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篇1：国有上市公司筹资战略管理研究论文
近些年来，我国经济快速发展，国有企业的规模不断扩大。在国有上市公司发展过程中，作为财务管理工作的重要环节，筹资管理工作对于保障国有上市公司各项经营管理活动顺利进行、促进国有上市公司的快速稳定地发展十分必要。为了适应新时期的发展需求，国有上市公司的筹资管理逐步进入战略管理阶段，更加深入地进行筹资战略管理研究才能降低国有上市公司在筹资与发展过程中所承担的风险。
一、国有上市公司筹资战略管理基本内容概述
(一)筹资战略管理的基本内涵
简单来说，国有上市公司筹资主要是指在公司发展过程中，通过合理的渠道，采取适当的方式来进行资金筹集的财务活动，筹资管理的效率和质量会直接影响公司的正常运营和发展，是公司财务管理工作的重要环节。近些年来，随着经济全球化进程的不断加快和市场经济的快速发展，我国各大国有上市公司的竞争愈加激烈，在投资与发展过程中所承担的风险也在不断提升，其中，筹资风险是财务风险的重要组成部分，缺乏规划性、系统性的筹资管理工作将会大大增加国有上市公司在发展过程中所承担的风险，不利于确保国有上市公司始终具有旺盛的发展活力。在这样的发展背景下，国有上市公司筹资战略理念应运而生，将筹资战略管理理念应用于财务管理过程中也发挥着重要的应用价值。战略主要是指为了达到某一目标而有目的性地提出的一些长期的规划和谋略，将战略管理模式和战略管理思想应用于国有上市公司筹资管理过程才能高效达成筹资战略目标，从而服务于国有上市公司的整体战略发展。筹资战略管理主要强调筹资管理工作的目标性、系统性、规划性、长期性，在国有上市公司的筹资管理过程中，应该严格按照筹资战略管理工作的基本原则，以筹资战略管理目标为导向采取一系列管理措施，最终促使筹资战略目标的高效达成。
(二)国有上市公司筹资战略管理的必要性
国有上市公司筹资管理工作的质量会直接影响到公司资金运转、现金流量、投资管理等经营管理活动，降低国有上市公司的筹资风险十分必要。在市场经济发展过程中，国有上市公司对于促进国民经济发展、促进社会和谐稳定发展具有重要的推动作用。随着信息技术的快速发展，全球化进程不断加快，各领域各行业的竞争都在不断加剧。在这样的发展背景下，国有上市公司必须与时俱进，强化战略管理意识，加强筹资战略管理，在长期的战略目标指引下，遵循筹资战略管理原则，采取系统化的财务管理措施，从而确保筹资战略目标的高效实现。筹资战略管理强调筹资管理工作的系统性和规划性，符合时代发展的需求，可以长期确保国有上市公司筹资活动在较低的交易成本以及较低的风险下完成，同时又能确保筹资管理工作服务于公司的整体战略发展需求。因此，筹资战略管理不仅是国有上市公司财务管理模式转型与创新的现实需求，也是确保国有上市公司长期具有旺盛的发展活力的客观需求。
经济发展新常态的社会背景给国有上市公司的发展带来了巨大的挑战，管理人员更应该注重筹资战略管理理念的运用，构建完善的筹资战略管理体系，这样才能进一步提升国有上市公司的内在发展活力，从而在激烈的竞争环境中始终立于不败之地。
二、国有上市公司筹资战略管理的战略目标和基本原则
(一)国有上市公司的筹资战略管理目标
国有上市公司筹资战略管理工作是一项系统性、规划性的管理工作，必须有筹资战略管理目标的长期指引，因此，确定国有上市公司的筹资战略管理目标是筹资战略管理工作的首要环节。一方面，国有上市公司在筹资战略管理过程中，首先要结合国有上市公司自身的发展需求、短期以及长期的还债能力、市场发展大背景等各种因素确立筹资战略管理目标。需要注意的是，脱离国有上市公司发展实际需求的筹资战略目标是不具有可行性的，综合性、系统性的战略目标才能作为筹资战略决策的指向性依据;另一方面，国有上市公司所筹集资金的一个很重要的用途是长期或短期投资，因此，筹资战略管理是很难脱离国有上市公司的投资战略管理目标而存在的，筹资战略管理过程中应该切实考虑公司的'短期、长期投资规划，结合投资战略管理目标需求确定筹资战略管理目标，两者相辅相成，才能进一步促进国有上市公司财务管理战略目标的实现。
(二)国有上市公司的筹资战略管理基本原则
在国有上市公司的筹资战略管理过程中，必须遵循以下四个方面的基本原则：其一，服务性原则。筹资战略管理是财务管理的重要环节，是服务于国有上市公司的投资与发展活动的，因此，在进行筹资战略管理时首先要确保筹资战略管理符合国有上市公司的整体战略发展需求;其二，长期性原则。筹资战略管理活动不同于短期的管理活动，是在长期战略目标指弓l下采取系统性的管理活动，因此，管理人员应该具有可持续发展的眼光，站在局角度进行筹资战略管理;其三，安全性原则。筹资战略管理质量会直接影响国有上市公司的资金链运作情况，因此，筹资战略管理应该以安全性为首要原则。目前，建立完善的筹资风险控制制度以及筹资管理监管制度可以有效降低国有上市公司筹资过程中所承担的风险，从而尽量达到安全性的要求;其四，市场化原则。市场发展背景对国有上市公司的影响作用还是很强的，因此，在国有上市公司筹资战略管理过程中，要注意筹资战略管理工作的弹性，结合市场发展环境的变化适当改变筹资战略管理目标及管理方式，符合市场发展需求的筹资战略管理模式才是可持续的。
三、国有上市公司筹资战略管理过程中存在的主要问题及改进策略
(一)构建多元化、合理性的资本结构模型
国有上市公司经过了多年的发展，规模不断扩大，各项经营管理活动处于相对稳定状态，筹资结构以及筹集管理模式已经基本成型，缺乏多元化、合理性的资本结构模型逐渐成为影响国有上市公司筹资质量的重要因素之一。
为了促进国有上市公司筹资战略目标的达成，应该致力于构建多元化、合理性的资本结构模型。一方面，内部筹资比例偏低是筹资战略管理过程中存在的重要问题，严重影响着国有上市公司的可持续发展。为了切实解决内部筹资比例较低的问题，管理人员必须在全面了解国有上市公司资产现状的基础上尽可能充分发掘内部筹资渠道，并尽可能从内部筹资渠道筹集资金，从而降低外部筹资活动对国有上市公司的影响;另一方面，在筹资战略管理过程中，管理人员应该对各种筹资渠道的筹资成本进行衡量，结合筹资战略管理目标的要求确定合理的筹资资本结构，并结合市场发展需求不断优化资本结构模型，从而逐步促进多元化7、合理性资本结构的形成。
(二)构建系统化、完善性的风险控制体系
做好国有上市公司的筹资风险控制工作是筹资战略管理的必要需求，管理人员必须对风险控制体系有着高度、深刻的认识，并在此基础上结合国有上市公司的筹资管理模式构建完善的风险控制体系。一方面，国有上市公司的财务管理人员应该对公司内部资产现状、筹资规模、还债能力、市场发展现状等因素进行全方位地了解，在此基础上进行风险评估和风险管理，尽可能从筹资的各个环节出发，进行负债筹资管理，对可能出现的风险进行有效地规避，及时发现筹资战略管理中可能存在的问题并做好相应的防控工作，总之，尽可能将筹资风险降至最低才能确保筹资战略管理的可持续性;另一方面，要加强对筹资战略管理工作的监管。国有上市公司筹资战略管理过程中，资金的流动性极大，如果缺乏完善的筹资管理监管体系，很难确保各项筹资管理措施落实到位，长期以往，国有上市公司的筹资活动会存在很大的风险。现金流量风险是筹资管理过程中存在的主要风险之一，必须通过完善的监管制度对现金流量进行合理、严格地管理，才能从现金流量环节出发尽可能降低筹资过程中可能存在的风险。
四、结语
国有上市公司在促进我国经济发展和现代化建设方面发挥着重要的推动作用，确保国有上市公司稳定地发展十分必要。为了适应新时期的发展需求，必须将战略管理思路引入国有上市公司筹资财务管理中，在此基础上创新财务管理理念，在全公司范围内全面实行筹资战略管理，只有这样才能与时俱进，降低国有上市公司在筹资过程中所承担的风险，从而更好地促进国有上市公司的整体发展。
参考文献：
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【2]朱晓.营运资本筹资战略政策影响因素分析――基于新疆上市公司的经验数据[J].新疆财经大学学报.
[3]万春燕，我国国有上市公司财务管理问题及对策[J].人才资源开发.2014
(印雅冰：上海临港经济发展(集团)有限公司。)
篇2：企业筹资管理论文
企业筹资管理论文
[摘要]煤炭企业筹集资金，是指煤炭企业根据其生产经营、对外投资和调整资金结构的需要，通过筹资渠道和资金市场，运用筹资方式，经济有效地筹措资金的过程。本文首先阐述了煤炭企业筹资的动机，其次，分析了煤炭企业筹集资金的渠道。同时，从合理确定筹资数量，努力提高筹资效果;正确运用负债经营;遵守有关规章制度;讲求经济效益这四个方面对如何规范煤炭企业筹资管理提出了自己的看法和建议，具有一定的参考价值。
[关键词]煤炭企业 筹集资金 管理
一、前言
在商品经济中，煤炭企业的生产经营活动表现为资金运动，而资金运动的起点就是资金的筹集。因此，资金筹集是煤炭企业资金运动和生产经营发展的重要环节，是煤炭企业的主要财务活动之一。所谓煤炭企业筹集资金，是指煤炭企业根据其生产经营、对外投资和调整资金结构的需要，通过筹资渠道和资金市场，运用筹资方式，经济有效地筹措资金的过程。
二、煤炭企业筹资管理的动机
煤炭企业筹集资金的基本目的，是为了自身的生存与发展。煤炭企业的筹集资金活动是在一定动机支配下完成的。一般可以归纳为扩张性动机、偿债性动机和混合性动机三类。
（1）扩张性动机
由于煤炭企业因扩大生产规模而需要增加资产的经营目的所促成的。如市场对煤炭企业有利，产品信誉好，供不应求;煤炭企业在其产品生命周期的导入期或成长期，往往需要大量资金。就形成扩张性动机。一般情况下扩张性筹资是因为煤炭企业资金不足促成的。这种扩张性筹资会使煤炭企业的资产规模有所扩大，但负债规模也有所增大，使煤炭企业在获得收益增长机会的同时也带来更大的风险，这是扩张性筹资的典型特征。
（2）偿债性动机
煤炭企业为了偿还某些债务而促成的筹资动机叫偿债性动机，也就是借新债还旧债。一般情况下，偿债性筹资是因煤炭企业货币不足而促成的。这种偿债性筹资又可以分为两种情况;一是煤炭企业虽有能力支付到期旧债，但为了调整原有的资本结构，仍需借债，从而使资本结构更加合理，故称之为调整性偿债筹资;另一种是煤炭企业现有支付能力己不足以偿还到期旧债，被迫借债还债，说明财务状况恶化，因此称之为恶化性偿债筹资。
（3）混合性动机
因资金和货币同时短缺所促成的筹资动机称混合性动机。通过混合性筹资，煤炭企业既扩大了煤炭企业资金规模，又偿还了部分旧债，也就是说在这种筹资中混合了扩张性筹资和偿债性筹资两种动机。
三、 煤炭企业筹集资金的渠道
煤炭企业筹集资金的渠道是指煤炭企业取得资金的来源，煤炭企业从何处取得资金，是由社会经济结构所决定的，不同的所有制形式和不同的煤炭企业管理体制，相应地就有不同的资金来源渠道。经济体制改革以来，我国煤炭企业的资金来源发生了显著变化，正由单一渠道向多种渠道发展。当前我国煤炭企业筹集资金的来源渠道可以归纳为以下几项。
（1）国家财政投入资金
即国家对煤炭企业的投资。当前，除了原来煤炭企业的国家资金以外，还有用投产后税利偿还的基建借款所形成的国家资金;财政和主管部门拨给煤炭企业的专用拨款。国家财政资金具有广阔的来源和稳固的基础，因此作为国民经济命脉的大中型煤炭企业的资金来源仍应靠国家投资，其供应方式可以多种多样。
（2）商业银行信贷资金
这也是煤炭企业筹集贷金的重要来源之一。贷款项目主要有基本建设贷款、更新改造贷款、各种流动资金贷款、专用贷款等。目前给煤炭企业贷款的商业银行有工商银行、建设银行、投资银行、中国银行、农业银行、交通银行等。
（3）非银行金融机构资金
各级政府主办的其他金融机构主要有信托投资公司、租赁公司、保险公司、财务公司等。民间金融组织目前也逐渐形成，但大部分都是由街道组织的，如城市信用社等，具有合作性质。上述金融机构的资金力量比商业银行要小，目前只能起辅助作用，但这些金融机构的资金供应比较灵活方便，还可以提供其他方面的服务，今后将有广阔的发展前途。
（4）其他企业投入资金
企业在生产经营过程中，往往有部分暂时闲置的`资金，未动用的企业留用利润等，可在企业之间相互调剂利用。随着横向经济联合的开展，各企业之间资金联合和资金融通将会广泛发展。其他企业投入资金的方式包括联营、入股、购买债券及各种商业信用，既有长期的稳定联合，又有短期临时的融通。其他企业投入资金往往同本企业的生产经营活动有密切联系，它有利于促进企业问的经济联系，开拓本企业的经营业务。所以这种资金渠道具有很强的生命力，当前是被广泛利用的一种渠道。
（5）煤炭企业内部形成
煤炭企业内部形成是指煤炭企业以税后利润中提取的积累基金，以及未分配利润用于煤炭企业再投资，都属于煤炭企业内部积累。煤炭企业内部形成的折旧不过是煤炭企业资金的一种转化形式，虽不增加煤炭企业资金用量，但其提取办法对煤炭企业资金的分配有一定影响。随着煤炭企业经济效益的提高，煤炭企业内部积累的数额将日益增加。
四、如何规范煤炭企业筹资管理
（1）合理确定筹资数量，努力提高筹资效果
煤炭企业筹集资金的基本原则是满足生产经营的需要。因此，煤炭企业在开展筹资活动之前，应合理确定资金的需要量，既要合理确定流动资金需要量，又要合理确定固定资金需要量。使筹资数量与需要达到平衡，防止筹资不足影响生产经营或筹资过剩降低筹资效果。
（2）正确运用负债经营
煤炭企业生产经营活动对资金的需要量是不断变化的，而煤炭企业的资本金是有限的、相对稳定的。因此，合理筹集借入资金，正确运用负债经营对煤炭企业发展生产和商品流通的扩大是非常重要的。当煤炭企业的资金收益率大于资金成本宰的情况下，正确运用负债经营还是有利于提高资本金的收益率。当然，借债要按规定办理手续和还本付息。
（3）遵守有关规章制度
煤炭企业在筹资过程中，要严格遵守国家有关方针、政策和规章制度，认真执行各项筹集、使用、归还资金的工作程序，严格履行各类合同。
（4）讲求经济效益
筹集资金要满足煤炭企业生产经营的需要，而煤炭企业生产经营活动又要以提高经济效益为中心。因此，筹集资金必须讲求经济效益。资金筹集的经济效益可从两方面分析。
①认真选择筹资来源，力求降低资金成本。
煤炭企业筹资可以采用的渠道和方式各种各样，不同筹资的难易程度、资金成本和财务风险各不一样。因此，财务人员应综合考察各种筹资方式和渠道，实现最优的筹资组合，以降低资本成本。
②适时取得资金来源，保证资金投放需要。
筹措取得资金要按照资金的投放使用时间来合理安排，使筹资与用资在时间上衔接，避免筹资过早造成投用前的闲置或筹资滞后影响投放的有利时机。
参考文献：
[1] 王立坤。 浅析企业筹资管理[J]。 农场经济管理 ， ，（05）
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[5] 张灵。 企业筹资方式分析[J]。 齐鲁石油化工 ， 2003，（01）
篇3：中小企业筹资管理论文
中小企业筹资管理论文
中小企业是国民经济的重要组成部分,改革开放以来我国中小企业获得了长足发展,对经济发展和 社会稳定起着举足轻重的促进作用。下面来谈谈有关中小企业筹资管理的问题，欢迎大家欣赏！
摘要企业的生存和发展，离不开资金。资金是企业正常运转的血液，没有资金，一切无从谈起。企业能否获得生产经营所需的资金，对企业的经营和发展都是至关重要的。中小企业发展中遇到的最大障碍是融资困境，该问题已经引起社会各界人士的广泛重视，但仍未从根本解决。因此，研究中小企业融资难的根源并找到有效解决问题的对策仍具有现实意义。本文阐述了中小企业融资管理的重要性，分析了中小企业融资存在的问题，并提出加强中小企业融资管理的对策。
关键词 中小企业 融资管理 问题 对策
中小企业是我国经济发展的重要力量，在推动国民经济发展、促进就业、维护社会稳定以及经济结构调整等方面发挥了重要作用。随着中小企业的不断发展壮大，自有资金远远不足，资金需求越来越急迫，只有解决好融资问题，才能在激烈的市场竞争中健康、快速的发展。
一、中小企业融资管理的重要性
融资管理是指企业向企业外部有关单位或个人以及从企业内部筹措和集中生产经营所需资金的财务管理活动，即：企业根据自身的生产经营状况、资金拥有的状况，以及企业未来经营发展的需要，通过科学的预测和决策，采用一定的方式，从一定的渠道向企业的投资者和债权人去筹集资金，组织资金的供应，以保证公司正常生产需要，经营管理活动需要的理财行为。
（一）关系到国家的整体经济发展是否能够稳定运行
据统计，我国中小企业已经占到全部企业数量的99%，吸纳了全社会75%的就业人员，提供的出口占出口总额的68%，提供了48%的税收收入，创造了全国70%的新增工业产值和59%的国内生产总值。从以上数据中看出，中小企业数量大，承担的社会责任大，对国民经济的贡献不容忽视，不但能够促进经济发展，还能解决很多社会问题。
（二）为企业投资、发展提供保障
企业的发展是一个融资、发展、再融资、再发展的过程。企业要发展壮大，没有投资不行，我国中小企业大多规模小，要想在激烈的竞争中生存发展就要通过投资来扩大生产经营规模；企业要占领市场，搞多元化经营、技术创新等都需要投入资金。因此，中小企业想要在市场中生存，想把企业不断发展壮大，就必须做好筹资。从广义上来说，中小企业的投资包括引进设备、建设厂房的固定资产投资和购买股票、债券的金融资产投资。
（三）弥补企业日常经营资金缺口的`需要
日常生产经营也会出现资金缺口。比如说经营与季节性关系较强的企业，旺季往往需准备一大笔资金，如果企业应收账款过多、季节性存货较多而出现资金短缺，企业就必须融资，以弥补日常经营资金缺口。
二、中小企业融资管理存在的问题
当前中小企业融资管理不规范、较混乱，存在的主要问题有：
（一）中小企业自身存在不足
我国中小企业大多以家庭经营、合伙经营等方式发展起来的，企业的发展范围和规模较小，经营行为较为短期化，核心竞争力不够、经营管理方式落后、市场适应能力不强等自身经营特点；财务制度不健全、会计核算不规范、财务管理水平有限等财务问题；中小企业对自身信用不注重，拖欠货款、甚至到期债务不能及时还清，这对其贷款、担保都会产生很大的影响。中小企业自身存在的这些问题严重影响其融资管理，也制约了我国中小企业的持续、快速、健康发展。
（二）政府政策难以落到实处
长期以来，我国在扶持中小企业发展的法律、法规方面一直是空白，缺乏公平竞争的经营环境，负担繁重。而民间融资受到严格限制，金融机构融资政策向国有大型企业倾斜，忽略了众多中小企业。近年来，政府对中小企业的发展越来越重视，扶持力度也逐渐加大，但是政策往往难以落到实处，中小企业在发展过程中遇到的资金问题还是得不到有效解决。城乡信用社本应是中小企业资金的主要供给者，但其机构数量和资产规模不能完全满足中小企业的资金需求。
（三）多层次资本市场尚未形成，直接融资与间接融资比例失衡
直接融资和间接融资的比例关系，既反映一国的金融结构，也反映一国中两种金融组织方式对实体经济的支持和贡献程度。从目前国内来看，我国的直接融资渠道比较窄，主要是资本市场（IPO、发债等），但是这些渠道的条件要求非常，不是一般企业所能达到的。目前我国企业融资，大部分依靠间接融资。直接融资门槛高、成本高、风险高，对大部分中小企业来说望尘莫及；间接融资特别是金融机构融资有很多限制条件，民间融资方便灵活、成本高，对大部分中小企业来说这种融资方式是一个不错的选择。
三、加强中小企业融资管理的对策
（一）构建完善的法律法规体系，政府提供有力的政策支持
世界上许多国家和地区在法律法规方面重视对中小企业进行金融支持，有的成立专门的政府管理机构，为中小企业提供融资方面的服务。我国政府应尽快制定和完善中小企业贷款的法律法规，使中小企业融资管理走上法律化轨道。在中小金融机构建设方面，建立、发展、推广为中小企业服务的中小金融机构，并制定必要的优惠政策，为其发展创造良好环境。在政策扶持方面，降低中小企业融资成本，拓展中小企业融资途径，解决中小企业在创业过程中和固定资产方面以中长期贷款的需求。
（二）加强银企沟通，增强自身实力
中小企业首先要增强自身实力，完善其内部管理体系，建立健全财务制度，使银行对企业的信息及时了解和掌握，增强其信息的可信度和透明度，积极争取金融机构的信贷支持。另外，中小企业通过自主创新，提升企业核心竞争力，从而提高中小企业的融资能力。
银行应转变传统观念，主动加强对中小企业的金融服务，银行为中小企业营造公平的贷款环境，调整信贷政策，打破以往以企业规模和性质作为支持与否的条件，支持中小企业的合理资金需求。另外，银行应适时推出适合中小企业的贷款产品，如无抵押类贷款、票据贴现融资等。企业要加强与银行的沟通，充分了银行产品信息，并让银行及时了解企业状况，从而找到适合自身的信贷产品。
（三）发展风险投资，扩展中小企业直接融资渠道
直接融资是以股票、债券为主要金融工具的一种融资机制。中小企业普遍对直接融资知识还不太了解，直接融资的发展与企业的股份制改造、资本运作、财务管理紧密相连。随着资本市场的制度完善，我国正逐步形成由主板、创业板、新三板、区域性股权交易市场（也称四板市场）、证券公司主导的柜台市场共同组成我国多层次资本市场体系。创业板的启动，越来越多的中小企业从证券市场获得大量的资金支持。新三板以其低门槛，规范化的交易规则，在中小企业融资问题上发挥着重要作用。我国多层次的资本市场对于促进中小企业股权交易和融资，鼓励科技创新和激活民间资本，加强对实体经济薄弱环节的支持，具有积极作用。
对于相对小、散、弱的中小企业基本状况，要想得到长足发展，只有先进入场外资本市场进行培育和规范，让中小企业从法人治理方面、管理制度方面完善，熟悉资本市场的基本规则，使中小企业逐步走向资本市场，这应是中小企业的发展之路。
（四）运用多种融资方式，拓宽中小企业的融资渠道
一是规范和发展民间融资市场。民间融资一直都是中小企业发展的重要支持力量。当前民间融资风险高，成本大，身份不合法，所以前几年出现了温州老板“跑路”现象。当前社会投机盛行，民间投资缺乏渠道，驱使资金从正规的金融市场流向利率不受管制的地下金融市场。所以，对于民间融资活动应尽早从政策上和制度上进行规范和引导，化解民间融资风险。二是发展融资租赁。融资租赁是集融资与融物、贸易与技术更新于一体的新型金融产业。这种融资方式在很大程度上解决企业投入资金不足的问题，这种以设备租赁为主的融资方式方便、快捷、限制条件少，非常适合中小企业融资，不但能使所租赁的设备迅速形成生产力，还能能使中小企业保持技术及设备的先进性，提高产品竞争力。
综上所述，对于中小企业融资难问题，不仅要从国家政策的角度加大扶持，还要从企业自身的角度去寻找对策。根据中小企业的自身实际情况，拿出可操作的具体措施。只有资金紧缺问题得到解决，中小企业才能在市场竞争中立于不败之地，才能为企业的发展注入新的活力，在社会主义现代化建设当中发挥越来越重要的作用。
参考文献
[1] 贺学红.我国中小企业融资管理研究[J].时代金融，（2）.
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篇4：基于产业链的战略管理研究论文
基于产业链的战略管理研究论文
摘要：产业链是一种包含生产企业、供应商、经销商、服务商、顾客等相互合作与信息交流活动的强有力的高绩效企业网络。新的企业组织形态和价值创造机制对战略管理提出了新的要求。与传统战略管理不同，基于产业链的战略管理要求链中的企业跨越企业边界，对质量、交货期和成本进行重新认识，企业的绩效不仅取决于企业自身的效率，同样取决于与产业链中其他相关企业合作效率，以及整个产业链价值创造系统的整体运行效率。针对传统战略管理理论的局限分析了产业链的基本特征及其对战略管理的影响，提出了产业链条件下的战略管理模式，指出战略管理应以产业链整体优化为目标，以企业间关系管理作为战略管理重点，以建立产业链内有效企业间市场为途径，实施高参与型管理。
关键词：产业链；战略管理；价值创造；核心企业；竞争优势
传统战略管理沿用静态的思维模式，其关注的核心是“将战略建立在独特的经营活动上”。在传统战略管理模型中，价值活动分析的起点是企业拥有的资源、知识或能力，顾客只是旁观者，是企业产品和服务的被动接受者。忽视顾客在价值创造中的作用，意味着无法有针对性地满足需求，顾客满意、顾客忠诚和企业长期稳定的利润源便无从谈起。另外，传统战略管理的局限于从单个企业的自身利益出发，片面追求企业自身竞争优势的提升，由于相关企业间质量、效率和成本的联动效应，企业之间质量、效率和成本呈现此消彼涨的趋势，这使竞争优势的提升受到极大限制。传统战略管理过分强调竞争与威胁，未能考虑企业间合作可能带来的发展机会。
在如今迅速变化的环境中，战略不再像在传统工业模型中那样，一个成功的企业进行战略分析的重心已不再是企业自身，而是整个价值创造系统。在此系统内，不同的经济主体，如供应商、商业伙伴、同盟者、顾客等共同合作创造价值(Normann&Ramirez，1993)。环境变化对传统战略管理提出了新要求，需要重新界定、思考战略管理的范围、理论与实务。本文以产业链理论为基础，对战略管理进行了拓展研究，目的是建立一个适应产业链的战略管理模式，为战略管理实践提供新思路。
一、产业链理论的提出
20世纪80年代兴起的新产业组织理论指出，最终产品的生产会超出单个企业的能力和资源范围，为了取得成功，企业间必须结合起来，以最大程度地满足顾客需要和保证自己盈利。Mahoney和Pandian(1992)证明了企业能够通过整合不同的能力来创造价值，这种特殊性协同促进了对联合的需要。Moore认为，企业不应把自己看作是单个的企业，而应把自己当作一个企业生态系统的成员。随着经济全球化、贸易自由化以及信息网络化时代的来临，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业的经营活动置身于更加复杂的空间，需求不确定、竞争不确定、技术发展不确定等导致的环境不确定，对企业经营所需要的资源在数量和质量、时间和空间等方面提出了更加严格的要求。
巨大的生存压力，促使了协作网络观点的出现，协作网络观点认为，企业只有联合起来，共同分享稀缺的资源，才会变得更有竞争力，合作关系逐步取代原来的敌对和竞争局面而受到重视。在此背景下，产业链理论应运而生。
产业链是以市场前景比较好、科技含量比较高、产品关联度比较强的优势企业和优势产品为链核，通过这些链核，以产品技术为联系，以资本为纽带，上下连接，向下延伸，前后联系形成链条，这样，一个企业的单体优势就转化为一个产业的整体优势，从而形成这个产业的核心竞争力（郑学益，）。
产业链是核心企业与相关产业的企业以产品、技术、资本等为纽带结成的一种具有价值增值功能的战略关系链（李心芹，）。
实践表明，在构建产业链的过程中，一般总有一个企业（可以是供应商、制造商或分销商）充当发起者，成为产业链的核心。产业链围绕着核心企业建立，核心企业通过对信息流、物流、资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能链网式结构。
核心企业在产业链的建立和运行中起着五种极其重要的作用：①搜集信息识别市场机遇，在全面分析外界环境的基础上，核心企业要通过全面认识自己，找到自己的核心竞争力，从而确认产业链的建立还需哪些能力，为寻找合作伙伴提供明确思路。②识别与选择合作伙伴，组建产业链并通过正式契约的方式明确各合作方的权利和义务。核心企业要在环境分析的基础上，围绕着满足顾客需求的总目标，迅速识别和选择并组合合作伙伴（包括技术开发商、供应商、制造商、销售商甚至竞争者）的核心竞争力。在选择了所需的合作伙伴之后，为防止以后各企业相互扯皮并明确各自的责任，核心企业会与相关合作伙伴签订合作协议。③健全完善基础信息和沟通平台。与企业内部管理相比，产业链的建立和运行更加需要信息共享，因此核心企业一般会建立一套有效的信息系统和信息沟通机制，并且要求各合作伙伴建立健全相关的信息基础设施和信息沟通机制，以保证产业链内各成员企业间的信息沟通和共享。
④建立“领导班子”和监控合作伙伴运行。产业链虽然不是具有严格法律意义上的独立组织，但也有明确的目标和功能，因而也需要有一个“领导班子”履行领导的职责。核心企业掌握了所有产业链内成员企业的情况。从产业链的建立和运行来看核心企业，就像一个主线串联着整个产业链建立和运行的全过程，较其他成员企业承担了更多的责任，因此产业链都会以核心企业为核心建立产业链的“领导班子”。“领导班子”的作用很大一部分是在监控合作伙伴的运行上，监督合作伙伴的履约情况，降低道德风险发生的概率。⑤利益分配和合作关系终止。
可见，核心企业在产业链中处于主导地位，因此，本文从核心企业的视角对基于产业链的战略管理进行研究。
二、产业链的特征及其对战略管理的要求1.
稳定性与灵活性相结合产业链的稳定性体现在，链内成员为了实现价值共创，而着眼于构建成员间长期稳定的战略合作伙伴关系，而不是基于短期市场交易的临时选择，虽然它们决策的主要依据仍然是价格，但链内各主体不能自由组合或离异，它们之间的联系已带有固定性[1]。另外，产业链核心企业往往拥有具有垄断性质的能力和资源，其他成员企业所拥有的优势往往需要通过核心企业的体系优势才能够充分地发挥出来，因此，它能够产生一种吸引力，使产业链中的其他成员既围绕核心企业运转又能自组织地运转。
产业链的灵活性体现在，一方面，作为中间组织，产业链兼具企业和市场的某些特征，依靠正式或非正式的长期契约来协调交易行为，利用科层和价格两种机制共同对交易的行为和产出进行有效控制，是“看得见的手”与“看不见的手”之间的“握手”，比科层制的刚性契约更趋灵活。另一方面，产业链会随技术和市场变化等动态演进。在产业发展的过程中，伴随分工会出现产业协作和产业融合，在此过程中要产生各种关联关系，带来产业横向扩张与纵向延伸，引起产业结构、空间布局、产业组织、增长方式等发生变化。产业链动态演进是一个连续的过程，它反映产业发展的一种趋势，贯穿于产业及其相关产业发展之中，并通过企业生产的各个环节表现出来，与社会发展紧密联系形成一种共生关系。产业链演进过程要经历产业链形成初期、形成中期、加快发展期、成熟期和蜕变期五个阶段[2]。产业链的灵活性要求战略管理应具有适度的柔性以应对产业链动态变动的需要，而产业链的稳定性为核心企业推动整个产业链进行战略管理提供了可能。
2.
网络性产业链是一种包含供应商、制造商、经销商、服务商、顾客等相互合作与信息交流活动的强有力的高绩效
柔性产业网络。
其中的各参与者在众多领域内形成了千丝万缕的联系，如专业化分工协作、合作性创新、共享营销网络等。在合作和竞争中，每一个成员都被吸纳到一个无形的网络结构中来，很难游离于这种网络所产生的“场”之外[3]。产业链内成员间的联系并非简单的买卖关系，产业链涉及价值链中多个层面的众多市场交易主体，构建产业链的目的就在于整合产业链内的资源，共同为顾客创造价值。产业链已经超越了企业边界，链内成员能够自觉地将自己纳入产业链的价值体系中，成员在对产业链认可的基础上必然对其直接上下游和间接上下游组织产生认同感，转而从整个价值网络的利益出发来制定和实施经营战略，竞争更有秩序。如果单个企业优势的获取以牺牲链内其他成员企业的利益为代价，则从产业链的角度看，整体优势非但未得到加强反而遭到削弱。
产业链的网络性意味着，实现产业链的整体优势提升，必须强调成员的协调与合作，在战略管理的对象上则应重点分析成员企业间关系的处理与运营活动的分配衔接，同时，应将战略管理从时间、空间进行拓展：时间不仅包含企业内部经营周期，同时更包含价值共创的整个周期；空间不仅包括企业内部，更扩展到了企业边界之外；业务既包括企业内部业务更包括企业间的业务联系。
3.
以顾客为中心产业链是一种需求拉动系统，正是顾客需要激活了整个产业价值网络，而产业链运作的最终目标也是满足顾客需要。传统的战略管理虽也强调顾客需求，但却忽视了顾客在价值创造中的中心作用，同时只关注单个企业自身的利益和经营，无法真正满足需求。实际上，只有顾客认可，满意的商品和服务才有价值。在现代经营中，产业链中的每一个成员必须要重新考虑其与顾客保持紧密联系的方式，以及与顾客们共同创造产品和服务的方式。只有通过与顾客的紧密互动，才能获取客户对企业产品或服务不断变化的需求以及在购买、使用或维护产品中积累的经验。这些常常是企业预测市场发展趋势，识别需求波动，改进产品与服务，合理确定企业目标所必须的关键信息，它大大提高了产业预测能力。此外，借助于客户的参与和互动，有利于获取客户信息，培养关系，控制可能的客户接触点，减少客户流失等。
要赢得顾客满意就要求产业链必须同时做到质量更高、时间更快和成本更低，而不是某一个企业或部分企业质量更高、时间更快和成本更低，各企业质量、效率和成本的此消彼涨对整个产业链优势的提升毫无意义。这就要求在战略管理当中，全面考虑吸引包括顾客在内的众多相关主体合作参与。
三、基于产业链的战略管理模式
1.
以产业链整体优化为管理目标产业链整体优化是在确保成本、质量和时间三者平衡的前提下，所进行的一种整体性、系统性的价值创新系统的改善。
其目标不是实现单个企业质量、效率和成本水平最优，而是实现整条产业链质量、效率和成本全面的长期持续合理化。产业链整体优化的实现，由核心企业推动，各成员共同努力参与，改善成员间协作行为，相互协助改善企业内部管理系统，以促进产业链的提升，实现共同创新。因此，整体优化应涵盖成员间交易成本优化与成员企业内部组织成本优化两大层面。成员间交易成本优化是指在核心企业的推动下改善产业链成员企业间关系、优化成员企业间的协同、提高成员企业间的合作效率，使得各成员企业相互协作、相互信任、共同努力实现企业间交易成本的优化。成员内部组织成本优化是指在核心企业的辅助下各成员对内部运作进行综合性优化。因此，这里的优化、改善不仅是单个成员自身的改善过程，也是推动和协助其他成员改善的过程，只有立足于产业链整体，兼顾各成员多方利益，而不是各成员企业间进行质量、交货期、成本压力的武断转移和转嫁，才可能最终实现产业链的可持续优化。
以“整体优化”作为产业链战略管理目标，因为：第一，顾客价值创造涉及整个产业链系统，如果战略管理仅仅局限于某个企业内部，就难以明确管理的具体内容，束缚优化改善的潜在空间，误导优化改善的努力，阻碍对成员间相互关系有成效的探索。第二，顾客价值创造涉及成本、质量和时间三个顾客满意维度的平衡，必然要求优化立足于产业链整体，以战略的眼光看待产业链内成员企业间的长期协调。
2.
以链内成员间关系作为战略管理的重点与传统战略管理不同，基于产业链的战略管理，不是将制造商、供应商、经销商、服务商、顾客等当作环境因素，而是作为直接分析对象予以考虑。组织间关系实质上是契约关系，既有正式形式的契约关系，如正常的交易、战略联盟、合作研发等正式契约联系，也有非正式契约形式，包括情感的、血缘的、文化的和地域的等。基于信任的关系是组织间关系进化的成熟稳定阶段。所谓基于信任的关系是指组织间彼此相互信任，有共同的价值观和行为准则，在道德责任等方面有共同认识。
这是组织间关系的最高层次，关系发展的动力来源于认同感和信任感，故称为基于信任的关系。此时，产业链内伙伴企业有共同的价值观和目标追求，遵守共同的关系行为标准和规范，理解彼此之间需要和追求，导致各方都能自愿地为他人而行为。
产生利他主义行为，相互间就像一个统一的实体。价值创造的秘密是使企业间关系与知识之间越来越和谐(Normann，1993)。
企业间的界面关系具有越来越重大的意义，JIT、TQM和零缺陷等管理理念和方法的应用都需要各企业的积极参与[4]。对于参与合作网络的企业而言，组织间协调和组织间关系治理的重要性要大于内部科层协调和内部治理[5]。
以链内成员间关系为战略管理的重点是因为：第一，组织间关系本身就是一项不可模仿的资源，是创造资源的手段。不仅如此，界面关系管理内容只有在相关各方协同努力的情况下才能得到优化，而这些常常被忽略，存在着极大的优化潜力。
因此要实现产业价值链整体优化，链内企业间关系的有效管理是重点。第二，协调稳定的成员间关系可以减少企业间交易中的不确定性，减少成员间交易中的谈判、控制、监督、磨合等相关交易成本和风险。第三，优化的企业间关系有助于企业以更经济的方式配置资源，增强企业间资源的适应性，提升资源的利用效率。
3.
以产业链内市场作为资源配置的主要方式所谓产业链内市场，是指以核心企业为主导，以成员企业为市场交易主体，以信任机制为基础，介于市场价格机制与科层协调机制之间的企业间管理协调机制。以产业链内市场为资源配置的主要方式是因为：第一，产业链的本质是成员合作创造价值，这决定了链内成员间关系的主要表现为合作，因此，资源配置应以促进企业间合作的科层协调机制为主导。只有充分发挥协调机制的作用，才能实现产业链作为一个整体快速为顾客提供高质量、低价格的产品和服务。由于核心企业控制的资源与信息及在产业链中所处地位，应在科层协调中起到主导作用，其要解决链内价值创造与价值分配两大问题。价值创造涉及产业链整体优化，即如何最大可能挖掘潜力创造价值，主要指成员间资源配置、专业分工与协作、信息知识资源共享、关系协调等问题；价值分配涉及对合作创造价值成果的分配比例、方式等，成果分配应公平合理，体现成员企业的贡献。只有分配合理，才能使成员满意，这也决定了各成员共创价值的积极性与持续性。
合理的资源配置机制不仅要利于提升价值创新，而且要利于成果分配的`最优化。
第二，只有发挥市场价格机制，才能使成员充分感受到市场压力，承担市场风险，提升运作效率。同时，发挥市场调节，实现优胜劣汰，才能够保证产业链的灵活性与高效率。因此产业链内的市场机制不仅体现了公平交易关系，也体现着合作协调关系。
4.
以高参与型管理为主要管理风格随着
竞争日益依靠质量、创新和速度，与柔性生产相支撑的高参与工作系统越来越受重视(Arthur，1992)。高参与型管理假设员工具有良好的自我控制能力和自我实现动机，如果对员工进行必要的培训、组织和领导，同时提供挑战性的工作，员工能够在工作的过程中最大限度地发挥自己的创造力(Walton，1985)。高参与工作系统强调知识、信息、决策权和薪酬向一般员工的转移(Lawler，1992)。产业链中的高参与型管理要求在各个环节的管理决策中引入各成员的共同参与，充分考虑各个环节决策对整个产业链质量、成本和交货期的影响。产业链的整体优化不仅需要核心企业的推动，更需要各成员的共同参与，因此应将产业链的管理战略定位为核心企业主导多方高度参与的管理，它是指在核心企业的推动下各方共同积极参与，以跨组织边界的价值分析为基础，以产业链整体优化为目标，以长期互惠型交换关系为基础，将各成员间的关系作为直接分析对象，利用学习经济效应、知识在企业间的溢出效应、规模经济效应、范围经济效应和联结经济效应，充分挖掘整个产业链优化的潜力。产业链管理以高参与型管理为主要管理风格是因为：第一，产业链整体优化仅靠单个成员企业或核心企业的努力无法实现，只能依靠全体成员的共同积极参与，以确保价值创造活动能以一种协调合作的方式开展。同时，现代信息技术的发展也方便了企业间共享与协调活动的开展，降低了协调活动可能涉及的复杂性成本。另外，产业链内长期、互惠的交易关系也为开展高参与型管理战略奠定了基础。各方的共同参与，使得各方在决定交易内容及交易方式时会充分考虑各方企业的资源、知识和能力结构以及交易行为对相关企业内部要素结构的影响。
第二，随着消费者权力增强、竞争全球化和技术变革速度的加快，经营环境的不确定性大大增加，需要产业链各节点展开更加紧密的知识和信息交流，此时，高参与型管理在质量、成本、创新和速度方面都具有优势。从质量看，高参与型决策强调合作与协同，通过提高成员对产生质量问题原因和解决方法的高度关注，确保产品生产过程中的一次成功率。从成本看，通过鼓励成员参与，能够提高质量，降低次品率，从而降低生产成本和检验成本。从速度看，高参与决策强调通过水平协调、授权和团队形式就近、迅速地解决问题。从创新看，产业链分工意味着各种信息和知识分布于各成员企业当中，另外由于融洽、宽松的氛围也使得高参与决策结构更加有利于创新。因此核心企业不应该成为控制者和家长，而应扮演领导者和协调者的角色。
四、结论
产业链是包含制造商、供应商、经销商、服务商、顾客等相互合作与信息交流活动的强有力的高绩效柔性契约网络。链内各企业间的关系已转变为具有长期稳定性的战略伙伴关系，目的是联合实现价值共创。与传统战略管理不同，基于产业链的战略管理要求链中的企业跨越企业边界，对质量、效率和成本进行重新认识，企业的绩效不仅取决于企业自身的效率，同样取决于与产业链中其他相关企业合作效率，以及整个产业链价值创造系统的整体运行效率。这就要求企业转变基于自身利益的战略管理思维，对战略管理在时间和空间两个维度进行扩展，以产业链整体优化为目标，强调成员间的协作并以企业间关系管理作为管理的重点，致力于产业链整体绩效的长期、持续及系统性改善。
产业链价值网络中的企业应反思现有战略管理思路，积极拓展战略管理的范围，重塑战略管理流程，识别新的效率改善空间，探索跨边界的战略管理新方法，通过链内相关各方的共同努力实现战略管理效率的优化。企业在进行战略管理谋划时，必须认识到通过产业链内合作的方式进行战略管理的意义，要在研发、工艺、生产、营销等方面与链内其他企业合作，重视协调与相关企业的关系，因此，需要从运行机制上保证产业链价值创造系统的运行效率，需要加强影响产业链价值网络运行效率的各种机制，包括：契约机制以及信任机制、协调沟通机制、信誉机制等非契约机制建设和运行，通过产业链价值创造系统运行效率的提升实现战略管理绩效的长期、持续及系统性改善。为了确保这一战略目标的实现，需要求以核心企业为主导推动建立产业链内有效企业间市场，提高链内市场的运作效率，实施高参与型管理战略。
【参考文献】
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[5]罗珉，何长见.组织间关系：界面规则与治理机制[J].中国工业经济，(6)：87-95.
篇5：战略管理会计研究的论文
关于战略管理会计研究的论文
战略管理会计在世纪年代引入我国，但到目前为此，仍处于理论研究和学术探讨阶段，尚未把它和企业的战略管理实践有机地结合起来，使之成为推动企业制度创新和管理发展的有力工具。战略管理会计是一门应用性很强的学科，在全球经济一体化、企業管理拓展到战略层面的新经济时代，作为企业信息系统重要组成部分的战略管理会计在协助企业实施战略管理方面是可以有所作为的，关键是其理论必须服务于丰富而又生动的管理实践，而不应仅仅停留在纯粹的理论研究之上。
一、战略管理会计的特点
战略管理会计是会计与管理的直接结合，它是利用会计资料和其它资料，采用会计的、统计的、数学的方法，对未来的经营管理进行预测决策，确定目标，以编制计划。在执行过程中加以控制和考核，旨在调动各种内、外部积极因素，获得企业长足发展。其特点和优点主要表现在以下方面。
（一）战略管理会计超越了一个会计主体范围，具有明显的外向性；
（二）战略管理会计更加注重长远目标和全局利益；
（三）战略管理会计体现了动态性、应变性及灵活性；
（四）战略管理会计提供了更多地与战略有关的非财务信息。
二、战略管理会计的基本目标
战略管理会计的基本目标是长期持续提高企业整体经济效益。在概念和性质上它与会计基本目标有着一致性，在内容上又有别于会计基本目标，它从自身体系的角度提出了更具体、更符合自身发展要求的基本目标。众所周知，局部利益与整体利益，短期利益与长期利益是两对矛盾的统一体，局部利益、短期利益应与整体利益、长期利益保持一致，当两者发生矛盾的时候局部利益、短期利益应该服从整体利益和长期利益。战略管理会计基本目标的确定，决定了战略管理会计的行为准则。根据这个基本目标，战略管理会计的宗旨是要为企业获得长期、持续的整体经济效益服务。
三、战略管理会计的主要内容
战略管理会计的.内容应包括五个方面：战略规划、战略决策、战略成本管理、全面预算、综合业绩评价。
（一）战略规划
战略规划阶段通过对企业环境和竞争对手的分析确定企业的发展战略。企业必须根据自身特点及其所在行业的特点对经济因素、社会文化、人口因素、政治法律因素、技术因素等环境变化产生的影响做出迅速反应，充分适应外部环境的变化，并且能准确判断竞争对手的竞争战略，通过分析竞争对手的价值链、核心潜力、增值能力、迅速反应能力及持久耐力，确定竞争对手的实力，根据竞争对手的战略差异做出战略规划，确定未来一定时期的发展战略。
（二）战略决策
战略管理会计从战略高度提供有关企业全局性和长远性决策所需要的信息。进行生产经营决策时，战略管理会计运用不确定条件下的本量利分析和非线性的本量利分析，充分考虑可能发生的各种相关成本，使决策方案更科学合理，最大限度地为实现企业的战略目标服务。
（三）战略成本管理
战略成本管理是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理。它强调进行成本管理时要关注企业的市场竞争地位，即考虑产品生产阶段发生的成本。战略成本管理包括三方面的内容：事前成本决策、事中成本控制以及产品寿命周期成本的管理。
（四）以作业为基础的全面预算
预算的编制必须以企业的战略发展目标为基础，根据战略目标所确定的发展规划和战略决策制定当期计划。内容包括项目预算、业务预算、分级归口的责任预算和行动预算。
（五）战略性业绩评价体系
从战略管理的角度看，业绩评价是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。良好的业绩评价体系可以将企业的战略目标具体化，并能有效地引导管理者的行为。
四、战略管理会计在我国的发展现状
尽管我国已经具备推行战略管理会计的一些条件，但是由于历史和现实的原因，在我国目前实行战略管理还会必须面临以下要解决的问题。
（一）战略管理的运用尚处于初级阶段。绝大多数国内企业学习和掌握战略管理知识并在实践中应用的意识仍然比较薄弱，经营目光短浅，资源的重复配置和浪费在市场经济建设初期比比皆是。在缺乏战略意识、战略思维的企业里要开展战略管理会计是比较困难的。
（二）企业会计的工作重点仍然在财务会计上。在实际工作中，管理会计只是作为财务会计的一个附属品。这种情况的存在，导致缺少管理会计实践的环境，会计工作人员得不到锻炼，不能积累工作经验，使得战略管理会计开展起来很困难。
（三）缺乏战略管理会计人才。很多企业没有认识到管理会计的重要性，对其认识不够，缺少超前的意识。不能促使企业的管理人员和会计人员进行学习，广泛开展研究。而且，我国的会计教育水平还是比较低的，会计人员和其他管理人员的素质还不能适应战略管理会计的需要。
五、实行战略管理会计的对策
虽然我国已经具体实施战略管理会计的一些条件，也有些企业在实际运用，但其应用的水平不高，同时又面临一些推行的困境，因而在我国推行战略管理会计应从以下几方面着手。
（一）协调财务会计与管理会计的关系
企业要摆脱传统会计思维定势的束缚，运用战略管理会计思想、方法，整合财务会计和管理会计功能，在保留传统会计管理的核算内容、方法和技术基础上，通过计算机系统与网络技术建立起与供应商、客户和银行等联系、交易与结算并行的大型自动化系统，进行信息的收集、处理并提供相应的经营、财务状况报告及预测决策模型，及时提供企业外部市场及竞争者信息，以利于随时根据环境的变化及时做出统一迅速的整体行动和应变策略。
（二）加强相关理论研究及创新
1.进一步加强对战略管理会计理论体系的研究；
2.以战略管理、市场导向的动态观念发展管理会计内容。
（三）更新实务界观念
1.培养外向型、整体观念。战略管理成功的企业是要创造和保持持久的相对竞争优势；
2.培养战略优势、可持续发展观念；
3.培养以人为本、不断改进的观念。
（四）强化实际操作
1.培植永久性的企业文化；
2.根据企业的实际情况对企业实行战略管理，进而应用战略管理会计；
3.采取先試点、后推行，理论与实践紧密结合的实施方案；
4.加快管理电子计算机开发与应用的步伐；
5.提高管理会计人员素质，造就一支专业的管理会计队伍。
（五）培植永久性的企业文化
1.根据企业的实际情况对企业实行战略管理，进而应用战略管理会计；
2.采取先试点、后推行，理论与实践紧密结合的实施方案；
3.加快管理电子计算机开发与应用的步伐；
4.提高管理会计人员素质，造就一支专业的管理会计队伍。
六、结论
战略管理会计从战略的高度，提供超越企业本身的更为广泛的和有价值与战略管理相关的信息，并从更高的起点重新界定了管理会计的内涵，它克服传统管理会计的缺点及局限性，使传统管理会计迈向更高的层次。战略管理会计对现代管理会计的突破，是管理会计的重大变革，这种变革不仅改变了管理会计本身，而且对现代财务会计也产生了深远的影响。它有利于降低各行业的管理成本加强各行业的管理水平，能更好地适应时代的发展，为自己的发展建立一个良好的基础。
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篇6：企业战略布局中的筹资管理研究论文
企业战略布局中的筹资管理研究论文
摘 要：我国经济已经进入了持续发展的轨道，企业必须根据经济形式，结合自身的实际情况而采取产业、业务的趋向布置，才能实现既定环境和既定条件下的最佳布局。在做企业战略之前，首先应该进行战略布局，只有明确的战略布局，才能将自有资源有的放矢地分配及安排，才能游刃有余地开展后续工作。
关键词：企业战略；筹资管理；万达通业地产
古语曰“兵马未动，粮草先行”，比喻在做某件事情之前，提前做好准备工作。延伸到企业战略布局层面，这句话显得格外重要，尤其对于经常被忽略掉的筹资管理，目前已经成为企业战略布局的重中之重。在“现金为王”的时代，做好筹资管理是非常必要的，实际操作过程，往往落实到筹资方式和资金结构的规划上。
无论对于内部资源还是外部资源，财务资源是其他业务能力的经济基础，也是其他资源形成和发展的基础条件，因此要充分利用财务资源进行有效管理。在财务资源中，最重要的资源就是资金。面对日益激烈的市场竞争，企业生存环境复杂多变，一旦失去资金的支持，企业将进入无以为生的窘境。因此，在进行战略布局的同时必须做好企业筹资方式和资金结构的规划，以提升企业筹资管理水平。
企业筹资方式分为所有者权益资金的筹集方式和负债资金的筹集方式，同时也会有不同的资金来源，不同方式和不同来源筹集的资金，企业付出的代价是不同的，此时需以资金成本为判断和选择的依据。其次，筹资过程中还要考虑资金使用期的长短、取得资金难易程度等因素。另外，筹资环节的纳税因素也应引起关注，因为其不仅会影响企业的现金流量，而且还会影响到筹资成本，从而给企业带来不同的预期收益。再者，由于筹资方式的不同，企业的控制权也会发生改变，这往往是企业原有的股东所不愿面对的。
因此，在企业的战略布局过程中必须要结合企业的实际状况来选择适合自身的筹资方式。
同时，资金结构问题是筹资决策的关键，对企业加强管理，降低财务风险、增加财务杠杆利益具有重要意义。在决定采用哪种资金结构时，需要考虑资金成本、财务风险、企业的资产结构以及企业的筹资策略。
下面我们通过对万达商业地产的资金来源和融资渠道来解析企业筹资管理过程中所应关注到的各个因素。万达商业地产资金链的构成，相对国内其他开发商更为丰富。
由于开发资金需求量大，持有型物业的经营周期长，在资金调配的复杂程度上要求更为精细化。
万达商业地产的资金来源包括：自有资金、银行开发贷款、建筑商垫资、销售回款、租金收入、经营性物业中长期抵押贷款等。在分期滚动开发下，前期销售收入对持有型物业的资金来源支持作用很大。项目销售部分的利润，以及商业项目投入经营后的租金收入，有效地解决了商业持有部分的资金压力。商业持有部分业务对成本敏感，而对市场价格不敏感，长期的现金流作为投资测算依据，租金可基本满足投资运转。加之经营性物业的中长期抵押贷款，万达的商业项目不仅能解决项目本身的资金缺口问题，还可以为集团其他项目贡献一定资金。
万达商业地产的资金结构：开发所需资金，约20%由万达直接投资―――“销售利润+内部资金调配”；约60%投资向项目当地银行贷款；另20%左右由主力店企业自己投资―――如沃尔玛，前台、后台、配供系统、电脑系统和结算系统等均由企业自行设计投资。
万达商业地产的融资渠道：
1 银行资金央行金融管理部门“金融司”把万达列为了全国房地产金融改革试点企业，全国所有的房地产企业当中只有两家企业（万达、万科）有此殊荣。四大国有银行中三家银行的总行给了万达巨额授信。工商银行、中国银行总行、农业银行总行都与万达签署银企协议，可以做到异地贷款，不再受到地域的约束。同时，试点企业还有一个特殊授权“绿色通道”，单笔贷款在5亿之内无需审批，两三天可以批款。这种金融的审批和支持在中国房地产行业是绝无仅有的。
2 国内私募
（1）与麦格理集团在完成的9项商业物业的24%股权转让，涉及资金高达32亿元。该时间阶段遭遇宏观调控导致资金紧张。万达开始寻求长期资金支持，探索拓展境外资本渠道。
（2）配合A股上市进程，与建银国际已完成的股权私募，资金为10亿元左右，未来万达为配合上市进程，仍将增加战略投资者。
（3）海外融资与麦格理集团成功合作发行CMBS（商业抵押担保证券），虽然未对万达提供现实的'资金支持，但万达部分资产完成了“离岸资产包”的结构性调整，为未来的融资提供了可能。
（4）销售回款对城市综合体的销售回款部分，万达内部给予“生命线”的定位，提升到“长期发展战略支持”的高度。
对销售回款的重视，不仅仅关乎现金流问题，同时也关系万达商业地产开发的投资回报率，是目前万达商业地产模式的核心构成之一。
（5）信托融资万达正在调整策略以及进行新的融资渠道尝试。其中包括从未涉足的信托融资渠道。从万达3月和4月的三宗信托融资产品情况看，一是金额较小，二是周期短。鉴于国内信托融资的综合成本普遍在12%左右，明显高于万达早前重点依赖的银行资金成本，由此显示进入扩张期后万达的资金链条较紧张。
从以上信息中可以看出，万达商业地产在急速的战略扩张过程中，对于资金需求可谓刻不容缓，因此，更侧重资金到位的速度和取得资金的难易程度。目前资金结构的构成中，20%利用留存收益，主要是从原有的“只租不售”的战略作局部调整，出售了部分商业资产，另外也加大了住宅类用地的竞夺，强化了“房地产开发补贴商业经营”策略；60%依赖银行贷款，其中资产抵押贷款是比较显著的现象。可见在传统的融资模式上，依然依靠抵押贷款，从税收筹划的角度看，在息税前投资收益率大于负债成本率的前提下，负债比率越高，额度越大，其节税的效果越明显，万达显然达到了节税的效果。像这种资金的筹集方式以负债资金的筹集方式为主，目的是通过提高负债比例获得更多的收益，提高权益资本的收益水平，从而使企业资产价值增加，实现企业价值最大化。当然，随着负债比率的提高，企业的财务风险和融资成本会加大。从20万达所作的信托融资可以看出，12%的信托综合成本已接近万达对外宣称的15%商业广场的投资回报率（15%），资金压力导致企业不得不承接如此之高的融资成本。
天底下没有免费的午餐。20万达与麦格理集团的32亿的资金虽然为万达的急速扩张提供了足够的资金支持，也为其海外融资拓宽了渠道，但付出的代价是出让了24%的股权。20与麦格理集团虽然发行了CMBS（商业抵押担保证券），后期也进行了资产重组，但毕竟没有能够提供资金支持，充其量是在海外资本市场的又一次试水。
关于引入建银国际这样的战略合作者，虽然目标是为了成功上市，但是也必须保证建银国际在资本市场上分得一杯羹……通过资本市场融资一定要警惕“重融资轻回报”的商业大忌，毕竟企业融资的目的是要获得持续发展，而非短期的投机行为。类似房地产这样的龙头行业，相对于很多传统行业有着可观的利润空间，社会各方强大资本极易大量涌入，导致市场的竞争过于激烈，这种竞争将愈演愈烈。在激烈的竞争中通过优胜劣汰，一批规模实力不足、管理水平落后的企业将被淘汰，最终将沉淀出一批有实力的大型企业，掌控行业的发展态势。
企业战略布局中，会随时调整自身的资金配置结构，大多数企业遇到机遇时，往往会不顾自身条件而孤注一掷，忘记了变化万千的市场环境有如战场一样残酷，没有精密的战略布局很难在竞争中获胜。优秀的管理者会非常客观而公正地面对企业内外环境以及战略目标，冷静地分析资金在战略布局中的主导作用，以点带面，干净利落地有序推进，从而成功地完成战略的实施或转移。筹资管理中不能说哪一种方案是最好的，只能说哪一种方案是最适合的。
具体到实施过程中，要结合企业自身的实际状况，关注到上面所谈到的各个因素，合理地调配有效资源。要知道，企业良性运转的标准是不但现金流为正，利润也为正，这样才能保证企业继续发展下去。
篇7：国有商业银行SWOT分析及市场营销战略管理论文
国有商业银行SWOT分析及市场营销战略管理论文
[摘要]目前,国有银行整体发展较快,具有一定的优势,如国家的信誉支持、市场的领先地位等,但也存在着如资产质量差、冗员众多等一些不足。入世后,由于对市场营销缺乏系统的认识和可操作的基本技巧,国有银行面临着威胁,但也有许多机会。通过对国有银行进行SWOT分析,我们应该循序渐进地实施客户经理制;实施内部营销,构建新型企业文化;实施全面服务质量管理;实施金融创新;重组银行业务流程,提高运营效率;实施品牌营销战略。
[关键词]国有商业银行;SWOT;市场营销
目前,我国商业银行业整体发展较快,中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行四大国有商业银行依然是银行业的支柱。国有银行资产总额占全部银行业资产总额的55%,实力雄厚,占据了大部分的市场份额。
一、国有银行的SWOT分析
(一)优势分析
1.国家信誉支持。与其他商业银行相比,作为国家主要扶持的商业银行,工、农、中、建四大国有商业银行可以长期获得低成本资金。四大国有银行的名称中都有“中国”两个字,这使得四大银行更能获得百姓的信任,具有更强大的信用支撑。
2.市场领先地位。四大国有银行的市场份额是其他商业银行所不能比拟的。与外资银行相比,他们拥有一套适合中国金融市场情况的完善的本币清算系统和配套服务,并且他们深刻理解中央的金融监管条例和规则,了解国家的宏观经济政策,了解中国的民族文化和风土人情。同时,经过长期的经营活动,四大国有银行都拥有了为数众多的稳定客户资源。尤其是与一些国有大中型企业已经建立了多年的业务联系,与广大居民也有着共同的文化背景和历史渊源,较中小银行和外资银行相比,更有亲和力,具有较强的企业文化优势,客户忠诚度相对较高。
3.资本规模大,实力雄厚。我国四大国有银行均具有较大的资产规模,在《银行家》杂志的年度全球1000家大银行排名中,我国四大国有银行均进入前30名,这一权威排名的标准是银行的一级资本,而一级资本是衡量一家银行承担风险能力的指标,因此,排名充分表明我国四大国有银行具有雄厚的资金实力。
4.服务网点众多。四大国有银行经过十几年的发展,其分行、支行及服务网点遍布城乡,形成了覆盖全国的服务网络,国内分销渠道十分广泛。截至底,中国银行的分支机构数量达到11307个,中国工商银行为21223个,中国建设银行为14585个,中国农业银行更是达到了31004个(《中国统计年鉴》)。众多的网点为国有银行拓展业务,加强服务能力奠定了基础。
(二)劣势分析
1.冗员问题。这是我国国有企业存在的普遍现象。尽管四大银行都在精简,但仍然冗员众多。到20末,中国工商银行有37.58万员工,中国农业银行有48.94万员工,中国建设银行有31.04万员工,中国银行有22.1万员工(《中国统计年鉴2005》)。人员众多,不可避免在一些岗位上存在着机构重复、人浮于事的现象,极大地增加了商业银行的经营成本。
2.不良资产的消化问题。国有商业银行的不良资产,一方面,源于银行信贷管理缺乏有效的制约机制和责任约束,重贷轻管、重放轻收,其直接后果是留下大量的不良资产;另一方面,某些与银行有血缘关系的国有企业,其资产质量和经济效益的不良状况严重影响着银行的资产质量和经济效益。据有关资料统计,国有商业银行有近5000亿元资产基本上处于流失状态。而目前,以每年按财政部规定的计提比例提取的呆账准备金来冲销商业银行多年积累的不良资产是相当困难的。
3.资产质量差。资产负债比例管理是商业银行现代化管理的重要方面和手段。但从我国近期的实际状况来看,实施规范的资产负债比例管理还有很多工作要做。虽然近两年国家财政投入使得几大国有银行的资本金达到了《商业银行法》的规定,但由于投入不足,国有商业银行的资信和抗风险能力并未增强。同时,由于信贷资产质量不良,使得量化指标难以实现,致使资产负债比例管理难以全面规范实施,更难以与国际规则接轨。
4.众多网点的管理问题。国有商业银行的基层网点大都按行政区域设置,带有浓厚的机关色彩,尽管近几年借机构改革撤并了一些机构,但这种体制在短期内很难改变。此外,大量基层网点的设置没有考虑不同区域所处的经济发展水平与外部环境的差异,不利于调动各级行的积极性,不利于提高全行的经济效益。
(三)机会分析
1.更多的金融服务需求。从整个宏观经济角度看,加入WTO后,我国的投资环境进一步改善,国外企业来华投资的数量大量增加,必然会产生大量的金融需求,这为国有商业银行的发展带来契机,为其选择优良客户、建立稳定的客户群体提供了较大的空间。
2.利好政策为国有商业银行上市提供条件。国有商业银行上市是我国金融体制改革的一个重要方面,不仅有利于改善国有银行的资本结构,增强其国际竞争能力,也有利于优化上市公司结构,适应对外开放的要求。20以来,中央出台了一系列政策支持条件成熟的国有银行改制上市。
3.外资银行的先进经验给国有银行带来契机。入世后,外资银行带着国外市场化的经营方式、营销理念和先进技术进入中国,参与中国金融业的竞争,对国有银行产生强大的促进作用,推进其市场化改革,加速国有银行的根本性改造和业务经营
重点的转移。目前,国有商业银行普遍借鉴外资银行的经验,改变传统经营管理模式,将业务发展的重点从传统的存贷款转向加快发展中间业务,从而降低经营风险,这为国有银行拓展市场带来了机会。
(四)威胁分析
1.行政干预问题。各级政府对商业银行的行政干预在WTO后的过渡期仍然难以根除。对于地方政府来说,提高当地的经济水平,从银行取得发展资金是一条主要途径。即使收不回国有商业银行贷款,也是商业银行自己的事情,但银行所支持的项目和建设已经无法更改,这是政府干预银行的内在动力。
2.WTO带来的竞争压力。目前,包括北京在内的20个城市,允许外资银行经营人民币业务。概括地讲,除中国银行外,其他国有独资商业银行从事外汇业务时间都比较短,缺乏与国外银行打交道的经验;员工素质不高、高级管理人才不足;通信及结算手段落后。国外金融机构与国有商业银行在人才、中间业务、高端客户等诸多方面的竞争都在所难免。
3.体制障碍使资产多元化拓展空间小。加快实现金融资产多元化,拓展业务范围,可增强银行活力和经营实力,避免和减少金融风险。数量型的经济增长模式决定了商业银行如果过多从事证券、投资等业务,将会分散有限资金,加剧资金紧张甚至有可能诱发经济危机。所以,按照《商业银行中间业务暂行办法》,在目前金融运行没有真正走上健康有序发展轨道的情况下,分业经营、分业监管仍是目前及以后相当长时间内保证金融业健康发展的必要手段。
4.金融立法不及时、不健全。要使业务的开展有法可依,从法律上给予支持或约束,应当是先立法后展业。但长期以来,我国的金融法制建设始终处于一种滞后状态,经常是一种新的业务已经开展,或在某一方面出现了问题后才逐步进行立法约束,或者干脆用行政命令代替法律,法制气氛比较淡薄。
二、国有商业银行的发展战略
国有商业银行进行SWOT分析后,对未来的发展提出四个战略(见下表)。
国有商业银行由于肩负着引领我国银行业发展的重任,本身又具备一定的优势,必须尽快增强竞争实力,与外资银行竞争,所以,不适合WT战略,应该循序渐进地开展WO-ST-SO战略。从当前的形势看,外资银行在我国迅速发展,使我们没有太多的时间去适应,必须尽快学习其先进经验,缩短差距,利用我们已有的优势,开展适合中国国情的营销管理和营销策略。
三、国有商业银行的市场营销策略
1.树立顾客满意理念,实施关系营销。这是中国商业银行占有和保住客户,在激烈的竞争中处于优势地位的关键所在。这就要求国有银行树立质量、服务和营销三位一体的关系营销观念,以客户为中心,为客户提供个性化服务和“一站式”服务。国有银行要正确认识和处理内部顾客和外部顾客的满意,建立顾客满意战略信息反馈和检测系统、设立“以客户为中心”的运行机构,开展关系营销,创造顾客忠诚度。
2.实施客户经理制。即商业银行在内部培训和聘用一批专业的金融产品营销人员,通过他们向客户全面营销银行的所有金融产品和服务,以最大限度地鼓励客户经理人员努力拓展市场。这是商业银行服务理念和制度的创新,是对外以市场为导向、以客户为中心;对内以客户经理为服务中心和营销前台,“一线为客户服务,二线为一线服务”的、全行联动的、适于市场竞争的机制。完善客户经理制就要以客户为中心,加快实行银行内部机构设置改革,可在二级分行以上机构设立客户经营管理中心,在基层支行按照“客户经理部、业务保障部、安全核算控制部”的框架推行营销型组织结构,并建立客户经理的后台支持体系,建立客户经理风险管理体制,以保证客户经理制的顺利运行。
3.实施内部营销,构建新型企业文化。内部营销是将内部员工当作“客户”来经营、满足和管理的一种管理方法,是银行能够为最终客户提供完善服务的根本保证。为实现这一目标,第一,银行应该建立以人为本的企业文化,时刻关注各层员工的需求,为员工提供相应的服务。这就要消除一些不必要的控制措施,允许员工参与绩效评估,加强管理层与员工的沟通。第二,要建立公平的薪酬福利制度和职务晋升机制。第三,要建立系统有效的人才培训机制,使员工能更快地掌握工作技能,在短时间内适应新的工作环境并创造业绩。第四,创建学习型组织。商业银行作为特殊的服务性企业,应采取一系列的策略,包括树立终身学习的思想,鼓励员工不断自我超越;通过改善心智模式,形成管理者与员工关系的新格局;构筑良好的企业文化,加强团体学习;实行人本主义的人力资源管理等。
4.实施全面服务质量管理。目前,国有商业银行尚未对服务质量进行整体的.、系统的、全面的管理,大都停留在单项性、局部性和临时性的质量管理上,没有设立较规范、统一、合理的服务质量标准,即便有也是软指标。因此,要更好地提升银行竞争力,就要借鉴国际上先进的管理经验,积极导入国际标准化组织颁布的质量管理和质量保证体系,实施现代化管理;提高内部各环节、各岗位的工作质量,并对其进行零缺陷管理;正确对待服务失误,建立客户补救服务文化,制定系统的服务标准。
5.实施整合营销传播,塑造银行统一的整体形象。整合营销传播是综合协调地使用各种传播方式,以统一的目标和统一的传播形象,传递一致的信息,实现与消费者的双向沟通。国有银行在进行产品营销宣传时,必须将银行产品和银行理念、银行行为、银行视觉等形象因素整合一致,在产品的宣传中强化银行的形象,推出银行的形象代表。围绕树立银行整体形象的目标,整合运用各种传播工具和手段,进行形象一致的传播。在全面、充分掌握客户信息的前提下,找到沟通诉求点,以此作为广告策划的切入点,制定营销宣传计划。
6.实施金融创新。这是加快国有商业银行改革、防范化解金融风险的有效措施。金融创新包括金融机构、金融市场、金融工具、服务、融资方式、管理技术以及支付制度等方面的创新。国有银行应通过完善业务创新的组织机构、业务创新制度保障体系和人力资源开发机制等途径建立有效的业务创新机制;充分借鉴国际商业银行的经验,对现有的业务操作系统和管理系统进行系统化的技术改造,建立各种电子系统,实施技术创新;创新经营观念,重视存贷款增加的同时,更重视客户资源的建设,重视综合效益的开发、培育扶植新的利润增长点;用先进的管理思想和管理方法,对银行业务进行全程式、标准化管理,使银行管理实现由事后反映向事前控制转变,并完善内部管理,实行全面成本管理,增强决策的科学性。
7.重组银行业务流程,提高运营效率。银行流程重组是银行借助于现代化信息技术的力量,重新思考和设计银行的业务流程,建立客户中心型的业务流程和团队组织,使银行获得合理的成长和较好的效益。要借鉴发达国家经验,建立中心辐射、前后台分离的组织结构;设置以市场为导向的综合性服务部门,建立以客户为中心的营销体制;借助电子网络技术,构造大总行小分行的布局模式;根据客户价值的大小,建立增值型业务流程;并可适当开展虚拟业务经营,即就一些非核心产品和服务与外部的次级金融供应商签订合同,由他们生产和提供标准化的次级金融产品,从而获取比较优势,以提高整个金融体系的效率。
8.实施品牌营销战略。金融品牌是金融服务个性化的体现,完善的金融品牌可树立银行的整体形象,使其在客户心目中与众不同,具有强有力的竞争优势。国有商业银行要实施品牌营销,应考虑实施完善的CIS策略;关注社会利益,实施绿色管理;借鉴发达国家经验,实施品牌价值管理,要善于从战略角度谋划、运筹好品牌的经营工作。一方面?熏对原有服务产品进行创新,重新组合,以求更加适销对路。另一方面,应积极开发潜在市场,吸引潜在顾客,不断在调查基础上开发新产品。通过市场营销创新、技术创新、服务创新、管理创新等方面对品牌进行改造,使品牌保持活力和新鲜感。
篇8：我国上市公司盈余管理对策研究论文
我国上市公司盈余管理对策研究论文
【摘要】盈余管理是目前国外经济学和会计学广泛研究的一个问题。为使企业价值最大化和帮助财务报告使用者更好地理解公司业绩，企业在会计准则与会计制度允许的范围内进行正当的盈余管理是合乎情理的行为。本文从其定义入手，分析盈余管理产生的原因并重点就我国上市公司盈余管理现状提出几点治理对策。
【关键词】盈余管理 上市公司 公司治理
盈余管理是指企业管理层为了使企业价值最大化或者是迫于相关利益集团对其达到的预期利润的压力，在企业会计准则和相关法规的允许下选择最有利的会计政策的一种行为，其本质是影响财务报表，从而影响相关的战略和目标。当前，盈余管理已成为世界各大公司财务经理们必须掌握的一项基本技能。
一、盈余管理产生的原因
(一)信息不对称的结果
企业管理者是企业的真正控制者，而作为企业实际所有者的股东，反而处于信息上的劣势。企业管理层就可能利用其掌握的信息获取利益的.最大化，通过盈余管理从而使盈余信息朝着对自身有利的方向发展。经营者利用信息优势，向股东、债权人、投资者等提供虚假信息，掩盖企业真实财务状况，从而达到侵吞公司财物，粉饰经营业绩等目的。
(二)高层经营管理人员自身利益最大化的动机
不论薪酬是与业绩挂钩，还是由控股股东发薪，用来反映经营者经营业绩的会计盈余信息都是非常重要的，上市公司管理层有动机进行盈余管理。薪酬制度与人事制度缠绕在一起，上市公司的经营业绩在很大程度上会产生利润操纵的动机。
(三)内部交易方面的考虑
由于股票期权等是管理者薪酬重要组成部分，股票价格的高低直接影响到管理者的利益，基于股权激励的内部交易也成为管理者盈余管理的重要动机。
(四)资本市场的动因
盈余管理的资本市场动机以会计盈余与股票价格之间内在关系为逻辑基础，认为管理者可能会选择盈余来影响股价，从而获得自身收益。另外，通过降低并购前目标企业盈余而获利是企业并购中盈余管理的重要目的。企业并购中的盈余管理包括管理层收购、换股并购以及反向收购。因此，资本市场的动机是最主要的原因。
二、规范上市公司盈余管理的措施规范
上市公司盈余管理的手段在我国目前的经济改革中，经济体制不是很完善，我国上市公司盈余管理时，往往突破了其法规的限制，不当的盈余管理危害了投资者、债权人等外部信息使用者，扰乱了资本市场的正常的秩序。因此，非常有必要对盈余管理采取一定的治理手段，将其控制在相关法律法规允许的范围里，尽力减少其带来的不利影响。
(一)加强内部控制，完善信息披露制度
财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委《企业内部控制基本规范》及配套指引()明确上市公司必须定期披露内部控制有效性自我评价报告，并由会计师事务所出具审计报告。该制度要求自1月1日起在境内外同时上市的公司施行，自起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司施行，在此基础上择机在中小板和创业板上市公司施行，鼓励非上市大中型企业提前执行。这就很大程度上加强了对公司相关方面的控制，具有重要的意义。同时，完善信息披露制度，保障利益相关者的利益，从而提高使资本市场的信息更加公开和透明，减少信息不对称性。
为了有效防止对盈余管理的过度利用，公司必须完善企业治理结构。首先，要不断完善资本市场的监督机制，加强对上市公司的监督力度，使其更好按照相关的规定进行适度盈余管理。其次，完善独立董事制度，充分发挥独立董事的制衡作用。其次，加强企业内部审计监督力度，提高公司应对财务风险和经营风险的能力，提高公司价值。
(三)改革现有关于上市、配股、停牌等规定
目前关于配股的条件只有“最近三年净资产收益率每年均在10%以上”一条规定,由于指标单一,配股权对上市公司有利,因而上市公司往往利用会计信息不对称和契约的不完备性来对利润进行操纵,以获取配股权。有关实证研究也表明,上市公司存在为取得配股而进行盈余管理的行为。同样,摘牌的条件是“连续三年亏损”,这样有些公司便可能通过盈余管理先多摊多转费用,为第三年“转亏”作准备,以避免摘牌。为了避免公司连续三年亏损而受到证券监督部门的管制,亏损公司常在亏损年度及其前后年度,普遍采用应计利润项目管理调增或调减收益。对此，应当建立一套指标体系,避免由于指标的单一性而使管理当局容易进行利润操纵。
(四)加强审计，提高审计质量
审计是会计信息质量保证体系中的重要组成部分,通过审计可以提高会计信息的可信度,减少虚假会计信息。但遗憾的是,现有的CPA审计远未发挥其应有的作用,出于种种私利,CPA往往屈从于被审计单位的意图,丧失其独立性,甚至发生审计合谋行为。因此，要使审计真正成为市场经济的“看门人”,首先要提高注册会计师的素质，同时,审计职业界、证券监督部门、财政部门等要加大对审计舞弊行为的处罚力度，严惩欺诈行为。
三、结语
盈余管理本身具有正反两方面作用，适度的盈余管理是公司走向成熟的标志。但是在我国具体的经济环境中，上市公司的管理层应该在相关法律法规规定的范围内进行适度盈余管理，使其经营者自身利益或企业市场价值达到最大化。这需要通过加强公司的内部控制，完善信息披露制度与改革公司治理结构以及加强审计、提高审计质量，更好地发挥盈余管理的积极影响。
参考文献
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[2]中华人民共和国财政部.企业会计准则[M].北京：经济科学出版社,2006.
[3]中国注册会计师协会.会计[M].北京：中国财政经济出版社,.
篇9：战略管理会计概念和实务研究论文
一、问题的提出
近年来，各种创新的会计理论与实践正随着经济的高速发展与全球经济一体化进程的加快而层出不穷，战略管理会计概念和实务研究论文。经济理论的每一个领域都在发生巨大的变革，理论和实践均不再局限于原有的理论框架与模式，边缘化的现象日趋明显。
战略管理会计（StrategicManagementAccounting简称SMA）的理论与实践在此背景下应运而生。它是建立在企业战略管理（StrategicManagement）的有关理论基础之上，并以管理会计手段，运用会计信息有效地服务于企业战略的新领域。由于战略管理会计是一个新出现的领域，因此，对于如何界定其概念以及企业哪些活动属于战略管理会计范畴，如何进行操作等问题，均没有完全统一的观点。故此，有必要对战略管理和战略管理会计，特别是战略管理会计的定义界限和实际应用进行进一步的研究，以寻求规律，促进相关理论和实务的发展。
二、战略管理会计的内涵
战略管理会计兴起于二十世纪80年代。该词的首创者是Simmonds.Simmonds被公认为战略管理会计之父，他在1981年将战略管理会计定义为“对关于企业及其竞争者管理会计指标的准备和分析，用来建立和监督企业战略”，经济学论文《战略管理会计概念和实务研究论文》。他对传统管理会计理论的挑战在于，他不再从企业内部效率的角度看待利润的增长，而是从企业在其市场的竞争地位这一视角，重新看待这个问题。
从不同视角研究战略管理会计的学者是很多的。Govindarajan和Shank主要研究成本信息在战略管理的以下四个阶段所起的作用，即战略的简略表述（公式化表达）、战略的交流、战略的推行和战略的控制。在此，他们使用了三个主题：价值链分析、战略地位分析和成本动因分析。分析的目的在于系统地表述关于企业战略和管理会计之间关系的框架。他们将此框架称为“战略成本管理”。Shank将战略成本管理定义为“成本信息直接针对战略管理循环的四个阶段之一或之几的管理化应用”。
Bromwich和Wilson的研究角度又有区别。Bromwich关注于最终商品市场，他将战略管理会计定义为“对企业的产品市场和竞争者的成本和成本结构的财务信息进行的提供和分析，以及对企业及其竞争者一定期间内在这些市场上的战略所进行的监督”。Wilson则主要强调战略管理会计的外部指向和前瞻性。
关于战略管理会计的这些文献从不同的侧重点反映了人们对战略管理会计的多方面理解。有两种观点主要来源于Porter的竞争地位模型。Simmonds的观点将战略管理会计的功能看成是提供对竞争者的成本、价格和现金流量的评估，并将这一信息还原为价格——成本——产量指标。其他如Porter和Wilson的观点则更侧重于产品的寿命周期。
从战略管理会计的研究 内容 可以看出，传统管理会计领域呈现出与“策略”有更为密切的联系，而并非“战略”。将上列战略性主题置于传统管理会计实务的主要领域这一背景之下时，这个结论更是显而易见。传统管理会计体系并不倾向于采纳长期的、面向未来的立场，也不被市场或竞争所左右。涉及到管理会计的时间框架，财务年度多占主导地位。预算总体上根据1年来确定，构成投资报酬率基础的时间框架是1年的一个合计数及按 历史 成本确定的余额（即1年的利润占资产历史成本的百分比）。从对内还是对外这个的角度出发，传统管理会计体系的焦点主要集中于对内的方面，这与战略管理会计强调对市场的认识或评价竞争者行为的目标是不一致的。
对战略管理会计定义内涵的研究并不是唯一的目的。我们的主要目的在于界定归属于战略管理会计的实务范围，并寻求战略管理会计的整体框架和运行规律。综合上述各位学者的观点，我们可以认为，对“战略性”一词的理解是一个关键，因而，凡是体现非战略性倾向的 方法 和举措，均可归于传统管理会计实务领域；反之，体现战略性属性的方法和举措，则可列入战略管理会计实务的范畴。现有对战略管理会计实务进行探讨的文献，揭示了战略管理会计实务的下列属性：环境或市场导向，对竞争对手的关注和长期的、面向未来的导向。
三、几种常见的战略管理 会计 实务及其 应用
利用我们对战略管理会计实务的属性 分析 的结果，我们认为作为战略管理会计实务应满足关注竞争对手、关注市场和关注未来这三个最基本的判断标准。这些判断标准与该实务是否能将 企业 的战略导向具体化以及具体化的程度密切相关，但并不一定属于某一具体企业负责管理公司战略的经理人员所需要的会计行为。 目前 ，在实际应用中常见的战略管理会计实务主要包括三大类：战略性成本 计算 和定价、竞争对手会计和品牌价值会计。下面我们对各项实务的 内容 和应用分别进行分析和 研究 。
（一）战略性成本计算和定价
1、产品属性成本计算（Attribute Costing）
产品属性成本化是将吸引顾客的特定产品属性成本化的过程。可以进行成本化的产品属性包括：经营行为的多样性，产品的可靠性，担保的安排、完工和齐备的程度，供应的保障及售后服务等。产品是由大量的属性构成的，正是产品的不同属性造成了产品之间的区别，而产品属性对消费者品位的迎合程度恰恰决定了企业的市场份额。
2、产品生命周期成本计算（Life Cycle costing）
是指基于产品或劳务生命中各阶段的长度所进行的成本评估。在此，我们不再以年度为基准评估成本，生命周期成本化的时间框架基于产品生命中各个阶段的长度。这些阶段包括设计、推广、 发展 、成熟、衰落直至废弃。对这种 方法 的评述一致认为，该方法能够避免短期行为的管理倾向。在产品设计阶段积累下来的年度亏损用传统财务会计方法加以确认，由此产生的压力会促进产品成熟之前的市场推广。如果管理当局相信生命周期成本化 理论 ，他们就能够认识到，为了产品整个生命周期内的盈利能力，有必要实施一个全面的研究和设计阶段。
3、质量成本计算（Quality Costing）
质量成本是指那些与创新、鉴定；修理和预防残次品有关的成本。这些成本可以划分为三大类：预防成本、评估成本和缺陷成本。出具质量成本报告的目的在于引导管理当局优先注意质量 问题 。产品或劳务的质量，不论是观察到的还是真实的，均可作为竞争优势的源泉。预防成本、评估成本和缺陷成本之间存在这内在的联系。我们可以通过事实，建议管理当局对质量成本进行监控，以确保企业政策的最佳相关性。总体上讲，预防费用的增加会导致大量的节约，并带来由减少缺陷成本（退货、返工、废品和销售失败等）造成的竞争优势。
4、战略成本计算（Strategic Costing）
是根据战略和市场信息，利用成本指标，开发并确定能够保持相对优势的最佳战略的过程。为了使成本分析有助于追求竞争优势这一目标，必须仔细考虑战略结局。最初的研究者曾使用案例分析的方法，集中说明一项由使用传统成本化方法（即由相关成本和短期视角出发开展的分析）带来的次佳战略。通过对战略结局的考虑，并利用市场学和竞争战略有关 文献 提供的概念进行分析，可以看到该战略方案产生的过程。
5、战略定价（Strategic Pricing）
是指在定价决策中对战略因素的分析。利用竞争导向分析进行战略定价，会带来比较正确的定价决策。这些分析中应予评估的因素包括：竞争对手的价格回应、价格弹性、市场的增长、规模的 经济 性以及经验。在此类分析的过程中，市场营销人员发现了会计信息在与价格决策相联系后，发挥了巨大的潜在作用。
6、目标成本计算（Target Costing）
这是一种用于产品和程序设计阶段的成本估算方法，具体是通过用估计（或基于市场）的价格减去需要的目标利润，以得到所需要的生产、工程或市场成本。然后，该产品就按满足该成本的方式设计。目标成本化主要应用于制造程序中的`开发和设计阶段。与目标成本化密切相关的是Kaizen成本化。该方法也应用于产品的制造阶段，因而将目标成本化引导到设计与开发阶段之外。Kaizen成本化要求为保证进一步的节约而进行持续不断的努力。这些理论将成本化从追求精确的监督转化为具有前瞻性的成本化理论，从而与追求竞争优势密切联系起来。
7、价值链成本 计算 （Value Chain Costing）
一种作业基础的成本化 方法 ，成本被分配到设计、采购、生产、市场、分配和产品或劳务的服务这些必要的作业当中。这种方法建立在价值链 分析 基础之上。市场上的竞争优势最终来自于以相等的成本提供较高的顾客价值，或来自于以较低的成本提供相同的顾客价值。在产品的设计与分配之间发生的一系列活动如同链务上的环节，正是这一思路产生了价值链分析。这一 研究 鉴定了在 企业 价值链的各有关部分中，顾客价值可以在哪个环节提高，或者成本可以在哪个环节降低。价值链成本化使传统成本分析得到了有效的延伸。传统管理 会计 由于仅仅关注于增值，缺乏对包含在企业与供应商和顾客的联系当中潜存的利益和潜在成本节约的探求，因而出现停滞不前的局面。
（二）竞争对手会计
1、竞争对手成本评估（Competitor Cost Assessment）
竞争对手成本评估是基于对竞争者的设备、技术、 经济 规模等的评估，定期更新对竞争对手的推测。这是一项广为讨论的战略管理会计实务。当然，通过竞争对手者成本评估得到的具有重大 影响 的结果有时可能是因追加技术进步投资而引起的，于是，与这种投资相关的长期影响及投资显现出的竞争对手者对提升竞争地位的追求，更助长了企业对竞争对手成本了解的需要。竞争对手成本评估的系统性方法包括：评估竞争对手的制造设施、经济规模、政府关系和技术产品设计。除这些方法之外，还有一些关于竞争对手信息的不直接来源。这些不直接的信息来源包括实地观察、共同的供应商、共同的顾客以及雇员（特别是竞争对的前雇员）。
2、竞争地位监督（Competitive Position Monitoring）
竞争地位监督是在行业内部通过评价和监督竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位成本和销售收益率，分析竞争对手的状况。这一信息可为评估竞争对手的市场战略提供基础。竞争地位监督是竞争对手评估的一种更为权威的方法，它将分析扩大到评价主要竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位销售成本和收入。这些会计计量是具有广度的，因为他们提供了比仅仅简单地基于市场份额所进行的评估更多的关于竞争对手的情况。竞争对手单位成本的增加可能原本是一个好的征兆，然而，如果这种增加是由追加对广告费用的投入以增强品牌知名度，或者是由投资新产品开发造成的，则变动的成本结构更可能恰恰意味着竞争对手正在保持较强势的竞争地位。
3、基于公开财务报表的竞争对手评价（Competitor Appraisal onPublished financial Statement）
是指对竞争对手公开的财务报表进行的数字性分析，作为竞争对手竞争优势评估的一部分。实际上，这是基于对公开财务报表的解释而进行的竞争对手业绩评价。与前面讨论的方法不同，对公开财务报表的解释包含了受传统会计 教育 的会计师所熟知的一切技术，运用这种分析模式评估竞争对于竞争优势的关键来源，可以获得具有战略意义的结果。分析的 内容 包括监测销售趋势和利润水平，以及资产和负债的运动。
（三）品牌价值会计
1、品牌价值预算（Brand Value Budgeting）
这是将品牌价值 应用 于分配资源的管理决策，旨在支持或提升一个品牌的地位，因而将注意力置于管理当局关于品牌争议的对话上的过程。
2、品牌价值监控（Brand Value Monitoring）
是通过评估品牌强度因素而对某一品牌进行的财务估价。这些因素包括：领导能力、稳定性、市场、国际化能力、趋势、支持和与 历史 品牌利润相结合的品牌保护。
品牌价值预算和监控可以统称为品牌估价，它仅能应用于拥有品牌产品或劳务的企业。此项战略管理会计技术出现较晚，也存在较多的争议。但是对于拥有著名品牌的公司来讲，将品牌价值作为衡量市场成就的因素是非常合理的。当然，与其他因素相比较，品牌估价实务的战略影响取决于估价方法的使用。
以上列举的12种战略管理 会计 实务，并不能代表所谓普遍公认的观点，这是因为人们对战略管理会计实务范围的理解尚存在一些分歧。国外的 研究 表明，竞争对手会计和战略定价在 企业 中的 应用 最为广泛。将各种战略管理会计实务应用于企业战略当中，需要更为具体的、可操作的 分析 方法 。由此得到的信息应用于企业的战略决策和控制，就达到了战略管理会计的目标。战略管理会计在我国的应用尚不够广泛，但随着我国市场 经济 的 发展 以及我国进入国际市场的步伐的加快，其应用前景将会十分广阔。我们有必要对相关的 理论 和方法进行研究和推广，并在应用当中加以丰富和完善。
篇10：战略管理会计概念和实务研究论文
战略管理会计概念和实务研究论文
一、问题的提出
近年来，各种创新的会计理论与实践正随着经济的高速发展与全球经济一体化进程的加快而层出不穷。经济理论的每一个领域都在发生巨大的变革，理论和实践均不再局限于原有的理论框架与模式，边缘化的现象日趋明显。
战略管理会计（Strategic Management Accounting简称SMA）的理论与实践在此背景下应运而生。它是建立在企业战略管理（StrategicManagement）的有关理论基础之上，并以管理会计手段，运用会计信息有效地服务于企业战略的新领域。由于战略管理会计是一个新出现的领域，因此，对于如何界定其概念以及企业哪些活动属于战略管理会计范畴，如何进行操作等问题，均没有完全统一的观点。故此，有必要对战略管理和战略管理会计，特别是战略管理会计的定义界限和实际应用进行进一步的研究，以寻求规律，促进相关理论和实务的发展。
二、战略管理会计的内涵
战略管理会计兴起于二十世纪80年代。该词的.首创者是Simmonds.Simmonds被公认为战略管理会计之父，他在1981年将战略管理会计定义为“对关于企业及其竞争者管理会计指标的准备和分析，用来建立和监督企业战略”。他对传统管理会计理论的挑战在于，他不再从企业内部效率的角度看待利润的增长，而是从企业在其市场的竞争地位这一视角，重新看待这个问题。
从不同视角研究战略管理会计的学者是很多的。Govindarajan和Shank主要研究成本信息在战略管理的以下四个阶段所起的作用，即战略的简略表述（公式化表达）、战略的交流、战略的推行和战略的控制。在此，他们使用了三个主题：价值链分析、战略地位分析和成本动因分析。分析的目的在于系统地表述关于企业战略和管理会计之间关系的框架。他们将此框架称为“战略成本管理”。Shank将战略成本管理定义为“成本信息直接针对战略管理循环的四个阶段之一或之几的管理化应用”。
Bromwich和Wilson的研究角度又有区别。Bromwich关注于最终商品市场，他将战略管理会计定义为“对企业的产品市场和竞争者的成本和成本结构的财务信息进行的提供和分析，以及对企业及其竞争者一定期间内在这些市场上的战略所进行的监督”。Wilson则主要强调战略管理会计的外部指向和前瞻性。
关于战略管理会计的这些文献从不同的侧重点反映了人们对战略管理会计的多方面理解。有两种观点主要来源于Porter的竞争地位模型。Simmonds的观点将战略管理会计的功能看成是提供对竞争者的成本、价格和现金流量的评估，并将这一信息还原为价格――成本――产量指标。其他如Porter和Wilson的观点则更侧重于产品的寿命周期。
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篇11：企业财务管理与战略管理研究论文
企业财务管理与战略管理研究论文
【摘要】市场经济的不断发展，使得企业之间的竞争越来越激烈，只有不断的提高企业财务管理工作的质量，才能从根本上提高企业的竞争力，促进企业的持续发展。企业财务战略管理主要指的是战略管理思想在企业财务管理工作的应用，从企业发展的整体角度出发，制定相应的财务管理措施，才能提高企业财务管理的质量。
【关键词】财务战略管理；财务管理；企业战略
一、财务战略的概述
（一）财务战略的概念分析
在企业发展过程中，企业财务战略主要指的是在企业发展过程中，企业为了实现持续发展，采取相应的措施保证企业资金的稳定，实现的整体发展战略。战略型的企业财务管理的根本就是采用战略发展的方式，从战略角度出现发对企业的财务管理工作进行综合管理；另外，在管理工作中，工作人员还应该积极从企业持续发展的角度出发，依据实际情况制定完善的措施，只有这样才能达到良好的财务管理质量。在管理工作中，战略型财务管理的对于企业的外部环境以及内部环境的变化进行分析，对其中的不利影响进行分析，依据实际情制定完善的财务管理机制。在实际的工作中，依据财务管理对以及特征之间的差异，可以将财务战略管理工作分为：投资战略、筹资战略、内部资金管理略以及分配战略；如果仅从企业发展经营的角度出发，财务战略管理可以分为：初期管理、中期前期管理、中后期管理、后期管理。
（二）财务战略管理特点分析
1.动态性。在企业财务管理工作中，相关工作的开展主要是以企业的理财环境以及企业的战略管理为基础，如果某一因素的改变都会对企业财务管理的工作造成一定的影响，因此，财务战略管理动态性主要表现在：企业财务管理的连续性、策略性、适时性、权变性。财务管理人员只有及时的掌握财务管理的动态性，才能充分提高企业财务管理工作的质量。2.全局性。财务战略管理工作中，相应的`财务管理工作十分复杂，因此，应该积极企业战略管理的层面出发，所涉及的内容十分广泛，不仅要加强对企业固定资源的管理，而且还要加强对企业无形资产的管理。在传统的企业财务管理过程中，财务管理工作基本上都是以财务信息为基础开展相应的工作，财务战略管理所涉及的内容较为广泛，所涉及的内容较多，例如：市场的变化、需求量等，只有加强对这几方面内容的控制，才能从根本上提高企业财务战略管理水平。
二、财务战略与企业战略关系分析
财务管理工作是企业在发展过程中企业经营管理工作的分支，从企业诞生就表明两者之间属于从属关系。企业发展的总体目标就是企业财务管理工作的目标，无论企业财务管理工作如何调整，整体的管理方式都是以企业的发展为核心。所谓的企业战略，主要指的是企业在发展过程中，为了实现企业的整体发展目标所制定的措施，相应的措施在实际的应用过程中是灵活多变的，能够依据企业内部以及外部环境的变化及时的进行调整，同时，具有一定的阶段性以及层次性。但是，在实际的工作开展过程中，企业战略管理相对企业财务管理来说，依旧属于企业上层管理范围，企业整体目标的实现都以企业各个阶段的工作质量，企业战略目标的实现能够促进企业持续发展。企业财务战略管理机制的施行，无论是财务管理运营管理，还是生产管理活动，都应该配合的是企业各阶段战略管理机制的开展，实现企业战略的实现。在此观念基础上，提出战略财务管理的理念，依据实现企业战略为中心开展的各项财务管理活动。此时的财务管理理念和传统财务管理理念的最大不同，就是强调财务管理职能部门的活动应时刻围绕企业战略的制定和执行。这就意味着：企业的CEO在做各种财务决策、进行各种财务活动时，需要具备战略的眼光，从企业战略的高度来审视本部门行为。
三、总结
综上所述，在企业发展过程中，企业财务战略管理是企业财务管理工作的一个分支，积极对其进行研究具有重要意义，能够从根本上提高财务管理的工作水平，促进企业的发展。在实际的企业财务战略管理工作中，企业应该积极从实际出发，对财务战略与企业战略关系的关系进行分析，制定完善的措施，才能推动企业的持续发展。
参考文献
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[4]施一帆.财务管理环境下企业如何规划财务战略管理[J].商业故事,,(14):45.
[5]邢浩.探讨后金融危机时期中小企业财务管理战略[J].长春理工大学学报（社会科学版）,,(1):125-126.
篇12：人力资源战略管理论文
人力资源战略管理论文
人力资源战略管理论文【1】
摘 要 本文从人力资源管理的概念入手，分析了人力资源管理的三个体系和特点，就如何构建现代的人力资源战略管理体系提出自己的建议。
关键词 人力资源 战略管理 特点 建议
一、前言
近年来，随着经济全球化、信息网络化、资源人才化，人力资源管理面临的社会经济形势发生了深刻的变化。
人力资源战略管理是企业在新形势下通过人力资源的管理和资源的合理利用来实现企业经营的最终目的。
二、人力资源战略管理的概念
狭义的人力资源战略管理是指企业对需要的人才进行引进、培养、开发、激励等。
广义的人力资源战略管理不仅仅包含以上内容，还包括对企业文化的战略构建、对企业组织机构的改革、运用企业的人力资源支持企业战略等内容。
在这里，我们所说的是第二种定义。
人力资源战略管理是指企业为实现战略目标而采取的一系列战略部署和管理，包括人事用工管理、劳工关系管理、薪酬福利管理、人际关系管理等方面。
人力资源战略管理把企业的人力资源管理与组织的战略计划结合在一起，对企业的整体具有重要的战略作用。
三、人力资源战略管理的三个层次
3.1日常服务层次
人事管理层次是传统的企业人力资源管理的层次，主要包括档案记录、文件处理、薪酬管理、政策解释、员工服务等活动。
这些活动都是人力资源战略管理的基础内容，是人力资源管理的日常工作。
3.2业务操作层次
业务操作层次是人力资源管理进行实践操作的层次，主要包括招聘选拔、培训教育、绩效考核、沟通协调等活动，这些活动构成了人力资源战略管理活动的主要内容。
3.3战略规划层次
战略规划层次是人力资源管理的最高层次，主要包括人力资源战略环境条件的分析、人力资源战略的制定、人力资源战略活动的实施和控制，这些活动都是人力资源战略管理的最高层次。
四、人力资源战略管理的特点
4.1价值性
在经济全球化的环境下和知识经济时代背景下，人是企业最有价值的资产，企业的竞争的从根本上说归结于人才的竞争。
人才的关键作用越发突显出来，特别是核心人才成为企业创造价值的主导因素。
4.2稀缺性
劳动力市场上，劳动力的供应往往是充足的，但具备某项专业技能的优秀人才往往是缺乏的。
企业的老员工除了技能、经验难以替代外，员工自身与企业文化、企业精神的融合是不可替代的。
4.3独特性
人力资源是员工在企业文化引导下构建的独特资源，与企业价值观、企业需求有较高的匹配程度，与企业战略、经营模式、管理方式、组织结构等高度融合，具有很强的独特性。
五、构建现代的人力资源战略管理体系
5.1构建正确的人力资源观念
人力资源已经成为企业发展的战略性因素，如何构建正确的人力资源观念对企业来说至关重要的。
知识经济时代，智力资本成为促进生产力发展的第一要素。
企业管理者必须充分认识到，人力资源是一种战略性的资源，人力资源管理关系企业的生存和发展。
企业要想持续稳步发展必须不断强化自己的人力资源资本。
一个企业拥有的人力资源资本主要分为人员资本和组织资本。
人力资源是创造利润的主要来源。
附加值是商品价值转移的'差额部分，这部分价值由人来创造，这是利润的真正的来源。
企业要尊重人的选择权和工作自主权，要为人才成长提供条件，获得员工的忠诚。
5.2合理优化人力资源配置
进行培训需求分析，明确培训目标，确保员工的能力达到企业实现战略目标的要求。
加强培训的宽度和深度，加大资金投人，把培训看做是企业长远投资的一部分。
帮助员工进行合理的职业生涯规划，使员工个人的发展与企业目标的实现协调一致。
为员工提供一定的发展机会和合理的晋升空间，激励员工为了自身发展不断努力，激发员工改进工作反法、提高服务质量，为企业在残酷的市场竞争中取得优势创造条件。
人力资源作为企业的核心资源，在企业战略实现的过程中，人力资源管理者应参与企业战略决策，将人力资源配置纳入企业的战略管理活动当中。
5.3构建以人为本的企业文化
文化是一个国家、一个民族发展的根本，是企业保持长久生命力的灵魂。
优秀的企业文化可以塑造优秀的员工，提高员工的认同感和责任感。
管理者必须高度重视企业文化建设的战略地位。
企业文化是企业形象的体现，是企业战略管理的重要的组成部分，在激励人才成长的过程中可以发挥巨大的作用。
通过构建尊重人才，尊重劳动的企业文化，可以对员工产生巨大的向心力，激励员工为企业发展贡献自己的能力。
企业落实“以人为本”的理念，对员工保持尊重，赢得员工对企业的忠诚。
5.4建立合理的激励机制和考核机制
在企业内部，建立合理的激励机制，通过设计适当的报酬形式，以一定的行为规范和奖惩性措施有效的实现组织及员工个人目标的完成。
企业在使用激励方法时，需要遵循一定的原则，这就需要企业引入合理的考核机制。
要想建立合理的激励机制和考核机制，必须坚持过程与结果相结合、物质激励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合的原。
通过考核机制，不断审视工作完成情况，监督和管理员工的行为，对考核结及时进行反馈，对偏差和错误及时纠正。
5.5为企业创新创造良好的环境
企业要想在与别人的竞争中取得优势，靠循规蹈矩的模仿是不行的。
很多企业已经意识到要通过创新建立竞争优势，但企业在生产经营、财务管理、销售服务等方面的创新容易被别人模仿，而在人力资源管理方面的创新与企业文化密切结合，很难被别人学到。
企业必须为创新创造一切可能的条件，需要采用科学的管理方式，让员工自由发挥想象空间、自主决定完成任务的方式。
管理人员的任务在于为员工设置明确的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，应该由员工自己来决定。
另外，企业需要为创新提供一切需要的资源，例如资金、设备、环境，更重要的，对人力资源的调用。
六、结语
综上所述，人力资源战略管理是企业应对激烈的市场竞争、不断提升自身核心竞争力、合理利用人力资源获取竞争优势的必然要求。
人力资源战略管理分为日常服务、业务操作、战略规划三个层次，具有价值型、稀缺性、独特性的特点。
要构建现代的人力资源战略管理体系，必须树立正确的人力资源观念、合理优化人力资源配置、构建以人为本的企业文化、建立合理的考核机制和激励机制，为企业创新创造良好的环境。
参考文献：
篇13：战略成本管理论文
战略成本管理论文范例
摘要：现代成本管理目的是以最小化的成本支出，获得最大化的使用价值，以成本效益原则，追求更大空间的利润。随着企业经营管理活动提高到战略层次，战略成本管理已越来越重要。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革，其基本目标是寻求企业长久的核心竞争能力。本文在介绍战略成本管理应用现状的基础上，重点分析其在应用中存在的问题，并提出相关建议。
关键词 ：战略成本管理 应用问题 应对措施
随着经济的发展，竞争日益激烈，企业为保持一定的竞争力，开始寻求如何最大限度地开源节流。近些年来，比起开源，企业更为关注如何节流，但是传统的成本管理由于其自身的狭隘性无法满足现代管理需求。现代成本管理要求企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是经营与文化的结合、技术与经济的结合。随着企业经营管理活动提高到战略层次，在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更广阔的研究领域。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，从战略高度对企业成本行为及结果进行全面了解、控制和改善，从而可以创造企业的长期竞争优势。
一、战略成本管理的应用现状
回顾我国成本管理发展的历史，中国式的责任会计在企业中的推广与应用已有40余年。从50年代初的班组经济核算，60年代的资金、成本分级管理，到80年代与经济责任制配套的厂内经济核算，以及90年代的邯钢成本管理经验，都从不同方面对我国企业的成本管理方法进行了有益的探索和尝试，形成了一些具有中国特色的成本管理手段。
战略成本管理法把企业外部的市场竞争和企业内部的管理有机结合起来，将市场竞争的压力自觉地化解和转变成企业管理的推动力，它在准时交货、价格以及成本理论这三个方面实现了较大突破。尽管我国战略成本管理理论的研究还处在引进和探索阶段，但随着全球经济一体化迅速到来，市场竞争日趋激烈，而传统的成本管理显然不能满足企业长期稳定的战略经营需要。随着电子信息技术的应用日益广泛，使得融入战略思想的成本管理方法在企业中得到越来越广泛的关注。虽然我国的'中小企业由于自身实力的局限还未采用战略成本管理方法，但是我国的一些大型企业为适应竞争环境的变化和战略管理的需要，借鉴了西方的先进成本管理模式，并进行了长期的探索，到目前为止已经取得了长足的进步，涌现出一些先进典型。诸如美菱集团的“科技驱动型”战略成本管理、邯钢的“节能降耗型”战略成本管理、长虹的“以市场为导向”的战略成本管理模式、宝钢的“以标准成本为导向”的战略成本管理模式等，还有诸如青岛啤酒、苏宁电器等知名企业以及石油、电力行业等的大型企业也都在战略成本管理的应用上取得一定成效。
二、战略成本管理的应用问题
战略成本管理要求企业在保证产品质量的前提条件下，要不断根据外部环境的变化进行调整，要做到与时俱进。目前，战略成本管理在我国刚刚起步，因此，企业在实施战略成本管理的过程中必须注意以下几个问题：
(一)切忌盲目套用成功企业的经验，成本管理要服从于本企业的竞争战略
由于各企业所处行业不同、面临的竞争形势不同，制定的竞争战略自然也不同，如果简单套用，一方面会造成套用企业的工作被动，另一方面又使有效地管理经验失去了应有的魅力。因此，我国企业在应用战略成本管理时要特别注意与本企业的实际情况相结合，使成本管理服务于企业的竞争战略，不可盲从。此外，我国目前实施战略成本管理的企业大都是一些跨国公司、大型企业，中小企业由于受自身实力所限，有些还未开始采用，有些是盲目模仿应用不到位导致不成功。战略成本管理符合现代管理的需求，但是企业一定要结合自身的发展适当应用。
(二)重视企业上、下游价值链纽带之间的联系，注重价值链的开发和利用
传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而战略成本管理是对成本全方位的管理，因而在实施过程中要格外强调价值链中的开发与运用。首先，要了解企业内部的价值链，尽量消除不增值作业；其次，要了解企业在整个行业价值链中的位置，加强与上、下游价值链的联系，更好地完成供应、销售过程的成本管理；最后，还要了解企业竞争对手的价值链，运用SWOT矩阵分析自身的优势与劣势，做到知己知彼，百战不殆。
(三)注意非生产环节的成本动因分析
实施战略成本管理要对各方面的成本动因加以分析，尤其是非生产环节的成本动因，这与传统的成本管理仅注重生产环节的成本动因有非常大的区别。另外，对于结构性成本动因要了解其一经形成就很难改变的特点，做到在企业建立之初就充分考虑这部分成本动因，使成本管理工作由注重事后转为注重事前和事中。
(四)时刻关注环境变化，注意战略成本管理系统的动态性调整
战略成本管理系统是个动态的系统，环境是改善这个系统的逻辑起点，哪个企业最先对环境作出反映，哪个企业就能取得获取竞争优势的主动权。战略成本管理强调事先的战略定位，即要在掌握企业内外部环境的前提下，企业根据对环境的分析和把握，制定企业发展的竞争战略。在实施战略过程中，企业要时刻关注内外部环境的变化，考察企业的战略方向是否正确，实施的竞争战略是否合适，是否有利于对企业未来的发展。比如，根据产品的市场生命周期划分，可以分为初创期、成长期、成熟期及衰退期。那么对于已经或即将进人成熟期乃至衰退期的产品来说，企业就要前瞻性的制定退出战略，否则，企业将遭受重大损失。
三、相关建议及应对措施
(一)全面导入战略成本管理观念，塑造新型成本管理文化。
由于战略成本管理的成本内涵拓展到产品生命周期成本，不仅包括产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的成本，以及消费者购入产品后发生的使用成本、废弃处置成本，还包括资本成本、工程成本、作业成本、时间成本、质量成本等。因此，实施战略成本管理，必须强化成本管理意识和成本管理观念，要实行全方位、全过程、全员的成本管理，将成本研究的重心从对企业内部经营的微观层面转移到了影响全局发展的市场，按市场需求进行成本改进，并对成本责任细分，使职工的责、权、利有效结合，为实现目标利润及战略成本管理的有效实行提供可靠保障。
(二)培育良好的企业环境，推进战略成本管理的运行。
战略成本管理的运行要依靠良好的企业环境。首先，要加快建立现代企业制度。政企分开、产权明晰、权责分明、管理科学的现代企业制度可以使企业管理者明白自己在市场中所处的地位，对成本管理尤其是战略成本管理地位的认识更加充分。其次，要加强对会计人员和经营决策人员的教育，提高企业管理阶层的整体素质。再者，要建立相应的组织机构，保证战略成本管理目标的实现。战略成本管理有全局性、外延性、前瞻性、调整型、全员性等特点，除了传统的成本核算与管理工作外，还包括大量与企业未来发展相关的预测、决策、计划、控制以及部门之间各项生产经营活动的协调工作。为充分发挥战略成本管理的作用，就要组建相应的战略成本管理部门。
(三)树立正确的战略成本管理目标
作为战略管理的一个决策支持系统，战略成本管理目标应服从于战略管理目标，即不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。建议企业确立战略成本管理目标时，以企业的全局为对象，它把企业内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的竞争环境出发，不仅要关注企业内部的价值链，更要重点关注竞争对手价值链和企业所处行业的价值链，帮助决策者选择最佳的战略方案，并辅之以对应的成本管理战略，借以促进战略管理目标的实现。
(四)加强成本信息系统建设
由于战略成本管理涉及面广，所需信息量大，且须随时进行分析和处理，而传统成本管理信息系统难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。因此，建议企业加强成本信息系统建设，对传统成本管理信息系统，按成本项目和成本要素提供的现行的成本信的要求进行重新整理，以便与企业各项价值活动相匹配，同时要拓展信息来源渠道，提供战略成本管理所需的上、下游渠道与企业及外部竞争对手的成本信息，以便建立一个网络化交互式的、超企业边界的成本信息系统，这是成功实施战略成本管理的重要保证。
(五)建立战略成本管理绩效评价体系。
为了保证战略成本管理实施的有效性，需要有与之相配套的绩效评价体系。绩效评价是为了对下一轮的成本管理提供更新的思路。战略成本管理续效评价体系要以既定的目标为依据，对定期或不定期产生的短期成果进行业绩评价，考察其目标完成程度，对结果进行差异分析，并制定有效的解决方案。绩效评价要以发现问题为突破口，通过评价来发现成本管理中出现的问题：要以落实责任主体的管理责任为中心，确认成本执行结果的原因、落实管理主体的责任，进行奖惩。
现代战略成本管理的成本控制不仅是财务管理问题，而且也是同企业技术水平、配套能力、管理创新能力等各项工作密切相关的全局性问题。以成本领先作为企业的战略选择，必须按照业务流程，将企业的各项工作都纳入到控制和降低成本的战略指导之下，把各个部门和所有员工充分调动起来，才能取得预期效果。
现代的战略成本管理，需要整个企业共同完成，要从根本上摆脱传统成本管理的束缚，从而为企业谋取更大的利润空间。
参考文献
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篇14：战略管理的相关论文
战略管理的相关论文
随着我国加入 WTO，市场经济体制不断完善，我国企业面临着与计划经济截然不同并且不断变化的外部环境。
虽然已经实施改革开放战略三十多年，但我国企业仍或多或少地带有计划经济的痕迹，不能有效适应市场经济的运行方式，无法完善自身的现代经营体制。同时，科学技术不断进步，经济全球化趋势不断加强，使得我国企业面临更加严峻的竞争威胁。此时的环境要求企业管理者看待问题需要一个更高层次、更新的视觉，即从战略上来考虑问题。因此，战略管理成为当今世界企业谋求发展的必经之路。
战略性的管理，将内部资源条件与外部环境的变化结合起来考虑可有效地建立具有竞争力的管理模式。
实施战略管理，企业可根据自身的资源实力，选择经营方向与范围，强化在市场上的竞争能力，形成企业自身特有的竞争优势，并保持其核心竞争力。在实施战略管理时，企业会面临各种各样的问题，同时也能找到各种专门针对这些问题而提出的方法。本文主要探讨“鲶鱼效应”在企业战略管理中扮演的角色，从而完善企业的管理体制。
一、“鲶鱼效应”由来
在挪威，渔民远航去海上捕鱼。有一种鱼叫沙丁鱼，如果抵港时活着就能卖个好价钱，否则就不值钱。渔民把捕捞的沙丁鱼放入鱼槽后，不久沙丁鱼就会死去。后来他们发现，有一位渔夫，每次回来捕获的沙丁鱼都是活的，总能卖到很高的价格。
渔民很奇怪，但渔夫不肯透露其中的奥秘。
渔夫过逝后，渔民把船舱打开，发现这艘船捕获沙丁鱼后，返港前，都在鱼槽里放一条大鲶鱼。
鲶鱼是沙丁鱼的天敌，被放进鱼槽后，鲶鱼会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼加速游动，从而保持了旺盛的生命力。受到故事启发，早期企业管理者经过科学评估与精心安排，将该思想应用到人才管理中，逐渐演变成今天著名的“鲶鱼效应”理论。
并且很多企业及行业因为利用“鲶鱼效应”理论而取得了成功。例如：
1、三泽与本田公司把“鲶鱼效应”运用于人力资源管理，通过引进外部的高级人才来增强员工的危机意识和工作动力，从而提升了员工的绩效。
2、中国加入 WTO，外资银行相当于“鲶鱼”给中资银行带来沉重压力。外资银行在发挥“鲶鱼效应”推动中资银行发展的同时，也使得中资银行的竞争日趋激烈。
3、我国股票市场借鉴“鲶鱼效应”引进国外有实力的.机构投资者，从而激发国内投资者的斗志，激活市场。
4、房地产企业发展模式引发“鲶鱼效应”。频频出台的宏观调控政策，促使房地产企业要逐步适应“快鱼吃慢鱼”的企业理念和发展模式，由此引发楼市“鲶鱼效应”。
大量的企业及行业因为“鲶鱼效应”而取得成功，那是不是意味着“鲶鱼效应”适用于任何行业，任何情况?它存在的意思是什么?这些值得我们探讨。
二、“鲶鱼效应”的启示
鲶鱼效应对于“渔夫”来说，在于激励手段的应用。渔夫采用鲶鱼来作为激励手段，促使沙丁鱼不断游动，以保证沙丁鱼活着，以此来获得最大利益。在企业管理中，管理者相当于“渔夫”，要实现管理的目标，要从不同的方面来考虑。在战略管理中，管理者要了解企业内部情况，清楚哪些是企业的薄弱环节，哪些政策是有效的。
例如在人力资源战略中，企业内部人员的能力必须清楚了解，如何对他们的能力进行提升，企业管理者必须有明确的规划。
鲶鱼效应对于“鲶鱼”来说，在于自我实现。
鲶鱼型人才是企业管理所必需的。在战略管理中，企业管理者要清楚，企业缺乏哪方面的鲶鱼型人才，并且对引进鲶鱼型人才的后果做好准备。与此同时，企业应做好本企业鲶鱼型人才的安抚工作，防止竞争企业来挖掘本企业人才。
鲶鱼效应对于“沙丁鱼”来说，在于缺乏忧患意识。
沙丁鱼型员工的忧患意识太少，一味地想追求稳定，但现实的生存状况是不允许沙丁鱼有片刻的安宁。“沙丁鱼”如果不想窒息而亡，就应该也必须活跃起来，积极寻找新的出路。
企业管理者要密切关注企业员工的思想活动，对于有“沙丁鱼”意识的员工给予积极的引导。运用鲶鱼效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，从而更大地激发群体的整体工作效率和工作热情。
这一效应大部分被用于人力资源的管理上。
三、“鲶鱼效应”的应用前提
“鲶鱼效应”并非对每个企业、每种情况都适应。它有它适用的前提条件。作为企业的领导者，应该认真准确分析企业面临的形式及实际情况，合理采用“鲶鱼”策略。
1、企业环境、工作内容、性质已经很长时间没有变化。环境对于人的思维意识非常的重要，长时间的处于不变的环境，容易禁锢人的思维，从而缺乏创新意识。而不变的工作内容，无法激起员工工作的热情，从而使得员工怠于工作，最终影响企业的工作效率。
2、“休克鱼”已经出现，并从数量上已经明显影响到企业目标的实现。
3、挑选“鲶鱼”的目的是适度刺激，所以从数量上要把握好，以免引起团队的整体波动。无论何种方法的应用，都是利弊共存“，鲶鱼”效应也不例外。引进的“鲶鱼”数量过多，刺激过度，则会引起全体的恐慌，各种流言出现，小道消息、猜疑增加，加重了员工心理负担。并且员工在工作同时还在提防“鲶鱼”，戒心增加，显然不利于整体工作的开展，对企业良好的文化将会造成破坏。
四、“鲶鱼效应”在战略管理中的应用
上文已经提及，战略管理乃企业管理者从战略的角度看待企业的发展和处理企业的问题。而“鲶鱼效应”主要体现在竞争和激励两个方面。
1、竞争。企业的战略决策者在看待企业竞争问题时，要从两个方面：企业内部和企业外部。
(1)企业内部，竞争主要体现在人力资源方面。决策者要充分了解企业内部实际情况，包括员工的实际能力以及员工目前的工作状态等，再决定是否引进“鲶鱼”人才。一般引入的“鲶鱼”人才，都处于企业的管理者职务，因此企业在引入时要十分得慎重。如果引入的恰当，他会刺激企业内部的工作积极性，提高企业的管理效率，促进企业目标的实现。否则，他会导致企业内部矛盾更加恶化，上下级关系恶劣，最终导致企业人才的流失，影响工作绩效。所以，企业领导者在引入“鲶鱼”人才时做到：首先，利用压力机制及创建学习型组织的形式，在企业内部培养“鲶鱼”人才;其次，在企业内部发觉“鲶鱼”人才，提拔有能力的员工;最后，为外部引进的“鲶鱼”人才做好沟通工作，使得新人员与企业原有员工能更好、更快地合作，降低企业沟通成本。
(2)企业外部，根据波特的钻石模型，竞争则体现在行业的新进入者。此时，企业相当于“沙丁鱼”。在有新进入者存在的情况下，企业的战略决策者在制定企业的发展战略时，要将竞争对手考虑进来。同时，决策者不应当消极看待新加入的竞争者，而是积极地面对它，将它从压力变为刺激企业发展的动力，在竞争中实现共同发展。
2、激励。“鲶鱼效应”作为人力资源的激励手段已经在很多企业获得了成功。
具体而言，其激励的积极作用主要包括以下三点：
(1)增强员工的危机感和压迫感。“鲶鱼”的出现使得相对绩效较低的员工的工作岗位受到了威胁，从而使得“努力工作”从满足员工的“自我实现需要”变成了满足“安全需要”。
(2)树立员工定位和学习的标杆。“鲶鱼”孜孜以求的敬业精神、出类拔萃的工作能力和骄人的业绩往往会遭到企业管理的表扬，从而成为锐意进取的员工的良好标杆。
员工有了这些标杆以后可以通过不断的对比、分析和学习来提高自身的工作绩效。
(3)促进新型企业文化的诞生。许多企业由于长期稳定而滋生出保守、惰性的企业文化，甚至出现小团体主义，形成消极抵制公司决策的情绪。“鲶鱼”的出现带来的人员变动和文化震颤将有利于形成鼓励进取、崇尚竞争的组织形式和企业文化。
总之，战略管理是当今世界企业管理的主题，如何实施企业的战略管理已经成为全球企业战略家思考的重点。
因此，企业的战略决策者在应用“鲶鱼效应”时，应充分结合企业所面临的外部与内部环境，根据企业的实际情况，采取合理的方法来实现企业的目标。
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篇15：战略管理的论文
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摘要：伴随着全球化时代的来临，互联网技术得到了极大的发展空间，进而创造出了一个新的时代——互联网时代。在互联网时代中，各个领域受发展影响，逐渐衍生出了新的技术、服务、产品类型，进而构建出活力十足的业态市场。在这一基础上，为了确保各个企业能够在新时代背景下实现可持续发展，就需要进行企业战略管理的创新。鉴于此，笔者在文中就“互联网+”时代的企业战略管理创新开展了分析，首先阐述了“互联网+”时代企业面临的挑战，然后指出了传统企业战略管理工作中存在的问题，最后提出了“互联网+”时代的企业战略管理创新的有效解决意见，以期提升企业战略管理的工作水平。
关键词：“互联网+”时代；企业战略管理；管理组织架构
前言：
近几年来，我国经济水平出现了极为明显的提升，与此同时，互联网技术的研发，也逐渐发展为经济水平提升的关键性因素。换一种角度来讲，互联网时代的到来，不仅改变了传统经济市场中旧式产业的架构，也在极大层面上为企业战略管理工作开展提供了新的管理理念。该项创新，是一种源自于企业经营管理本质上的创新，进一步推动了我国经济市场模式的创新。基于此，针对“互联网+”时代的企业战略管理创新这一课题进行深入研究具有一定现实意义。
一、“互联网+”时代企业面临的挑战
从服务的角度来看，“互联网+”时代的到来，为市场发展提供了更加多样化的渠道，尤其是伴随着“网络客服中心”这一行业的出现，为企业的发展带来了新的客户驱动方法。但是多数企业并未将客户作为经营的核心，使得其自身在“互联网+”时代中的生存空间越来越小[1]。站在经济发展的视角来讲，“互联网+”时代下的经济市场中新增了众多的新颖产品以及服务方式，并于此前提下拓展了各个行业的'生产材料来源。在这一基础上，企业想要在新形势下的经济市场中实现可持续发展，就面临组织架构重设、新市场的开拓挑战，只有充分的迎接该类挑战并取得成功后，才能在“互联网+”时代背景下的经济市场中获得立足之地。
二、传统企业战略管理工作中存在的问题
（一）总体的企业管理框架过于陈旧
在“互联网+”时代中，传统经济市场状态下各个企业设定出来的组织架构的创新工作开展已经迫在眉睫，唯有如此，才能真正适应当前阶段下的“互联网+”市场发展潮流[2]。但是，我国目前多数企业的管理者并未意识到该点内容，在企业管理工作的开展过程中依旧按照传统陈旧的“金字塔”框架完成企业管理。在信息技术不断更新的当前时代，互联网为企业管理组织架构的创新提供了很多新的思维方向，而旧的金字塔企业架构并不适应该新时代下的市场发展规律。另外一方面，传统企业战略管理的组织形式也不适用于市场发展的变化速率，继而致使企业的管理工作开展效果并不理想。换言之，传统的企业管理金字塔框架无法凸显出“互联网+”时代的创新性，进而抑制了企业资源的管理优势发挥。
（二）企业战略管理规划落后于时代发展
在“互联网+”时代下，企业依照传统市场经济环境特点制定的战略管理规划严重落后于新时代的经济发展水平。在新时代来临之前，市场经济几乎全部依赖于计划路径的发展方向前行，此种“计划”的管理理念，在很大程度上束缚了企业战略管理的创新性发展[3]。在这一前提下，由于企业未能有效拓展自身的管理思路，所呈现出来的“创新”必然就会成为纸上谈兵。与此同时，传统的管理模式也在一定的角度上局限了企业营销的模式，该种主导性极强的偏向性指导，导致企业在市场中的营销浮于表层，缺乏相应的内涵。具体表现上来讲，仅是通过电视媒体广告、固定位置广告牌的传统营销方法来提升企业自身的市场营销印象，显得手段单一、效果不能令企业满意。而“互联网+”时代网络营销模式的出现，在很大程度上为企业的战略管理提供了新的信息互通渠道，比如，百度搜索引擎、腾讯、搜狐、360等知名网站宣传，再比如7亿微信客户端营销，企业APP等等手段宣传影响，其覆盖面广、影响力透彻、传播速率之快是传统手段无法比拟的。天猫双十一的巨大成功就是典范。如果企业管理者仍旧不将此类信息渠道利用起来，必然会导致自身被市场经济的发展潮流所淹没。
（三）新型企业战略管理人才匮乏
现阶段，在部分企业中，管理者在进行企业人才管理时，所使用的管理方法依旧是单调的流程式管理，严重缺少适应灵活市场发展的管理活泛性。通常情况下，传统企业日常管理的过程中，会事先制定好具体的规范框架进行对员工行为、工作内容的约束，该种管理模式的监督力度极大[4]。在应用该类管理方法的企业中进行工作时，员工普遍会出现心理上的压抑以及紧张之感，同时这也代表了企业管理者对于员工的极度不信任。从另外一种角度来讲，该种管理方法比较趋向于“中央集权”式管理，无法实现有效、灵动的提高员工综合素质的管理目标。
三、“互联网+”时代的企业战略管理创新
（一）创新企业战略管理组织架构
在前文中提到了金字塔形式的企业战略管理框架，该框架的管理价值在于能够通过层级与层级之间的特定关系将信息进行传递，是一种较为陈旧的信息互通流程，虽然在沟通上具备一定的时效性，但是该种时效性远远无法满足管理者与员工之间的沟通需求，进而反向发展为抑制双方顺利沟通的关键因素。在这一基础上，根据“互联网+”时代发展的特征进行企业战略管理组织架构的创新，不但有效的提升了管理层级之间的沟通效率，也在一定程度上调动了企业员工的工作积极性[5]。比如微信管理，利用网络的广泛性流通，建立微信管理群，及时、简介、实时是它的最大特点。创新型的扁平化企业战略管理组织框架的形成，为企业的管理者与普通员工之间搭设了一条更为通畅的沟通渠道，帮助员工激发出自身对于工作的深入探索热情。与此同时，企业管理者在进行创新战略管理方案实施时，首先需要为员工提供有效的企业经营常态培训条件，然后为员工构建有效的自我价值实现平台。
（二）创新管理理念
在“互联网+”时代背景下，企业想要可持续发展，就必须将传统态势下的“计划性”管理理念摒除掉。有效掌握市场的发展规律，在进行制定企业战略管理规划时，注重“竞争意识”的培养，使得企业与消费用户之间具有强度更高的粘性，同时为市场消费者提供更多的消费条件[6]。只有在这一基础上，企业才能通过极具个性化的服务吸引更多的潜在用户，进而实现企业调控和管理的新常态。另一方面，作为企业的管理者，还需要时刻将管理创新的理念根植于脑海中，把企业长期经营过程中积累下来的陈旧管理理念替换掉，充分融合当前“互联网+”时代下的合作共赢理念，进而扩大企业自身的经营范围。
（三）遵循“以人为本”企业战略管理新原则
在传统的企业管理工作中，经常会将管理工作划分为多个层次，并于多个层次中再次进行细化为多个科室部门。在该种管理模式下，各个小部门、小科室内，经常会出现苛刻普通员工的问题，给普通员工的未来发展设定了局限空间，进而抑制员工对待工作的积极性。在这种企业战略管理模式的管理之下，人才培养就会成为“口头文章”。在“互联网+”时代下，现代化的企业管理模式注重柔性化员工管理，即运用“以人为本”的新型管理原则代替强制性的“监督式”管理原则，实现以人为本的管理，对于员工自我价值的实现也具有一定的促进意义。另一方面，在“互联网+”时代下，整个社会的发展都比较趋向于以人为本，崇尚人权主义，基于此，只有企业管理者在制定管理战略时将员工放置在管理工作的核心位置上，才能从根本上为员工制造企业归属感，进而产生通过更加努力的工作成果去回报企业的动力，同时，此种战略管理方法也有助于企业内部员工向心凝聚力的提升。比如目前流行的合伙人制度，将会是未来的主流趋势。
四、总结
综上所述，伴随着的“互联网+”时代的来临，各个行业中的企业都面临着诸多的发展经营挑战，此时，企业内部的战略管理工作开展效果就成为市场经营的关键内容。在这一前提下，笔者在文中专门针对“互联网+”时代的企业战略管理指出了存在的不足之处，并一一给出了解决建议。由于篇幅的限制，相关的研究内容并不全面，希望文中的部分研究内容能够为企业管理者提供管理思路，并为后续关于该课题的研究奠定基础。
参考文献：
[1]朱庆春.“互联网+”时代企业战略管理创新分析[J].现代营销（下旬刊），2017，12（09）：5.
[2]姚善美.互联网时代下电商企业的管理战略——以韩都衣舍的创新管理为例[J].现代商业，2016，9（10）：85-86.
[3]陈翠翠.基于“互联网+”时代的企业战略管理创新探讨[J].中国商论，2016，23（03）：28-30.
[4]石丹，芮益芳.首届“互联网+飓风下的企业大学评测”圆满落幕转型与变革：企业大学的力量[J].商学院，2015，17（12）：10-15.
[5]佘丛国.“互联网+”时代的企业战略管理创新[J].通信企业管理，2015，26（08）：28-29.
[6]刘云芬，周英超，范黎波.全球视野下中国企业战略管理理论演进与实践——“2014中国战略管理学者论坛”综述[J].经济管理，2014，36（12）：186-193.
