式应该是： 如果想成为核心网维护的专家，应该先在某个岗位锻炼半年，通过内部培训课程学习哪些技术，之后参加一次厂家的中级培训，之后逐步解除下一个岗位的工作内容。
所以核心技术人员的能力地图有目标、有路径、有技术要点、有学习内容和方式，更有学习资源获取的途径。由之前的菜单式的学习资源目录进化成为路径式成长指引，由周期性的被动参与学习提升为针对性主动探索学习。到了这里，传统意义上的课题技术培训只是整个学习地图的冰山一角，如何设计岗位路径，如何考核专业水平，如何将专业水平与绩效考评人才战略相结合，才是新时期技术线人才培养领域的专业人士需要思考和为之努力的问题。
1.如何构建核心技术人才?
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篇2：如何构建核心消费群
营销，就像一只没有边界的巨手，拨动着财富的轮盘，品牌，像那远方传来的圣音，召唤着匍匐朝拜的人群。在这个人与人交织组成的社会体系内，精神世界的狂热促使着人们做着五花八门的事情。营销与品牌恰恰就在这缤纷的精神世界里引导着迷失的人们。
每一个企业，每一个品牌，如果能够长久立足于市场，那么它一定是有了它的“核心消费人群”，即“支持者”。正因为有了核心消费人群，企业与品牌才有了青春与生命，才有了熠熠生辉的光泽。那么，核心消费人群是如何形成的？核心消费人群的营销又如何去做呢？
俗话说：“人以类聚，物以群分”。在今天信息高效率的时代，文化的交流和沟通极易形成相同的观点和认识，这便构成了不同的“人群”形成的意识基础。传统意义上以形相聚的人群提升为以神相合的人群。当企业或品牌以文化的征服力量使人们成为不同价值主张的附庸时，所投射出的消费征候形成了一个又一个不同的消费族群；某一族群中的部分人与产品所传递的价值观相吻合，并通过消费行为与产品和品牌建立的关联便形成了该企业或品牌的核心消费人群。也就是说，核心消费人群的两大关键在于价值观统消费行为统一。
核心消费人群对于企业和品牌的意义非常重大，形成了核心消费人群意味着拥有了发展的基础和未来。拥有了核心消费人群意味着拥有了价值观扩大影响的圆心。我们经常说企业和品牌应当有一个根据地市场，但事实上核心消费人群才是没有领域的根据地，
这就像中国革命史上伟大的长征，红色思想的种子已经播下，远离了物质属性的根据地一样能够让精神领域里的革命烈火熊熊燃烧。
“人群定位法”可能失灵
放眼当今成功的品牌，哪一个不是“群”的象征；例如耐克的“just do it”和它所倡导的运动精神便征服了一个人群，久而久之，耐克的核心消费人群形成了，这个品牌也就
成为了一个人群的象征。而这种对一个人群的象征又具有文化的惟一性，哪怕是同一产品
领域中那么一点点的不同；例如同样是面向年轻人的可口可乐与百事可乐。
但是对于核心消费人群的理解误区颇多，有些人往往认为是可以通过人群定位来解决的问题，事实上并非如此。
第一：人群定位是主观的、单向的指定，而核心消费群却是双向认同的结晶，是客观选择的结果。这种客观选择的决定权更多时候在消费者手中，品牌与消费者的对接只有建立在这种双向的基础之上才能更加稳定。
第二：人群定位是决策性的判断，而核心消费人群需要经过时间的考验和沉淀。当一个品牌锁定了自己的核心消费群之后，如果不能够长期坚持建立在品牌与消费者之间的共识，核心消费群必然会慢慢消逝。而能够坚持的品牌则会成为真正的品牌。
第三：人群定位可能是有失偏颇的，但核心消费人群却是因主动地选择而显得正确无比。所以，再精准的人群定位也很难一次触摸到核心消费人群。一个品牌要形成自己的核心消费群必须要经过反复的锤炼和筛选才能完成。
篇3：高职网络技术人才与核心技能研究论文
高职网络技术人才与核心技能研究论文
摘要:通过与企业深度合作，共同制定人才培养方案并不断修订，从而满足企业的用人需求;针对毕业生实践技能不足的情况，根据专业岗位方向，进行专业核心课程整合，加大教学中的实践环节比例，通过课堂教学改革提高学生的实践技能，从而解决企业用人与毕业生实践能力不足的难题。
关键词:人才培养方案；课程体系；核心技能
引言
企业用人与学生就业之间的矛盾一直是一道难解的社会难题。为了解决这一难题，国家出台了很多政策，各高校也积极进行教学改革，尤其是高职院校，通过加大教学中实践环节的比例，与企业深度合作，采用2+1的教学模式、顶岗实习与预就业等措施，尽量让学生走出校园即能满足企业需要。本着解决企业用人与学生就业难题的初衷，课题组对计算机网络技术专业的人才培养、学生核心技能的培养问题进行了研究，通过对企业进行深度调研，聘请企业专家参与人才培养方案的制定与修订，同时不断完善，力求学校教学与企业需求对接，让学生在毕业时即能满足企业上岗的需求。课题组根据企业人才网络技术专业人才需求规格，从专业课程整合、课程设计、实践教学实施、实践技能训练、专业核心技能评价等几个方面研究如何培养计算机网络技术专业高职学生的专业核心技能。经过几年的教学研究与实践，目前已制定出基本符合行业标准的方案与课程标准。
一、课题研究基础
学院于开始开办计算机网络技术专业，该专业被确定为院级重点建设专业;自，该专业与安博集团进行专业共建，使专业建设得到了进一步的完善;学院投资建设了网络设备实训室、网站建设与管理实训室专门用于网络专业的实践教学。与思科公司合作，成立了思科网络技术学院，加入思科网络学院理事会，参加了网院的师资培训，教师成为思科网院认证讲师;与H3C公司合作，成立了H3C网络学院，参加H3C网络学院认证讲师培训，教师获得了H3CNE证书和H3C认证讲师资格;在教学过程中充分利用企业和网络学院教学资源，使人才培养过程更贴近企业实际生产过程;计算机网络技术专业教学团队是学院优秀教学团队，几年来一直与哈市多家网络公司和知名网络设备生成厂商驻哈机构密切合作，根据企业专业岗位人才需求不断地进行人才培养方案的修订，一直在进行着教学改革研究探索，不断完善各门专业课的课程标准。几年来一直组织该专业的学生参加全省举办的网络方面的技能大赛，并组织学生参加相关的认证考试，取得了相应的职业资格证书。该专业培养的毕业生，分布在全国各地，有的毕业生已经成为单位的技术骨干。
二、专业核心课程整合与核心技能培养
1．专业核心课程整合，加大实践教学环节
计算机网络技术专业的课程设置是本着对准岗位设置课程的原则进行的，根据职业岗位分析归纳得出知识要求及能力要求，根据知识和能力要求设计专业课程体系。根据课程设计的总体思路和计算机网络技术专业的人才培养目标，将课程分为三个方向，即网络组建、网站设计与维护和网络管理与维护，围绕这三个方向进行了课程体系的设置。，围绕专业核心技能培养，课题组通过大量地深入企业调研，对《计算机网络技术专业人才培养方案(20修订)》重新进行了研究，分析专业课程设置方面存在的问题，对各专业课程标准、课程实践项目设置认真研究、修订，对每个专业岗位方向的专业核心课程进行了整合，在级和级计算机网络专业人才培养中采用了新修订的人才培养方案。具体课程设置见图1。课题组制定的计算机网络专业人才培养方案及课程标准注重学生核心技能的培养，通过对企业典型工作任务的分析，总结出对应的能力需求，从而对核心课程进行整合，将理论与实践深度结合，既增加了学生的学习兴趣，也使学生的实践能力在校期间就得到了很好地锻炼。根据对毕业生的追踪及用人单位的反馈，此种方式使学生能很快地进入企业员工状态。计算机网络技术专业核心课程共12门，实践安排见表1(部分体现)。
2．企业标准融入课程体系，修订完善课程标准
为了更好地与企业对接，学生在校期间需取得行业认证，这在一定程度上增强了学生的就业意识，更加重视实践环节。同时，为了让学生在校期间更接近企业环境，专业与行业龙头企业建立合作关系，加强与思科公司、H3C公司合作，将企业标准融入课程体系，在教学过程中充分利用企业和网络学院教学资源，采集实际场景的工作任务并进行分解，转化为课堂教学中的'实验及实训，让学生在课堂中就接触并进行工作演练，为顶岗实习及就业做好准备。加强与H3C公司、思科公司合作伙伴企业的合作，在顶岗实习期间，将学生送入这些企业进行岗前培训和预就业。通过顶岗实习，学生技能得到很大提高，有的毕业后选择继续留在企业，有的选择了更好的企业去发展。与企业共同制定并修订人才培养方案的同时，课程标准也在不断地修订与完善。通过两年的时间，对计算机网络技术专业的12门核心课程的课程标准进行了较大幅度地改动，增加了实践比例的同时，还将企业典型任务分解归纳，融入课程。以“动态网站设计与维护”和“路由交换技术”为例，在修订之前，“动态网站设计与维护”课程以PHP语言为中心，主要讲解语法与程序语句，课堂教学案例也多是从教材中选取一些孤立零散的练习;修订之后，将典型的企业案例融入课程，将网站中的高频应用如留言板、论坛等作为学生的课程实训，学生通过学习能够使用PHP+MySQL制作动态网站，并对动态网站进行维护;“路由交换技术”课程改革前主要讲授交换原理及路由协议，在修订后实践及实训比例占总学时比例超过50%，教师将企业案例带进课堂，学生利用模拟器及实际设备进行配置，并利用所学知识对配置过程中出现的问题进行排查和调试，不仅提高了学生的学习兴趣，同时，学生的实践能力也得到了提升。
3．专业教学团队建设与专业技能大赛
为了提高专业教师实践技能，使每名教师能够了解企业专业岗位技能需求，胜任专业岗位工作，能够承担一个岗位方向的所有课程教学和实践指导，专业团队教师利用假期参加专业课程培训，到思科和H3C的合作伙伴企业参加企业实践。为加强学生技能培养，几年来，学院组织学生参加省计算机专业指导委员会与企业联合举办的网络技能大赛，以赛促学，同时，通过参赛找出在技能培养方面与企业要求存在的差距，也作为实践教学改革的依据。
结束语
对学生核心技能的培养，是高职教学的重中之重，是解决企业用人与学生就业难题的一把钥匙。通过对网络技术专业人才培养与专业核心技能培养的研究，以及与企业的深度合作，已完成了教学的初步改革。通过教学实践，并总结学生顶岗实习和就业情况以及学生参加省和国家网络技术大赛成绩，事实证明，整合的课程体系更贴近企业需求，加强学生实践技能的培养有利于其顶岗实习及就业，注重核心技能培养使学生在就业时具备一定的优势。我们将继续探索研究，进一步对教学进行改革，提高教师企业实践能力，培养出更多符合企业用人需求的学生。
篇4：电视核心竞争力及其构建策略
在电视媒介的操作层面上，我们确实有很多既要知道又要去行动的问题。我们不妨从电视这个比较小的环境里看竞争，然后在竞争中我们核心竞争力是什么，怎么从战略的角度去思考问题，怎么通过整合内部外部资源来构建媒介使它能在未来站得住做强做大做久。
我们面对的竞争其实比商业竞争更加残酷，但是商业的企业已经在运用市场的机制来操作，而我们还停留在行政体制的状态下。我们面对的是残酷的竞争和落后的体制。这就是我们电视人越来越感到心力交瘁的原因。当前收视频道日渐增多也就是频道的分化越来越严重。像广州，收视率的分化已经非常之严重。中央台这样一个强势的频道，集中了全国最著名的最有效的资源的一个频道，到了广州这个地方已经只有0.61的收视率了。可见我们做电视的人竞争挑战有多么大。在这么一个严峻的情况下，观众的遥控器据说每晚还要换100多次，天上还有几百个频道等待落地而且会陆续落地。
媒介的开放我相信也会在5到7年内实现，因为这是世界的大趋势，没有谁能改变这个趋势。我们市场化的领导一定会赞成开放，不赞成垄断的。保守的领导会随着时间年龄的推移越来越退居幕后。我认为媒介的开放不是太遥远的事情。当然作为喉舌那部分媒体和教育娱乐媒体可能放开的次序会有所不同而已。
我们面对着这样一个很严峻的局面，怎么办呢？我们有很多种选择。比如一种选择是提高经营的有效性。提高经营有效性在这个知识经济信息经济的年代会导致互相的模仿，互相的追随，变成一种没有结尾的联合游戏。最后彼此进入一种双输的境地。
其实我们媒介面临的也是这方面的问题，就是引进、改版、再换节目、再招聘新的主持人等等。从长远的角度看不是一个非常好的出路。有没有更好的出路？我认为应从战略上构建你的核心竞争力，它可能是你未来能够做强做大做久的一个核心因素。核心竞争力是资源整合这样一个战略，它是1990年在哈佛商学院论坛上首次提出来的一个战略。它强调的有这么几个点：一是组织、拥有与众不同的特殊的资源整合；二是能帮助组织实现持续的竞争优势。同时它具有价值性、延展性和和别人很难复制的特点。现在回到核心竞争力和战略这个高度，管理是不能代替战略的，管理致力于提高有效性的时候，它离成功也越来越远。我们为什么要考虑战略问题，这里有一项调查，就是一般企业的高层管理者，或者是领导者，用在思考未来的时间不到3%。一个成功的企业高层领导人他往往会花25%―30%的时间去思考未来的发展，制定未来的战略，他把25%―30%的钱资源精力投资在战略上。而我们通常在这方面不花钱。我们不会去雇佣战略顾问公司，连提高经营有效性的营销顾问公司我们都不会去聘请。大量的资料我们不去买。全国有那么多的上星台，但他们在全国的收视率却很低。他不愿意花钱研究战略，不知道节目做给谁看，怎么整合资源。其实我们做媒体要以市场为导向，围绕特定的观众和客户，对相关资源进行全方位的开放性的整合和深度的凝聚。这个能力可能是媒体最重要的能力。
考虑这个问题的时候，你必须考虑媒体角色的转变问题。我们过去认为，电视台就是生产节目然后把它播放出去。以前我们希望电视剧多放一点，会遭到台里节目生产部门强有力的抵制。他会说我们这是放像点吗？我们这是录像站吗？我们是电视台呀！但现在不同了，要成功你必须做好两个角色：频道的设计者和营销者。你这个频道，怎么设计，怎么经营和销售，怎么去整合相关资源，你内部和外部都有些什么资源，观众有什么需求，你怎么不断地去沟通培养那些忠实的观众跟着你一起走下去;这些方面我们可以借鉴企业的许多经验。我们过去企业是一个什么形态呢？是橄榄形的，就是中间大。生产非常大，研发和销售非常小。现在企业要变成什么样子的呢？要变成哑铃形的，营销设计推广都要非常大。我觉得媒体的概念跟企业没什么两样。我们必须知道媒体要扮演一个什么角色，要实行什么样的战略，因为战略不一样结果就不一样。战略是非常重要的，我们必须开放性地整合凝聚特定资源，创造一个唯一的有价值的涉及不同经营活动的与众不同的地位，表达一种独特的价值理念。一点突出别人就太好模仿了，但你如果是一个整体别人就很难模仿。比方你做到1，别人只做到0.9，他模仿到0.9，0.9和1好像没有什么区别，但实际上他已经和你差距很大。别人再模仿他和你就差得更远了。想模仿一个系统的知识是很难的。另外你围绕特定的目标整合一系列资源会使资源的整合效用最大化。
要整合什么样的东西你可以做多方面的考虑。整合整体资源的相互适应性和相互加强也非常重要。比如内部的流程再造，我们很多电视台就做不到这一点。《南方电视学刊》里有一篇文章，就说你内部资源的整合，你部门的知识，节目，人能不能被别人所用？你有没有一个团队的大系统的概念？内部流程再造实际上就是要拆去你内部的那堵墙，内部部门所有制的那堵墙。如果做不到这点，就很难整合内部资源。二是无边界化全球化问题。你有没有全球性或全国性的眼光？你能不能拆去电视台的那堵墙？做不到这个就很难整合全国和全球的资源。我们省台为什么那么困难？因为我们没办法联合，大家那堵墙都是森严壁垒的。市级台也一样，这是我立的，那是你立的，不愿意把资源整合，都怕吃亏。我们每个台都面临着磁带库磁带装不下以及怎么保存的问题。
篇5：电视核心竞争力及其构建策略
我们的节目是客户要做的，还是观众要看的？还是电视台用来赚钱的？其实，这里面的界线越来越模糊。在开放性的资源整合中，各种资源的`相互适应性和相互加强涉及到很多隐性的知识，别人是很难模仿的。建一个团队好比球队，有五个概念:第一，团队的人是能进能出的，优秀的人不断地进来，差的人不断地出去，这个球队不断地用高薪挖掘最优秀的人员进来。第二个，角色的分工非常清晰，你是前锋还是后卫还是守门员都已确定。第三，一专多能，他不仅能干自己位置上的事，还能干别人位置上的事。第四，他不断地观察整体情况，调适自己的行为，使整体利益最大化。第五，他事先经过周密的训练，得到充分的授权，在场上撇开队长教练发挥自己的努力。团队也是一个系统。我们讲一流的组织是靠系统的，老实讲最好的老板是不自由的；三流的组织是靠老板的，老板拼命干什么都懂，他要不在天就塌了；二流的是靠人才的。有很多得力干将，非常棒。比如，我有一个棒的新闻部主任，一个棒的总编室主任，一个棒的广告部主任，他们把我这个台干得很好。但是，你有人才的时候，他们干得很好的时候就是他们可能被别人挖走的时候，他们走了你怎么办呢？真正优秀的组织是靠系统的。构建一个能够进行开放性资源整合的系统是我们领导最需要解决的问题，也是我们核心竞争力的表现以及急需解决的战略问题。
