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篇1：论平衡计分卡在我国城市商业银行绩效管理中的应用论文
论平衡计分卡在我国城市商业银行绩效管理中的应用论文
摘要：
本文就我国城市商业银行引入平衡计分卡的必要性进行分析，从五个不同的角度讨论了如何构建城市商业银行的关键绩效指标体系，以台州市商业银行为例设计了战略地图和银行经营绩效评估表，促进城市商业银行加强经营管理和风险控制，切实提高经营效益和核心竞争力。
关键词：
城市商业银行平衡计分卡关键绩效指标
目前我国城市商业银行呈现资产规模扩张趋缓，资本补充显著加快，资产质量不断改善的趋势，但城市商业银行的盈利能力与资产规模关系不大，而且其经营状况，在地域上长三角地区要明显好于珠三角地区和内陆地区。大多数城商行没有明确的市场定位，客户规模过大，信贷相当集中，其中不乏地方政府的市政贷款和指定贷款。其实城商行在中小企业业务中，具有信息与服务本地化的比较优势，确立“服务地方经济、服务中小企业和服务城市居民”的市场定位十分重要。进一步发展中小金融企业，解决中小企业融资困难，是完善中国银行体系的关键。
平衡计分卡是哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略创始人大卫·诺顿发明的一整套用于企业经营绩效衡量与评价的财务及非财务指标体系。它将企业的主要绩效评估指标分为财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度，根据企业战略发展需要，设计各角度的绩效目标，涵盖决策所需要信息的绩效衡量指标，分析出其中的`关键成功因素，及评价项目的执行情况，并不断地审核这一过程，以保证企业内部策略及远景目标的达成。
实施平衡计分卡要求银行明确战略目标，并将其转化成可评价的绩效指标，同时要层层分解至各部门及员工予以贯彻落实。银行在运用平衡计分卡进行绩效评估时，有必要增加银行经营过程中特有的风险控制角度。平衡计分卡的基础是目标的衡量，根据每个角度设计恰当的衡量指标，制订出可量化的银行运营绩效评价指标，称为关键绩效指标。财务类指标直接反映银行资产经营状况，非财务指标则间接协助分析完成财务指标的关键因素及存在的问题，以便最终实现战略目标。
财务类指标主要考察银行的盈利能力、经营能力、资产质量等，体现了战略目标对财务绩效的要求，也是其他角度指标的出发点和归宿；客户类指标则关注客户需求，为目标客户提供满意的金融服务；内部流程类指标针对银行内部流程进行控制，强调导向财务成功和客户满意，是银行改善业绩的重点；风险管理类指标重点控制信贷风险的监测和预警等管理体系，规范信贷前后的操作、检查和报告的情况；学习与成长类指标表明银行获得持续提升并创造价值需要员工不断的成长。
台州市商业银行是一家地方性股份制商业银行，以“中小企业的伙伴银行”为市场定位，努力发挥地方商业银行的地缘优势、人缘优势、机制优势，与台州中小企业共生共荣，赢得了广泛认同。基于此，本文运用平衡计分卡为台州市商业银行设计了战略地图。首先，应该明确台州市商业银行的战略目标：巩固在本地区中小企业融资中的市场地位，防范经营风险，增加净利润。其次为了最终实现战略目标，从不同方面找出支撑目标达成的关键因素。财务方面，保障收益的持续增长，从优质核心目标客户中争取最大利益，同时降低信用成本和加强支出管理；客户方面，提供快捷的服务、量身定制的理财方案、区域性行业咨询和中小企业融资建议，成为客户可信赖的财务顾问；内部流程方面，认真执行管理规定，加强业务训练，建立有效监督，开展专家管理，保持协同合作与有序竞争机制；风险控制方面，充分利用地缘优势和人缘优势，加强项目资产真实性的调查，完善贷前审批环节的操作，强化贷后风险的追踪报告；学习与成长方面，为员工提供优质的业务培训，有激励性的薪酬和升迁制度，并与工作业绩挂钩，以及积极沟通企业战略的实现情况。
这样，通过对不同方面的关键影响因素详细分析，制定出可执行的保障制度和管理方案，由下至上，从加强员工的学习和银行的成长，注重银行的风险控制管理，规范化制度化内部流程，到提高客户的满意程度，争取更大的核心利益，完成既定的财务指标，最终实现战略目标。
而本文也设计了台州市商业银行经营绩效评估表，选择了相应的指标来科学评价银行的经营情况和绩效水平。财务指标中为了考察资产负债业务规模、中间业务收入水平、经营效益、优质客户贡献度等项目，选择了存款/贷款余额、中间业务收入、资本充足率、资本收益率、资产收益率等相关指标；客户指标中为了考察客户满意程度、客户开发/维护水平、服务专业水平、投诉处理水平等项目，选择了客户满意度、客户开发率、客户流失率、劳动技能测试达标率、客户投诉处理时限等相关指标；内部流程指标中为了考察业务分流、业务量水平、客户维护功效等项目，选择了自助机具使用率/金额、柜台平均业务量、业务查询差错率等相关指标；风险管理指标中为了考察信贷风险控制、不良贷款规模、利率和外汇风险等项目，选择了贷款风险分类、贷前调查、审批环节规范操作、贷后检查情况、重大风险事项报告制度执行、利率和外汇风险分析等相关指标；学习与成长指标为了考察员工素质、员工工作表现、员工满意程度以及内部管理情况，选择了员工培训时数、出勤率、流动率、员工提升／表彰次数、内部沟通次数、产品研发水平、内部档案管理信息化程度、专业金融软件工具使用情况等相关指标。
总之，运用平衡计分卡要切合银行的实际情况，有所侧重地设计指标，构建科学、合理、有效、可量化的绩效评价体系，对于如客户满意度这样的不易量化的指标要采用如市场调查一类的变通办法取得，此外还需要高效的信息化数据管理系统支持。由于城商行资产规模较小，开展业务较少，地域相对独立，所以运用平衡计分卡评估经营效益较容易，也便于开展内部测评，但也要考虑到如地方政府等非商业因素对城商行的发展的影响和约束，因此这项应用既有广阔的前景又面临现实的挑战。
篇2：平衡计分卡在人力资源绩效管理中的应用
摘 要：绩效管理是战略人力资源的核心职能之一，是企业战略实施的有效工具，本论文采用理论联系实际的方法，把其与汽车制造企业绩效管理联系起来，从战略的角度对平衡计分卡进行论述，以便对把平衡计分卡这种战略性工具引入人力资源绩效管理中进行初步探索。
关键词：平衡计分卡 绩效管理 人力资源
一、平衡计分卡的基本内涵
平衡计分卡（Balanced Score Card）是罗伯特。S.卡普兰和大卫。P.诺顿经过为期一年，对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后发明的，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中，后来扩展为一种战略管理工具。《哈佛商业评论》将BSC评为75年来最伟大的管理理论。在世界著名的战略咨询公司Bain&Company针对大型公司所做的一个关于管理实践的大型调查中显示：，全球财富1000强的960家被调查企业中使用率为57％。另据有关专家介绍，目前中国大概有100多家企业在应用BSC技术，已经有一些企业获得了成功。平衡计分卡包括四个层面：顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度、财务角度。
二、平衡计分卡应用于HRM中的优势
（1）更加有效地实现战略性执行。平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过指标的设计，把组织的战略和一整套的衡量指标联系起来，通过逐层分解细化指标，从四个维度出发，将企业战略同每个部门以及员工的个人工作结合起来。
（2）增强了绩效衡量的全面性。平衡计分卡将战略分成四个不同维度的运作目标，并依此四个维度分别设计适量的绩效衡量指标。它改变了评价业绩主要依靠单一的财务指标的方式，使企业在考虑财务指标的同时，还要考虑其他非财务指标。
（3）切实提高激励的有效性。平衡计分卡体系通常将激励性奖酬与目标中的计分卡措施联系在一起，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩，薪酬的任何变化都可以从平衡计分卡中找到根源。
三、运用平衡计分卡构建汽车制造企业绩效评价体系
根据汽车制造企业所固有的企业特征并结合平衡计分卡基本理论，文章按照如下的逻辑思路设计出一套绩效评价指标体系。
1.财务维度
平衡计分卡绩效评价财务维度指标主要分为三个方面：盈利能力、偿债能力以及营运能力。
盈利能力就是表征资金是否增值的能力，表现为企业收益数额的大小或者是收益水平的高低。总资产净利率、股东权益净利率以及成本费用利润率，这三个指标非常典型，是衡量盈利能力的代表性指标，
偿债能力是指企业运用其资产偿还短期债务和长期债务的能力。它反映了企业是否能够保证偿还到期的债务，决定着企业的健康发展。速动比率、资产负债率、现金流动负债比率，这三个指标能很好的评价汽车制造业公司的偿债能力。
营运能力用以评价汽车制造企业的经营运行能力，它表征着企业充分利用企业特长以增加企业价值的水平高低。反映汽车制造企业营运能力的指标有资产周转率、应收账款周转率以及存货周转率。
2.客户维度
汽车制造企业绩效评价的客户维度指标，主要从市场竞争、客户满意以及售后服务三个方面综合进行选取和设计。
产品市场方面表明企业产品在市场上的竞争能力以及所处地位。对于产品市场的评价，主要有三个指标，分别为市场占有率、销售增长率以及客户获得率。客户满意是客户对企业提供的产品或者服务的直接性评价。客户满意度、客户忠诚度以及客户投诉率是评价客户满意方面的三个主要指标。对于售后服务方面的评价，主要从服务内容全面性、故障判断以及技术支持三个方面进行衡量。
3. 内部流程维度
汽车制造企业内部流程主要由研发、生产以及物流三个阶段构成。
生产阶段绩效评价指标可以采用优质品率、生产自动化程度以及设备先进程度三个指标。优质品率反映出企业生产产品中质量优秀的产品所占的比率，优质品率是反映企业生产质量的重要指标。
研发阶段的绩效评价，可以采用新产品贡献率、研发经费占销售收入比率以及研发经费增长率三个指标。其中，新产品贡献率的值越高，反映汽车制造企业的技术创新能力越强，说明企业发展的后劲越大。
在物流能力评价方面，选取了配送完好率、发货准确率以及仓储缺货率三个指标来进行综合绩效评价。
4.学习与成长维度
对学习与成长的重视，就是对未来的一种战略性投资。这种投资应首先应是对员工满意的投资。其次，企业应该重视对员工能力的考核以增强员工创新能力、学习能力以及组织能力。再次，汽车制造企业要不断加强员工培训。
员工对企业的满意程度可以从三方面加以衡量：首先是员工对工作环境的满意度；其次是员工对薪酬的满意程度；第三是员工对管理者的满意度。对于汽车制造企业员工能力的评价主要包括三个指标，即专业员工拥有率、员工学习能力与员工创新能力。员工培训是指通过一定的教育训练手段，来提高员工工作能力，改进工作态度，提升专业技能，并实现员工的自我发展。评估员工培训方面的指标主要有员工培训率、培训投入以及员工培训周期三个指标。
篇3：平衡计分卡在公共部门绩效管理中的应用
平衡计分卡在公共部门绩效管理中的应用
“平衡计分卡”产生于上世纪90年代,是一个在企业中取得巨大成功的绩效评估方法.本文基于平衡计分卡在西方企业界和政府绩效管理应用的成功经验,结合平衡计分卡的特点及其应用原理,从我国公共部门绩效管理实践出发,探讨了将平衡计分卡引入公共部门绩效管理的.可行性,并对平衡计分卡按公共部门的使命逻辑进行修正和改造,构建合理、有效的评估指标体系,提出把平衡计分卡方法引入公共部门将有利于提高公共部门绩效管理质量.
作 者： 作者单位： 刊 名：内蒙古农业大学学报(社会科学版) 英文刊名：JOURNAL OF INNER MONGOLIA AGRICULTURAL UNIVERSITY(SOCIAL SCIENCE EDITION) 年，卷(期)： 7(3) 分类号：F203.9 关键词：平衡计分卡 公共部门 绩效管理篇4：平衡计分卡在企业绩效管理中的应用
中国企业重视绩效评价是最近几年的事，从中国企业迈向市场经济的这来看，绩效评价经历了四个发展阶段：
“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。
“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制;依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。
“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性(统一划齐)、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。
“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。
目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段——量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗?我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略?是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节?最后，我们发现一个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制——这就是绩效与战略的脱节。
在多数人看来，绩效考核只不过是人力资源管理的工具，是“控制”、“激励”、“约束”“监督”的工具，但国际一流公司的实践却表明，绩效考核越来越多的被用做“战略实施的工具，
”绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略。——最后保证战略同绩效的有机联系。
而研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向发展：
第一， 是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的KPI(关键业绩指标)体系。
第二， 是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡(Balanced Scorecard)。
对KPI指标体系的述评
KPI 指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。在建立KPI指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的 KPI指标。
KPI指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法。
但是由于指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面取得突破。与平衡计分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。
目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据Gartner Group 的调查表明，到为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
篇5：平衡计分卡在项目管理中的应用初探
平衡计分卡在项目管理中的应用初探
一、平衡计分卡在项目管理中的作用
除了变化,没有任何事物是永恒的。技术的飞速发展，组织结构趋于扁平化，给职员授权 …，变革的步伐日益加快，要适应这种变革，提供更多的柔性，进而摆脱这种变革的'威胁，就要使工作围绕项目而展开。与传统的管理学理论研究的重点永续经营活动的管理相比较，项目管理面临的是完全不同的困难与挑战。未来的战略会是承担一个项目的组合，其中的一些项目会生存下来并导致能打败竞争对手的新产品和服务以及制造和营销过程的产生。成功的项目管理不仅包括对利益相关者的管理，还包括项目生命周期中所面临的项目的战略问题的管理。
平衡计分卡为经理人员提供了一个全面的框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效评价指标。由此可见，平衡计分卡的理念与项目的理念存在一致性。在项目管理中，平衡计分卡的使用者可从四个层面建立有效的交流与联系体系，明确项目所面临的战略问题，设定具体的考核指标，然后决定所要采取的行动，进而进行项目的评价，使得在项目管理中对各种管理程序进行整合。
二、平衡计分卡在项目管理中的应用
卡普兰与诺顿首先提出一般性的平衡计分卡，主要从顾客、内部业务流程、创新和学习、财务四个不同角度进行综合绩效评价。根据实际情况，在项目
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篇6：平衡计分卡在企业绩效管理中的作用论文
平衡计分卡在企业绩效管理中的作用论文
摘要:随着我国经济实力的不断增强以及时代环境的变化，企业发展所面临的内部环境和外部环境正在不断变动。过去企业的绩效管理方式已经无法完全满足当前企业发展的需要，在管理、决策和竞争等方面都暴露出很多问题。而平衡计分卡是当前国际公认的企业绩效管理的有效方法。平衡计分卡为企业提供了一种行之有效的管理方法，改进了传统财务指标的不足之处，实现了财务指标与非财务指标的均衡发展，同时还可以实现企业内部与外部的平衡，长短期目标之间的平衡，以更好的推动企业的发展。在进行企业绩效管理过程中，对平衡计分卡进行科学、合理的应用不仅可以提升企业的竞争力，而且还能推动企业的健康发展，更好的实现企业的战略目标。
关键词:平衡计分卡；企业管理；绩效；应用
平衡计分卡是现在的一种新型企业战略管理应用工具，为企业绩效测评提供了全新的方式和新的视角。平衡计分卡可以通过对顾客、财务、工作创新及运作流程的研究来对相关指标间的关系进行研究，以实现年终业绩绩效考核改进，进一步提高企业的整体管理水平。
一、平衡计分卡概述
(一)平衡计分卡的概念
平衡计分卡由美国学者罗伯特、卡普兰、大卫诺顿三人共同提出的一个适用于企业经营绩效测评财务和管理的指标体系。它有着两大特点：评价绩效的指标体系、战略管理系统。利用这两个特点以期用完备的四套指标体系来对绩效做一个权衡。计分卡不但能够体现出企业发展战略与绩效管理之间的关系，而且还能构建一个具体的、完善的指标框架体系。同时，平衡计分卡有效的弥补了传统财务指标中存在的缺陷，使企业对自身的发展情况有个全方位的了解，同时还能够对企业无形财产进行有效监督和管理，该过程涉及到的内容主要包括：(1)学习创新和成长性的；(2)客户价值观；(3)内部业务操作流程；(4)财务方面的。平衡计分卡通过对上述四个方面的分析和研究，可以准确了解和掌握他们的内在联系，从而有效的实现了外部衡量与内部衡量、企业长期与短期目标之间的财务与非财务、成因和结果以及有形资产和无形资产之间的平衡。平衡积分卡很巧妙的构建一个完整的价值链，并在此基础上进行运作，将其影响力传递到整个体系中以获得明显的功效，不同企业之间的竞主要是平衡计分体系中价值链之间的竞争，有效权衡了BSC各层面的平衡。要清楚的是计分卡的“平衡”并不是指“平均”。平衡只是相对来说的，没有绝对的平衡。平衡计分卡中的平衡也即是各相关利益者之间的平衡。按照现代经济学的观念来看，企业实质是一系列的契约关系，每一个与企业有关联的单体都有着存在的必要性和可能性，正是因为各种要素结合在一起组成的合力有效的推动了企业的发展，在前进道路上某一些与企业有联系的利益集团可能会对企业的发展产生一定的影响，但是从长远角度来看，不能简单的对单一集团的利益进行分析，而要兼顾和折衷各个与企业有关联的利益集团，找到各利益集团的平衡点，只有这样才能保证企业的发展，而BSC就能够实现对主要利益者的平衡与协调。
(二)平衡计分卡的主要内容
管理阶层的稽核指标体系会对员工的行为形成强烈的刺激，科学、合理的测评体系可以促进企业员工正确的行为。其传统的财务会计评测指标会给人误解的信号，比如在投资收益和股份盈亏上会做出不正确的测评，对持续的提高和创新有一定的偏移。平衡计分卡中包含着评价、衡量指标，这些指标可以很好的说明已经发生行为所产生的效果。另外平衡计分卡通过对顾客的满意度，和内部工作流程及一些创新活动进行测评来补充财务衡量的指标，业务指标是企业未来财务绩效的驱动力。平衡计分卡主要来对员工的绩效进行考核、评估，员工的绩效管理是企业长远战略目标中的重要的组成元素，绩效的管理一定要基于企业的战略和平衡计分卡标准来执行。基于企业战略的前提下，采取科学的管理观念，将绩效管理打造为一个全面且系统的动态调整过程，要将绩效管理定位在内部产业运营和人力资源的管理环境中去实行，整个系统要具有目的性、整体性、有序性、关联性、动态性以及适应性等特征。在平衡计分卡的战略管理框架基础上，利用四个环节周而复始、持续不断的对企业绩效进行管理，找出影响绩效的关键因素，并且通过分析获得关键性的绩效分析指标。因此，平衡计分卡要与企业战略进行无缝衔接，促进战略的有效实施，建立平衡计分卡遵循以下步骤：首先要明确企业未来的规划和发展战略，这样就可以将组织战略演变成为一系列的度量指标，接下来就是将战略与企业员工的短期目标进行衔接挂钩，为员工制定相应的行动计划，为员工提供战略实现的方法，并督促员工在实现战略的过程中及时反馈和诊断相关问题，最后就是要建立绩效管理评价体系，对员工进行职业生涯的规划和绩效奖励，以提高企业整体管理效率。
(三)平衡计分卡的应用优势
平衡计分卡有一个很形象的比喻，把它比作机舱里的报表读盘和指示器，也就是说它可以向高层管理者提供企业许多方面的详细信息。主要有以下优势：平衡计分卡可以说是当今企业战略管理的主流手段，以企业的经营管理和未来期望作为基础，根据自身企业的战略性质和经营方式来设计具体的评价指标，所以具有很强的战略导向性，可以将财务和企业战略目标有机的结合起来，成为评价员工绩效的桥梁。另外，企业还可以利用计分卡来对外界始终保持一个跟进的适应性。平衡计分卡可以赋予整个企业整体意识，几乎影响到企业业绩的所有重要表指标。平衡计分卡不仅是一种测评体系，而且它有助于企业员工在这种评测体系下获得突破性的业绩，进而预防管理人员为了实现一些短期的、次元化的行为而牺牲某些特定职能。平衡计分卡在沟通反馈方面是企业员工努力工作的一个向标，向管理阶层的人员及时反馈客户和投资者的明确信息，对于每一个部门的员工而言，平衡计分卡上的各项指标都是清晰、易懂、容易沟通的，这就确保了整个评价体系的可见性和透明度，也能更加的方便让企业目标、个人目标及战略目标的联系。在企业内部，通过平衡计分卡可以建立知识网络，在近距离范围内工作的员工通过获取访问权限在客户服务端和流程改进方面顺利进展各项工作。同时企业内部还可以在计分卡的计量、标准制定、评价奖励中进行相互学习和交流，从而促进企业人员形成统一的企业发展战略目标。
二、企业绩效管理概述
(一)企业绩效管理的概念
绩效管理来源于绩效考核。绩效考核已经有着很多年的发展历史，首先绩效管理是一个完整的系统，其可以实现管理者与员工的沟通，从而保证企业完成自己制定的绩效目标，从而实现企业的愿景和发展战略。其次，绩效管理是用来实现管理员工和雇员的个人绩效的系统，最终的目标是整体实现组织绩效考核，而根本目的是推动组织战略的有效进行。同时，绩效管理要注重对员工绩效的考核，其员工的绩效又影响着组织绩效的实现服务，其可以将员工和企业有效的联系在一起，推动绩效管理的地位上升到一个更高的地位。最后，发展战略实施过程中，绩效管理还要做好监控工作，加强对各种行为的观察与考核，从而确保战略性目标的有效完成，针对知识技能、员工动机，让无形的资产有效的为企业创造价值。
(二)企业绩效管理的目的
第一，绩效考核结果主要的目的是用来进行薪资的分配与调整，只有这样将薪酬与绩效挂钩，员工才能有提高绩效的动力来源。第二，为更好的合理分配人力资源，合理实现员工的岗位变动。如果某些员工绩效突出，知识技能等方面允许胜任更高级的任务，就可以变动员工的所在工种，让其在更好的岗位发挥其最大的能力，为企业带来效益。所以，绩效管理可以很好的评估一个员工是否适应当前的岗位。第三，通过绩效考核，来明确员工的不足之处，以便对员工采取针对性的培训措施，提高工作能力，在最终的绩效考核结果中让员工认识自己的成功之处和不足之处，然后与管理人员达成共识，更好的实现企业的发展战略计划。第四，为其他的过程提供一个良好的反馈信息。这些过程包括人力资源、工作分析、招聘选拔和技能培训等。以便为企业管理人员提供一个综合的信息，然后为员工制定相应的工作任务，保障“物尽其用”。在战略目的上要求绩效管理系统将员工的工作活动以及成果与组织目标保持一致，促进组织战略。
三、平衡计分卡在企业绩效管理中的应用策略
(一)确定项目及启动
实施平衡计分卡需要在按照时间的长短和项目的触及范围以及企业对这个项目的投资进行程度来决定。先确定企业的战略、公司内部计分卡的设定、以及各层次的分解。这一工作中为了减短实施过程所需的.时间，要增进平衡计分卡与能力发展以及浮动薪酬的链接。其次，还要落实平衡计分卡软件系统的实施，规划好实施所需的时间后启动项目，这时就需要企业管理高层部门大力支持与参与，通常情况下企业要组织一个高层促进委员会，选派出一个项目的管理者，这个企业项目的管理者要监督项目的有效实施，要做好分析和制定公司的战略，严格审批相关部门设定的平衡计分卡指标，组织专门的项目小组，实时的协调和监督实施工作。跟踪项目的进展情况，以高标准严格要求自己和实行项目的工作人员，坚信公司的发展战略，竭尽全力倡导变革，有效传达平衡计分卡的有效之处，大力推进项目的开展，协调团队之间的工作流程，充分发挥企业内部的各种优质资源，正确规划企业从事经营范围，合理分析企业的内部优势、劣势，提升企业的核心竞争力，制定出合适企业自身发展的战略目标和未来愿景，为公司的成功贡献自己的力量。
(二)明确指标关系和强化企业管理
完善企业内部的考核体系，根据平衡计分卡技术可以实现对员工的有效考核，并对其进行适应的惩奖。建立健全的考核体系，将企业员工的奖金、教育培训、晋升等与计分卡实际情况相结合，构建一个有效的管理闭合回路。在进行薪酬分配时，要对一些出色的员工进行奖励，以便能更好的鼓励优秀员工再接再厉，为其他周围人塑造一个优秀榜样。另外，还要对一些工作完成不佳的员工采取合理的惩罚措施，要做到赏罚分明，树立一个做出业绩必定会被奖励，而吃薪水却不认证工作的人肯定会受到相应的惩罚，慢慢的将发展战略灌输于每个员工，逐渐形成一种优良的企业文化。通过计分卡来分析员工的的绩效问题，然后对员工的不足之处采取针对性的培训措施，对员工的知识进行更新和补充，对优秀员工进行提高性的深造。通过绩效管理测评来确定晋升资格，建立优胜劣汰的晋升机制，深入分析员工的能力，让优秀的员工担任重要部门的工作，使其平衡计分卡能够对员工的业绩和能力进行有效的评估，这样可以有效的激发员工的工作热情，提高企业的整体绩效水平。同时需要注意的关键点就是要将计分卡合理的与企业管理控制系统相结合，恰到好处的融入到企业的战略形成、目标制定、实现目标、预算管理、差异分析、和管理反馈的计划与测评控制循环系统中去.
(三)提高员工素质
平衡计分卡战略绩效管理系统是人力资源管理中的重要组成部分，而人力资源属于企业的无形资产还是企业管理运营系统中的重中之重。计分卡的实施要依赖于企业管理基础，不能孤立存在，要和人力资源管理基础以及企业运营管理部门基础进行紧密联系。另外，企业人力资源的管理要具有人性化，在奖惩方面要把握一个“度”，这个“度”就是计分卡中重要的评价指标，如何去设定这个衡量值，要根据企业实际情况与员工的业绩进行制定科学的奖惩措施。人力资源的管理要合理化、公开化、规范化，要将企业战略深入到每一个企业员工心中，使得平衡计分卡标准的每一个层次都能够有效的交流与实施，最后达到预期的目标。并且企业内部要有一个高级的信息系统，确保计分卡的解决方案中的所有有用数据成功收集、分析与传达，使得信息更加可靠、及时、快捷。以期让员工在这些信息中认识到自己的缺点，并不断按照计分卡中的要求来严以律己。企业员工的素质高低是决定企业发展战略是否能有效实现的前提条件，只有全体员工的整体水平趋于企业文化水平附近，才能确保企业的效益与计分卡的实施。平衡计分卡的实施主要是为了管理员工的绩效，需要员工的自主参与和管理人员的合作才能实现绩效管理，而且员工专业知识水平的高低与个人素质影响着平衡计分卡的设计标准和是实施的最终效果。因此，组织内各个岗位的员工要对企业产生情感承诺和工作行为契约，在情感上员工首先要认同企业的发展战略和绩效管理的评价标准，管理人员要动员员工认同企业的价值观和发展方向，让员工为自己获得的薪水付出相应的劳动，为企业做出贡献，在工作的连续性上要符合企业对连续工作的要求。定期为员工举行培训活动，从生产知识和个人素质上全方位的培养企业员工，提升员工的工作能力，进化员工的思想状态，这样，员工才能在绩效的行为、态度、结果三个层面上全面的支持平衡计分卡的四个方面的不同视角做出的管理工作。
四、结语
总之，平衡计分卡为企业提供了一种行之有效的管理方法，改进了传统财务指标的不足之处，实现了财务指标与非财务指标的均衡发展，同时还可以实现企业内部与外部的平衡，长短期目标之间的平衡，以更好的推动企业的发展。在进行企业绩效管理过程中，对平衡计分卡进行科学、合理的应用不仅可以提升企业的竞争力，而且还能推动企业的健康发展，更好的实现企业的战略目标。
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篇7：平衡计分卡在钻井绩效中的意义论文
平衡计分卡在钻井绩效中的意义论文
一、建立四要素平衡指标体系
一个健康的指标体系必须能够协调平衡企业短期发展与长期发展、内部利益与外部利益之间的关系，因此必须建立财务、客户、内部流程及创新学习等四要素共同发挥效能的绩效考核指标体系。具体地说，在财务指标方面设置经营收入、经营利润、成本控制及工程回款等目标。客户类指标包括工作量、质量、工期及合同履约等指标。内部经营过程指标包括生产效率、新市场拓展、风险控制、健康安全环保、执行力等指标。学习创新指标包括核心技术研发、新技术应用推广、科技项目完成等指标。在对企业下一层级指标进行设置和分解时，要充分考虑部门、职能单元类型的不同，在使用平衡记分卡进行绩效测评时，所设定的指标也略有差异，考评侧重点有所不同，四个要素所占的比重各不相同。如生产部门，同客户的沟通与其它部门相比，交流较少，因此客户不作为生产作业团队的考核重点，对其考评的重点是财务和内部业务流程两个方面。管理部门对各方面的要求都较高，其中，侧重于内部管理的应略偏重于创新学习和财务两方面，如生产指挥、设备管理、技术保障、物流等部门；对市场开发和营销部门，重点在工作量、合同、客户服务和收入等指标；对科技研发部门，由于在技术开发应用期间，现金流量周期相对较长，投资回报率存在不确定性等因素，主要侧重技术攻关、新技术应用推广等指标。
对其他的后勤服务部门侧重基础管理和运营成本等指标。在这四个要素中，财务指标是公司所追求的最终目标，是主体，其它三个要素围绕它展开，对财务指标的实现提供完全的支撑，财务指标的实现也带动其它三个要素对应能力的提升。四要素形成一条因果关系链：在利润最大化条件下，员工的素质决定施工质量、市场占有率，施工和服务质量决定顾客满意度和忠诚度，顾客满意度和忠诚度以及施工和服务质量等又决定了财务状况和市场份额。通过四要素体系的联动，就可以实现有效的绩效评价，确保企业战略目标的实现。
二、建立三层次目标体系
根据年度总体预算水平和市场调查确定企业总体经营目标，按照层层支撑、分级保障的原则，将各项指标进行三层次分解。首先是企业总体经营目标。包括经营收入、经营利润、成本控制、质量、生产效率、工作量、工期、合同履约、市场拓展、技术研发推广、风险控制、健康安全环保指标等支撑战略的一级目标。其次是对管理部门和所属单位下达的考核指标。所有考核指标按照工作分工分解到对应管理部门和下属单位。最后是各部门、各单位内部分解的具体考核指标，也就是将承担的指标分解到钻井队、班组和岗位，并制定相应的考核细则，形成完善的目标控制和保证体系。
三、建立完善的考核机制
一个责任明晰、执行顺畅的考核机制，包括考核制度、考核项目、考核方式和考核周期以及考核结果的应用及反馈等一系列内容。按照下管一级的原则，一级考核一级，层层考核，每个单位、每个岗位、每个员工都纳入到考核体系中，成立考核组织，制定并完善相应的考核奖惩指标和标准，形成文本化的.考核目标体系及考核细则，层层签订考核目标责任书，严格按考核结果进行奖惩兑现，保证绩效考核的有效性。对考核制度的要求一是完备即全面覆盖，二是结果量化，完备的考核制度体系使考核工作有法可依，量化结果提高了考核工作的科学性。加大对效益、机械钻速、费用控制等重要指标的考核力度。
考核方式根据考核周期分为月度考核、季度经营分析、半年预考核和年度综合考核评价等四种方式。月度考核与月度奖金挂钩，当月兑现。季度经营分析突出对影响企业效益的特殊井、重点项目、新区块的评价，开展特殊井、新区块钻井成本费用和相关指标统计整理和动态效益评价。半年预考核是对所属各单位进行除效益指标以外所有指标的考核，年末，全面考核各类指标完成情况。在各主要成本成本费用方面，突出事前控制，对预算外费用项目实施联合审批制度，严控预算外成本支出，保证经营指标受控。考核结果及时反馈到被考核单位及个人，对严重偏离计划和指标的项目立即按照PDCA循环责成管理部门进行调研分析，分析原因，制定对策，帮助被考核者提高绩效。考核结果主要应用于奖金分配、岗位调整、评优、培养选拔和培训等，强化考核的激励和约束职能。
篇8：平衡计分卡在企业HSE绩效目标中的应用
平衡计分卡在企业HSE绩效目标中的应用
摘要：在深入贯彻落实科学发展观,建设和谐社会的今天,实现良好的HSE绩效目标,是每一个企业的.共同追求.集团化企业往往有两家以上的成员企业,特别是对于经过重组后的集团化企业,企业文化的差异也给HSE体系的统一规划带来很大困难,致使企业很难提升HSE业绩.作 者：刘传刚 作者单位：中国寰球工程公司QHSE管理部 期 刊：安全 Journal：SAFETY 年，卷(期)：, 31(2) 分类号：X9篇9：平衡记分卡在中小企业绩效管理中的应用论文
平衡记分卡在中小企业绩效管理中的应用论文
平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC）作为一种新型的企业绩效评价系统和战略改进工具，其核心思想是以企业战略为核心，实现财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标、外部和内部、结果和过程的平衡，使企业最终实现均衡发展，实现企业目标、部门目标和个人目标的一致和协调。来，平衡记分卡已在国内外大企业得到广泛运用，而中小企业很少涉及。中小企业作为我国社会主义市场经济的重要微观基础，在国民经济及社会发展中的重要地位和作用日益凸显，中小企业的生存和发展越来越受到社会各界的广泛关注。然而，我国中小企业绩效管理现状令人堪忧，存在的诸多问题已经成为严重制约中小企业发展的“绊脚石”。那么，如何提高中小企业绩效管理，从而提升企业核心竞争力，并最终实现企业价值最大化的经营目标呢？本文以提高中小企业绩效管理为切入点，对平衡记分卡在中小企业绩效管理中的应用做了有益探讨。
一、中小企业绩效管理存在的问题
相对于我国大型企业，中小企业发展缺乏国家政策制度层面的支持，往往呈现规模小、人数少、组织机构松散、所有权和经营权高度集中、缺乏相应激励约束机制、管理观念和管理水平落后、管理者素质水平层次不齐、信息收集处理能力弱等特点，导致其在绩效管理方面存在很多问题，具体表现如下：
（一）对绩效管理认识的存在偏差。绩效管理（Performance Management简称PA）作为人力资源管理的核心，早已揭开了其神秘的面纱，不再是什么新鲜的话题，在理论界为国内外众多专家学者所关注和研究，在实务界也为各企业所运用。尽管如此，我国中小企业仍然普遍对绩效管理概念模糊，对其重要性认识不足。这是由于中小企业所有权和经营权高度集中，管理人员过度倾向于事务处理，忽略了企业的整体战略目标，不能从战略视角看待绩效管理，对绩效管理缺乏正确理解和认识，对绩效管理的定位存在误区，往往错误地认为绩效管理就是绩效考评或业绩考核，是对员工进行的年终总结，是人力资源部门的事情。
（二）绩效管理制度更新滞后。很多中小企业是由几人、十几个人或几十人的家庭作坊发展而成的家族制企业，受客观原因的制约，形成管理松懈、随意性强的“痼疾”，对绩效管理重视不够，导致绩效管理起步较晚，绩效管理体系尚未建立，或虽已建立但并不完善，没有形成一个有机的绩效管理系统；绩效管理执行不力，实施的绩效管理策略和方法不科学，在执行的过程中经常出现各种各样的纰漏；重绩效管理成绩，轻信息反馈，反馈速度慢；绩效管理仍停留在传统模式上，缺乏创新。
（三）绩效管理流程流于形式。大部分中小企业对绩效管理存在盲目跟风现象，口头上重视绩效管理，具体实施过程中缺乏热情，往往走走过场，实际工作没有深入下去，执行不到位；考核指标设计不合理，只注重财务指标设计，而对非财务指标不予考虑，使考评对象只注重短期利益不重视长期目标，只注重考评结果不重过程；没有明确的量化考评标准，使推行绩效考核的管理成本大于绩效水平提高的效果；绩效考核目标不明确，使考评对象挖空心思寻找考核的漏洞和可能的机会，而不关注绩效水平的提升上，偏离了绩效管理的初衷。
（四）员工素质低。有效实施绩效管理，不仅要求对管理人员的沟通、协调、决策等管理能力提出了很高的要求，而且需要企业全体员工的积极支持、参与和配合。而中小企业融资渠道有限，为了生存发展，企业一般将绝大部分资金投入固定资产等有形资产，对人力资源投入明显不足，有的'企业甚至不将员工培训费用列为日常开支项目，剥夺了员工提升业务水平的机会。大部分中小企业管理人员未经严格选拔，学历偏低，缺乏现代企业管理的基本知识，主要依靠实践积累工作经验，处于经验管理阶段，管理人员素质不能很好地满足企业快速发展的要求。一般员工对企业绩效管理目标缺乏深入了解，不能把企业绩效管理目标和企业发展战略挂钩，片面认为绩效管理目标就是为了实行奖惩，是领导据以决定奖金发放、红利分配的工具，因而容易产生抵触情绪，并待之以敷衍的态度，使绩效管理工作效果大打折扣，给绩效管理推行增加难度。
（五）沟通存在障碍。许多中小企业内部各部门之间、部门内部管理人员与员工之间协调性差，沟通困难。而绩效管理工作是需要管理人员与员工持续有效沟通的系统工程，缺乏沟通或沟通不畅都会给绩效管理工作的有效实施带来阻力，使绩效管理工作见不到成效，甚至无从开展。
二、中小企业运用平衡记分卡进行绩效管理的可行性分析
如何妥善解决中小企业绩效管理中存在的问题，提高其核心竞争力，已成为中小企业的当务之急。笔者认为，作为目前绩效管理评价体系中最为先进的平衡记分卡，能有效解决中小企业的这一困境。
（一）从理论上分析。因为平衡记分卡从财务、客户、内部流程、学习和成长四个彼此影响相互推动的维度，构建出财务指标与非财务指标相结合的框架体系，打破了传统绩效管理只注重财务指标而不重视非财务指标（客户、内部流程、学习和成长）的绩效管理方法。平衡记分卡强调绩效管理与企业战略目标之间的紧密关系，把战略放在企业管理过程的核心地位，以企业战略指导绩效管理，通过绩效管理来实现企业战略。平衡记分卡理论为企业提供了一个将宏观的、抽象的战略转换成运作方案或工作计划的思维模式，并逐渐发展成一项战略执行与监控的管理工具，结合战略与绩效管理协助企业实现远景目标，强调根据企业的经营战略和竞争要求选择若干关键性衡量指标。这种思想恰恰能够指导中小企业提高绩效管理水平，进而提高中小企业的核心竞争力。因此，中小企业可以借鉴平衡记分卡理论改进绩效管理，提升中小企业的核心竞争力。
（二）从实践上分析。平衡记分卡广泛应用于内部管理，它通过设定岗位业绩目标，将工资奖金、等级晋升与业绩联系起来，既是分解落实多目标管理的重要方式，也是评价员工业绩的依据。在实践中，平衡记分卡作为一种新型绩效评价系统和战略改进工具，受到学术界和企业界广泛关注和高度重视，被认为是目前在绩效管理中运用范围最广的先进管理理念和科学评价方法，在国内外许多企业的运用中取得了令人瞩目的成功。Bain & Company调查指出，50%以上的北美企业都已采用平衡记分卡作为企业内部绩效评估的方法；在美国，有50%的企业训练课程教授平衡记分卡技巧；《财富》杂志公布的世界500强企业中，80%的企业在不同程度上使用平衡记分卡；《哈佛商业评论》将平衡记分卡评为75年来最具影响力的绩效管理工具和最有效的绩效评价体系。实践证明，平衡记分卡是联系员工利益与企业利益的纽带，它既适用于大型企业，也适用于中小企业。
三、基于平衡记分卡的中小企业绩效评价体系构建
（一）财务方面。为了评价企业的经营成果，企业可依据平衡计分卡制定若干具体财务指标，如利润率、销售增长率、资产回报率、毛利率、现金流量等，全面综合地衡量企业经营活动的最终成果，衡量企业创造价值的能力。
（二）客户方面。中小企业为了实现战略目标，在激烈竞争中获取竞争优势，需要在立足内部自身发展的同时，把眼光投向与企业息息相关的外部利益相关者——客户。企业没有忠实稳定的顾客群，获利就会成为“无源之水，无本之木”。因此，稳定现有顾客，吸引更多的潜在顾客，无疑是企业制胜先机。那么，企业对客户应如何表现？如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足他们需要，提高企业竞争力呢？企业可运用平衡计分卡制定一系列客户指标衡量，如品牌认知度、顾客满意度、服务效率、价格水平、市场份额、客户保有率等。从客户角度给自己设定目标和评价指标，保证企业的工作成效。
（三）内部流程方面。企业要争取尽可能度的客户，关键还在于企业自身的“魅力”，所生产的产品和提供的服务能否让顾客“情有独衷”。因此，企业需要“苦练内功”，建立起合适的组织结构、生产流程和管理机制，关注对客户满意度影响最大的关键流程，为客户提供创新产品和服务。依据平衡计分卡，与此相关的指标有产品质量、事故回应速度、新产品开发能力、创新水平等。
（四）学习和成长方面。企业的竞争归根到底是人力资源的竞争，企业的成长与员工素质能力的提高息息相关，员工只有不断学习与创新，才能实现企业长远发展。中小企业要衡量相关职位在追求营运效益的同时，是否为企业长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力，可围绕组织学习与创新能力提升，运用平衡计分卡设定学习与成长类指标，用来评价员工管理、员工激励与职业发展等保持企业长期稳定发展的能力，包括对市场和产品的创新、持续学习、智力投资、员工满意度、新员工保有率、员工建议数、员工收益、绩效改进率等。
四、运用平衡记分卡时应注意的问题
（一）建立明晰的战略目标。中小企业在运用平衡记分卡时，应把企业战略放在首位，站在战略的全局考虑问题。平衡记分卡以战略思考为视角，立足当前，着眼长远，使战略目标明晰，每个人都知道企业往哪里走，达到目的的战略是什么，并将战略目标层层分解至部门、工作组和个人。
（二）建立适合企业自身特点的平衡记分卡。每个企业面临的竞争环境不尽相同，因而战略目标也不可能相同。每个企业在运用平衡记分卡时应量体裁衣，根据自己的实际情况建立平衡记分卡绩效评价体系，绝不能生搬硬套，盲目引用其他企业建立的平衡记分卡指标体系。具体来说，可以组织工作小组对平衡记分卡的运用情况进行定期跟踪反馈，然后由专家分析，及时修正绩效指标。
（三）建立健全的内部组织制度。平衡记分卡绩效评价体系涉及企业、部门和员工三个层面，其实施自上而下渗透到企业每个角落，需要以健全的内部组织制度为依托，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责的划分、业务流程的管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理等环节。
（四）建立人人学习的企业文化氛围。平衡记分卡的运用不仅仅需要领导层强有力的承诺和支持，积极参与整个运作过程，保证整个过程的系统性和规范性，还需要企业每个员工认真学习，积极对待，了解企业战略和自己在整个战略中的位置、目标，提高员工的工作积极性和创造性，增强员工实现目标的动力。这就要求企业利用各种渠道对员工进行平衡记分卡培训，使平衡记分卡理念深入人心。
（五）建立有效沟通和内部激励机制。平衡记分卡能否有效实施，实现预期效果，沟通是关键。中小企业必须改变“各自为阵”的工作作风，从企业整体目标出发，实现部门之间、部门内部管理者和员工之间沟通的顺利通畅，使建立在有效沟通基础上的平衡记分卡提供的评价结果更具客观性、可靠性、公正性。
平衡记分卡抓住了企业成功的关键要素，帮助企业制定战略、实施战略、进行绩效评价的有力工具。中小企业运用平衡记分卡进行绩效管理评价，必定有益于提升企业的整体管理水平，增强企业的核心竞争力。当然，平衡记分卡作为从国外引进的先进理论，在运用于我国中小企业绩效管理过程中，绝不能简单机械地照抄照办。中小企业要结合我国具体国情，考虑自身的实际情况，在实践中不断创新与完善平衡记分卡。
篇10：试论平衡计分卡在A人寿上海分公司绩效管理的运用论文
试论平衡计分卡在A人寿上海分公司绩效管理的运用论文
现代人力资源管理坚持以人为本和“需要即人才”的观念，要求企业筹集或使用的人力资源的目标、行为、素质与企业的发展需要相适应。如何吸引人才，如何让更多的人才为自家公司服务，成为当今研究的热题。有效的绩效管理有助于企业与员工实现双赢，完善企业绩效管理成为吸引人才的一种重要手段。
保险业是我国经济体制改革以来发展最快的行业之一，，中国保险市场实现保费收入1.43万亿元人民币，保险公司总资产达到5.9万亿元，其中，作为最主要市场主体的保险公司发挥着举足轻重的作用。目前，传统的保险公司绩效评价仍然依赖单一的财务评价体系，只能为保险公司提供有限的财务信息，不能真实反映其实际经营能力和管理水平，难以满足其战略性发展的需要。
一、绩效管理的概念与现代保险业的现状
绩效管理的概念随着人力资源的发展而逐步发展起来，借鉴现代企业成功管理经验，运用控制论、信息论、系统论原理，激励单位和个人发挥最大工作效能的新型管理机制。Peterson和Tracy（1979）在《人力资源系统管理》一书中进行了详细阐述。他们认为人力资源管理或工业关系在一个确定的企业都包含这样一些活动：招聘、甄选、绩效评估、薪酬和员工（含管理人员）开发以及劳资谈判。国内外涉及的方法和理论包括平衡计分卡、关键绩效指标和目标管理等绩效管理工具。
现代保险业起源于西方。海上保险是保险业最早的险种，也是近代保险业开始形成的标志。19世纪70-80年代，为了缓和第二次产业革命后日益尖锐的社会矛盾，西方各国相继制定了社会保险制度，初步建立了社会保险体系，二战后又进而发展为“从摇篮到坟墓”式的社会保障制度。我国的保险业起步较晚，但发展迅速，友邦是把台湾地区的国泰人寿模式移植到了中国大陆。这种模式在台湾地区是成功的，但在中国内地，这套模式竟然把整个保险行销给格式化了，也使得保险行为更加粗放，更加短期化。中国保险业要得到健康稳健的发展，销售体制的创新已经刻不容缓。
二、A人寿上海分公司的发展与个险绩效管理问题
（一）A人寿上海分公司简介
A人寿保险公司，成立于12月，由中国京安信用担保有限公司、天津港（集团）有限公司、天津市高速公路投资建设发展公司等六家大中型企业发起，是经中国保险监督管理委员会批准设立的全国性综合人寿保险公司。A人寿保险公司主营业务包含人寿保险、健康保险和意外伤害保险等人身保险业务以及上述业务的再保险业务，同时开展国家法律法规允许的保险资金运用业务。A人寿上海分公司于3月拿到上海保监颁发的营业牌照，已经正式开业。根据中国保险统计信息系统数据汇总，截至6月底，20上海市寿险公司原保险保费收入317.74亿元，同比增长8.79%，人寿保险公司共计45家。
（二）A人寿上海分公司绩效管理存在的问题
在产品、服务同质化的今天，如何才能在市场竞争中占得一席之地，需要管理者准确及时的把握市场。个险渠道作为保险公司的传统渠道，更是需要不断的去分析、研究市场动态。
目前A人寿上海分公司的个险渠道采用的`绩效提奖管理办法已经严重与市场脱节，绩效引导方向已经偏离了上海市场的需求。通过对上海保险市场的分析，“撒大网捕鱼”个人业务渠道的“红海战术”已经不能够在市场上占夺先机。而是需要企业通过创新实现进步，带给消费者更多的体验和享受，使得消费者愿意接受的保险公司的产品。这也就需要绩效管理体系的优化，来引导销售员走向以个人为盈利点的“蓝海战术”中去。并且从A人寿上海分公司考核的过程和内容来看，未能从真正意义上建立绩效考核体系，考核结果也仅仅作为存档材料存入个人档案中。由于缺乏有效的沟通，营销人员对待考核工作积极性不高，处于应付状态。很多外国保险公司及大中型中外合资保险公司都已经引进kpi绩效管理、平衡积分卡管理、目标管理等，而并非简单的绩效提奖管理办法。使得绩效考核对战略层面进行指引，提高公司的管理能力、盈利能力、社会影响力、成为管理一流、服务一流的行业内具有较大影响的保险公司。
三、建立基于平衡计分卡的A人寿上海分公司绩效管理体系
通过对市场的研究，用平衡计分卡建立了一套适合A人寿上海分公司发展的绩效管理体系。从财务角度、客户角度、内部流程角度、学习和创新角度等综合指标分析业务员的能力，综合判断业务人员价值。
（1）财务角度可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
（2）客户角度通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
（3）从内部流程角度看，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。再次，学习和创新角度确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素等等。
如何实施渠道的绩效考核呢？制定考核周期，对业务人员经行培训，建立培训体系。主管和员工对绩效管理有很多的误解和抵触情绪，如果不消除的话，则实施绩效管理存在相当大的难度和阻力，通过绩效管理培训，使员工对绩效管理存在相当大的难度和阻力，通过绩效管理培训，使员工对绩效管理有一个全面正确的理解，并意识到实施绩效管理不但对组织有利而且对个人也有益，主动积极地支持配合实施绩效管理。首先确定培训主题，考核主体确定以后，人力资源部要制定完善的考核者培训制度，提供提高绩效的途径和绩效考核方法的培训，让员工了解绩效指标，并采取行动提高工作绩效。改进理念：绩效的改进，是管理方提出改进的要求和方向，员工通过他们的工作给予实施。为达到此目的，管理层必须向员工明确传达改革的必要性信息，帮助员工理解公司的战略目标，确定或与员工协商确定他们的工作领域的关键因素，并营造一种让员工参与重大决策的环境。团队理念：提高绩效和制定关键绩效指标的最有效的途径，是建立起自我管理、自我规范的团队机制。允许团队在公司总体战略框架下，根据其特殊需要，不断完善关键绩效指标。其次，确定考核周期。比如月度考核、季度考核、半年度考核、年底考核等。再次，对员工进行绩效评估及其反馈。根据绩效指标考核的年度结果使用简单排序法，建立绩效曲线。并结合当前职位的能力要求以及公司整体的发展需求，绩效委员会对员工的优势、劣势能力进行分析。将高于平均绩效曲线的指标作为优势，将低于平均绩效曲线的指标作为劣势并加以记录。绩效管理委员会通过绩效考核结果的分析，得出对个人、团队的基本结论。该结论必须有效的反馈给被评估的对象，反馈过程必须是双向的沟通过程。通过沟通才能有效的传达组织的战略意图。面谈是一个较好的方式。评估面谈给公司领导层一个与下属讨论其工作业绩并挖掘其工作中可提高和发展的领域的机会。另外，通过面谈也能使公司更全面地了解员工的态度和感受，从而促进双方的交流。最后，确定绩效工资。绩效工资由部门绩效和个人业绩决定，按季度考评发放。每年年末设年终奖励，根据全年绩效考
评情况发放。按照逐级考评的原则对各部门进行季度、半年度考评，确定各部门绩效工资；各部门对本部门员工进行考评，确定员工的个人绩效工资。
总之，要真正做好绩效管理工作，在绩效体系设计与组织实施的过程中，必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈进步伐，在实施绩效管理的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。保证业务人员更好的对市场、对需求做出更准确的判断。
篇11：浅谈平衡计分卡在项目管理绩效评价指标体系中的构建论文
1 我国科研单位项目绩效管理现状
目前，我国的科研项目绩效评价指标体系还处于探索阶段，加之科研项目种类的复杂性，要建立完善的项目绩效指标体系困难重重。财政部 年印发的《财政支出绩效评价管理暂行办法》及 年出台的《中央部门预算绩效目标管理办法》，对绩效管理提出了指导性的意见，却没有更多地提到具体可行的评价指标。从山西省省直部门科研项目绩效管理现状来看，部分单位逐步进行了关于绩效指标的探索，但其应用范围还很小。另外，科研项目种类很多，往往不同的项目都有不同的资金管理办法，绩效管理实施起来较复杂。按照国家规定，科研项目分为基础类、公益类、市场导向类和重大项目类。各类项目都有自己的特点，如基础类项目突出创新导向，公益类项目突出重大需求，市场导向类项目突出企业主体，重点项目类突出目标导向。在绩效管理实际工作中还存在着“重结果、轻过程，重共性指标、轻个性指标”的问题，绩效管理可执行性差，而且在执行过程中也没有具体的、切实可行的执行方案，往往流于形式。绩效管理粗糙，容易造成大量资金沉淀。有内部人士曾提到：“很多项目设置随意，需要花多少钱也很随意。有些项目财政部门把钱砍掉一半，要钱的部门还是很高兴地认可了。”
2 绩效管理与平衡计分卡
绩效管理的方法大致有4 种，分别为平衡计分卡、关键绩效指标法、目标管理考评体系、360 度考评体系。绩效评价中目前应用较为广泛的评价技术是关键指标分析技术和平衡计分卡技术。平衡计分卡是指通过战略目标，利用财务状况、客户服务、学习与成长、内部业务运作这4 个维度之间的相互影响关系来展现组织的战略轨迹，实现绩效考核及后期修正的目的。平衡计分卡赋予4 个层面一定的权重，以便更科学地分析绩效全过程。人们通常称平衡计分卡是加强单位战略执行力的最有效的`战略管理工具，它能为科研项目的绩效目标提供强有力的支持，提高项目的整体管理效率。
篇12：浅谈平衡计分卡在项目管理绩效评价指标体系中的构建论文
平衡计分卡4 个维度之间相互依存，相互作用。财务指标维度是科研项目所能带来的经济效益，客户关系维度是科研项目的研究客体，内部流程维度体现的是科研项目管理的质量与水平，学习成长维度体现的是科研项目的创新能力及发展能力。本文将平衡计分卡的4 个维度都纳入科研项目管理绩效评价的全过程。在指标体系的构建中，各项指标必须能够量化，不能以量化形式表述的，可以采用定性的分级分档形式表述。同时，要兼顾共性指标与个性指标的结合。
3.1 财务指标维度财务指标维度重点针对资金投入和使用情况进行考量。从科研课题的来源来看，横向课题的绩效分析着重从市场化、社会化的角度进行考评，纵向课题绩效分析的重点则是考核项目在国家政策关于经费支出的硬性规定上是否合理合规。
3.2 客户关系维度在科研项目的绩效评价中，我们将客户关系理解为客体满意度，体现在科研项目的客体不一定是人群，有可能是物或者环境，该指标是反映服务对象或项目受益人对科研项目认可程度的指标。在评判时可采用专家评估、公众问卷及抽样调查等方法进行评判。目前，项目绩效评价大部分都是采取专家论证或者第三方评价的方法。客户关系指标的设置见表2。
3.3 内部流程维度内部流程维度包含了从绩效目标的设定到绩效目标的实现效果整个科研项目过程的考量。科研项目承担单位在项目资金结算方式方面，原则上采用非现金方式结算。会议费、差旅费、小额材料费和测试化验加工费等要按规定实行“公务卡”结算，对设备费、大宗材料费和测试化验加工费、劳务费、专家咨询费等支出，原则上应当通过银行转账方式结算。绩效评价过程中需要保证资料的完整性、正确性，防止隐匿瞒报，评价人员在评价时要深入实际，调查研究，决不能闭门造车，仅凭收集的资料就进行项目的评价。财务结算的及时性分析能有效避免项目结题后资金结余的长期挂账，提高资金使用效益。内部流程指标的设置见表3。
3.4 学习成长维度平衡计分卡的学习成长维度能调动科研人员参与学习、参加培训的积极性，形成良好的学习氛围，这对科研事业的发展具有深远的意义。学习成长指标的设置见表4。
4 各指标的权重分配
在具体的科研项目绩效评价过程中，涉及项目种类繁多，要找准目标，突出重点，根据具体项目进行评价指标的变动。一般来说，平衡计分卡应该有80%的指标是非财务性的。根据卡普兰先生的《战略地图》、Best Practices 公司.
5 使用平衡计分卡方法需注意的问题
其一，平衡计分卡作为一种战略性方法，不能单靠上层推动，还必须渗透到科研项目的每一位参与人员当中，通过沟通，建立共识，使所有参与者认识到肩负的责任，从而确保目标的实现。其二，综观国内外使用平衡计分卡的成功案例，无一不采取与奖金薪酬挂钩的做法。结合科研项目的绩效管理，在项目管理过程中应设置合理的奖惩制度，激发科研人员的工作积极性。
6 结语
我国行政事业单位科研项目缺乏成本核算，将正式实施的《政府财务报告制度》或许将对科研项目的绩效评价指标带来一定的借鉴作用。另外，由于我国科研项目种类繁杂，学者们对于将平衡计分卡方法用于绩效管理评价指标体系还没有进行系统而具体的研究，本文仅在这方面进行了初步思考，不足之处还请有关研究人员多加指教。
篇13：医院绩效管理中平衡计分卡的应用与实践探究论文
医院绩效管理中平衡计分卡的应用与实践探究论文
【摘要】本文着重分析了平衡计分卡在医院绩效管理中的应用，介绍了平衡计分卡在医院绩效管理应用中的设计思路，对平衡计分卡在医院绩效管理应用和实践中应当注意的几个关键性问题进行了重点探讨。这对平衡计分卡在医院绩效管理中的应用升级有一定的积极作用，能够帮助医院实现绩效管理目标，促进现代化医疗管理技术的进步与发展。
【关键词】医院绩效管理;平衡计分卡;应用;注意事项
一、医院绩效管理中平衡计分卡的应用探究
(一)平衡计分卡的内容及体系建立
平衡计分卡体系即BSC业绩评价体系，是一种管理工具，它所要考核的平衡是指财物与非财务的平衡状况，管理考核方式与卫生部的管理理念有异曲同工之处，能够充分的体现医院各部门的综合管理与绩效考验。平衡计分卡主要从财务、客户、内部业务、学习与成长等方面组建绩效考核体系，它们各个方面都是通过指标来反映各自的管理情况，相互间靠指标组织信息来进行因果联结，从而形成一个完整的管理考核系统。在这一系列的指标中，也有指标领先的和指标滞后的层面，其中比较关注的财务指标往往就是一种典型的滞后指标，它所呈现的数据一般都是上一月、上一季度，更甚至是上一年的财务状况，而不能及时的体现当前的财务情况。在平衡计分卡的管理中，它更注重在乎的是领先指标而非滞后指标，因为只有领先的指标才能时刻提醒管理者去注意情况，从而了解整个过程而不是一个滞后的结果。这种管理方法对及时了解管理质量，发现改进并解决所出现的问题，提高管理水平有重要的可行性。
平衡计分卡不仅可以从内容上来对医院进行绩效考核，也可以从组织层面来进行管理，它的组织级别包括“院、科、组、个人”四个部分，从上而下贯穿一体，是一个分工明确，轻重有别的综合绩效管理体系。而根据科室的性质、效益、任务、风险度不同分类，平衡计分卡也相应的分为了临床类、医技类、行政类、后勤类等，它们各自有自己的'考核指标，分工明确更利于综合管理。平衡计分卡的管理方式同以前的质量管理法有着很明显的差异，各个层面的指标考核标准都较以前更加清晰明确，让医院的远景规划和近期目标更加合理，使得医院各个方面的指标间相互牵连，互相影响而形成医院管理中真正的“平衡”。
(二)平衡计分卡指标的设立
平衡计分卡在各个领域的运用各不相同，它所设立的考核指标也不尽相同，在医院的考核管理过程中，平衡计分卡发挥着重要的管理作用。
平衡计分卡指标设定的原则
在医院的绩效管理过程中，指标的设立十分重要，它必须要有一定的原则，有明确的主次之分，才便于指标的采集与量化管理，这些指标必须要有独立性，代表广大的指标，有更好的激励性与驱动性，能够准确快速的反映指标情况。只有选择这样的指标才能够更好的管理医院，如果指标过多的话就会有太多的反射点，不能够准确清晰的体现出医院的管理水平，于是就要选择易量化的指标，例如数量化的指标，可以测算的指标，货币形式的指标，这些指标很容易从网上获取。而且，选择的指标相互间还要能够制约协调与促进，才能减少片面性的指标绩效考核。在医院绩效管理中，它所设置的指标主要参照以往几年的业绩，设计出未来便于发展的最佳指标，这一指标不能比同级医院水平更高或更低，要是一个合情合理的能够完成的标准，必须要使整个医院都全面认可才能更好的进行管理。
平衡计分卡指标设定的内容
医院考核的管理绩效主要是财务方面的，它能够充分体现出一个医院经营的情况，即是经济效益的反映，也是未来目标能否实现的重要考核标准，财务指标有医疗收入，业务收支比，治疗收入等。这些方面的经济情况，共同反映出医院的整体财务绩效情况，是一个很好的管理模式。而医院的客户是一个独立的层面，它是指医院患者对整个医院的满意情况，而体现出的就是医院在社会中的认同度，即社会效益。它的指标从门急诊量，出入院病人数，手术量，患者投诉情况等方面体现。医院的内部层面关心的就是医院就诊患者对医院的满意与否，包括医院工作人员的办事效率、日常工作流程及服务态度等，以便随时掌握医院的社会效益。它主要在患者住院平均时间，甲级病案数量，入院与出院的诊断符合情况上做考核。学习层面是一个医院提高竞争力的主要组成部分，也是不断推动各个层面实现目标的关键，包括平衡计分卡的使用情况，培训课程的出勤率、高科技核心技术的增加与运用等一系列考核指标。
平衡计分卡绩效奖励的权重
绩效奖励一般都是依据每年年初财务的预算进行权重的，它的指标及“权重系数”的设定是由专门的经管办、医务科及质量监管办一起设计完成的。而因为各个科室平衡计分卡所设置的指标各不相同，就需要将各科室的绩效奖励权重系数做一个调整，尤其是相对于医院整体“权重系数”上，才能够很好的使预算的目标在可控制范围内。因此，院绩效奖励都不会超过年度的财政预算，而是在年初预算上再除以当年度所设定的目标利润值，从而得到的数值才是真正的院绩效奖励的权重系数。在医院内部，还要明确的确定出各类科室的绩效奖励权重系数，一般临床的平均绩效奖励都比医技高，而医技平均又比行政后勤高，都是在各层面实际分数值上乘以奖励权重系数值所得而成。而且每个月的奖励分配都不一致，而会根据平衡计分卡上的数值不同而有所变化，较之以前更加完美，更能合理的管理规划医院，增加医院的社会效益，实现真正的绩效管理模式。
二、平衡计分卡应用下的医院各职能部门绩效指标构建
根据医院各个部门的分工及职责，在平衡积分卡的应用下，我们依据现目前主要使用的KPI绩效管理体系将相关的业务流程以及岗位职责进行了如下梳理，并构建起了相应的绩效考核体系指标表。
KPI指标即关键业绩指标，主要是指将企业的宏观战略目标经过层层分解划分为可操作的细化战略目标，是在宏观战略策划下的执行结果。依据关键业绩指标的领域要求，我们主要通过对某一个流程的输出端进行设计来进行绩效考核，主要放大有对输出端参数的设置、取样、分析、计算、衡量，最终将医院的绩效管理目标分解成可操作的远期目标。结合平衡积分卡的特点和KPI指标的特点，我们将医院的绩效管理氛围三级指标体系，即医院、科室，个人。根据业务的特征，又分为临床、护理、医技、职能管理四个绩效体系，又根据各职能部门的特点利用BSC思路将绩效考核指标细化为业务、财务、内部流程、客户、学习与发展五个部分，设置客户服务指标、业务评价指标、财务管理指标、内部管理指标、学习与发展目标等五个绩效考核指标。
在进行这样的细化之后，我们采用的分别对待的策略，对之前使用的成本核算模式进行保留，对使用自我独立的成本核算模式的职能部门设置财务管理目标，对全成本核算模式的职能部门，不再设置财务管理指标。
在BSC业绩指标体系的指导下，要使得BSC系统与KPI系统相协调。因此，我们对医院绩效管理进行维度、指标、指标权重的设置，利用指标与指标权重的关系将二者的关系进行平衡，以指标权重满分一百分为标准对各职能部门的五个不同维度进行绩效评价和绩效管理，并对每一个指标进行指标权重的设置以平衡不同职能部门不同维度不同指标之间的关系，最后构成科学的医院绩效管理系统，促进医院绩效管理的改革与进步。
三、结语
综上所述，平衡计分卡在医院绩效管理中的应用需要一个长期性的实践过程，只有在实践中不断总结经验，才能够发挥平衡计分卡在医院绩效管理中的作用，推动现代医院管理技术的进步与发展，并促进平衡积分卡应用技术的不断进步，实现医院的绩效管理目标。
叶丽娟广州市第八人民医院财务科 510060
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