“威化饼干真好吃”通过精心收集，向本站投稿了6篇不断寻找新的标杆－海信TPI/TPM管理活动，下面是小编给大家带来的不断寻找新的标杆－海信TPI/TPM管理活动，以供大家参考，我们一起来看看吧!
篇1：不断寻找新的标杆－海信TPI/TPM管理活动
大教育家孔子非常谦虚好学，他说过一句关于自我修养的话：“三人行必有我师，”这个道理同样适用于企业管理，用一句管理领域的行话来表述就是，作为企业要学会利用标杆管理，学习并且赶超先进企业。
，海信投资20多亿元人民币新建了信息产业园、海信大厦，扩建了平度家电工业园，改建了“科技孵化园”，形成“三园一厦”的布局。海信的产能也因此大幅跃升，具备了彩电400万台、空调150万套、CDMA手机100万部、计算机50万台的产能。
海信将“制造专家”作为企业的终极目标。但是，海信集团董事长周厚健很清楚，海信集团要实现这个梦想，除了硬件之外，在软件方面，管理能力的提升同样十分重要。周厚健发现和西方家电企业相比，中国企业在制造、工艺及管理方面至少还落后将近十年。管理是中国企业参与世界竞争的“软肋”。也正是基于这一点，海信集团将作为企业管理的“蝶变之年”。
1、寻找学习的标杆
海信发现自己在管理上仍然存在着一些不够精细的地方，企业没有建立完善的管理数据体系。由于数据的缺乏，员工工作业绩的变化没有数据上的支持，员工考核起来相当困难，从而影响到员工的工作主动性和积极性的发挥。这给海信在管理上造成极大的困难。为此海信开始积极的调查活动，最终海信发现三星SDI公司在管理数据体系方面有很好的解决办法——TPI/TPM。
TPI是“全员劳动生产率创新”的简称。即通过组织创新活动，使劳动生产率产生飞跃性的提高。TPI的精髓不是满足于改善，而是不断创新。而TPM是“全员生产保全”的简称，目的是在各个环节上持续不断地进行改善，积小善为大善，最终达成整体上的创新飞跃;同时通过标准化活动，将创新取得的成果持久地加以保持。
TPM则是TPI能够不断推行的基础。TPM倡导全员参与，组成创新、创效小组，紧紧围绕TPI目标的实现，通过不间断的有组织的活动达成创新。TPM强调“PDCA循环”(又称为“戴明环”。P?Plan计划，确定目标和计划;D?Do执行，实现计划中的内容;C?Check检查，总结经验，找出问题;A?Action改进，推广成功经验，总结失败教训，
未解决的问题放到下一个PDCA循环)，强调标准化，要求将每次活动所取得的阶段性成果形成程序文件，使创新成果固化为日常行为规范。
之前，韩国企业排名的前三个大集团公司之间的差距并不大。19，三星为了摆脱亚洲金融危机的影响开始大力推行TPI/TPM。 TPI/TPM使得整个三星集团发生了脱胎换骨的变化。裁减冗员30%之后的三星集团从此开始步入高速发展轨道，不仅成功避过了风险，还渐渐凌驾于其他集团之上，处于独步江湖的地位。
三星在中国的显像管生产厂——深圳三星SDI就是因为推行TPI/TPM，从而强化了企业的基础管理，成为目前三星SDI在全球经营效益最好的一家子公司，也是全行业里世界上最好的公司。
月底，海信集团总裁于淑珉率领集团经营层成员到三星SDI深圳公司考察，随后决定在全集团分阶段地推行TPI/TPM计划。
2、建立标杆管理机制
海信集团为此成立了TPI/TPM管理推进领导小组，由集团总裁助理高嵩任组长，负责推进的指导、组织培训、推进工作质量的考核。而空调公司被作为推行TPI/TPM管理的第一个试点单位。
第一年导入TPI/TPM，海信决定重点围绕培训和管理方法引入展开，组织所属公司和集团层的骨干进行培训学习，并且将培训与个人的职位升迁挂钩。培训结束时，要求学员结合本职工作做方案，以检验培训效果。半年之后，这些接受培训的骨干将分流到各自部门及公司组织和推进TPI/TPM。
同时，“TPI/TPM领导小组”根据影响集团总利润、收入目标实现的六个关键因素，针对这六个方面实施TPI管理。
203月，海信集团开始试行TPI可视化管理——“各所属公司将各自的一二级目标上墙”。换言之，将“分月度目标值”和“实际完成值”以图表的形式公开展示，并附加主要措施。而集团管理层将据此重点进行讲评分析，交流推介好的经验，解剖分析差的原因，并将改进结果作为下一个月考核的重点，如此循环推进。
篇2：TPI/TPM：管理革命
美国人发明的“PM管理”被日本人改造成了“TP运动”：NEC使之演化为TPM，而“丰田模式”则成为企业界竞相模仿的对象，
“要对作业量做出细致的分配，使其没有高峰低谷，平缓流动;工人可以持续、稳定地生产，既没有一台空闲的机器，也没有一个空闲的工人。工人具有多种技能，机器性能富有很强的适应性，零件既不会多余，也不会出现断档。在生产过程中，工人们必须从事他们应当做的分内之事，逐一检验他们所用的零件有无次品。”这便是丰田采用的生产方式。
旨在改进和提高的“改善”是丰田最常用的词汇之一，它们将之定位为“持久的改善”，它是TPM的核心。“管理者希望班组工人不仅热爱本职工作，还要不断想办法改进其工作质量，提高其产品品质”，埃德温·莱因格尔德在《驰骋天下》一书中说。
“丰田模式”在西方的推广，被认为是报恩行为，“因为丰田公司从西方传统产业中获益匪浅”。他们的生产方式被称为“精益生产方式”，而其与 TPM的思想以及行为准则，如出一辙。
于淑珉决定在海信推行TPI/TPM，源于年冬天她与韩国三星SDI(三星数码视界)社长金淳泽进行的会谈，那场会谈的细节因为涉及商业机密，如今不可考，然而可以确定的是，于淑珉得到了从三星SDI嫁接而来的管理革命真传，
她既看到三星SDI的成功，又计划对三星SDI深圳公司进行考察，引入TPI/TPM管理模式的念头便在她脑海中诞生。
于是她问三星SDI成功的秘诀是什么?
金淳泽的答案当然是：TPI和TPM。
当于淑珉试探性地表示了引入TPI和TPM管理模式时，得到了对方爽快的答复。的确，海信是三星SDI的客户，这个理由不足以支持金淳泽的爽快。三星SDI在中国等离子电视市场上有所图谋，而海信是最好的合作伙伴——金淳泽之意显然在此。
他们的共识是在海信推行TPI和TPM，前者是全员劳动生产率创新的简称，即通过组织创新活动，使劳动生产率产生飞跃性的提高;后者则是全员劳动生产率保持的简称，目的是在各个环节上持续不断地进行改善，积小善为大善，最终达成整体上的创新飞跃;同时通过标准化活动，将创新取得的成果持久地加以保持。
那次“于金会谈”使于淑珉女士得到意外惊喜。她在面朝大海的海信大厦内引发一场管理革命，这场管理革命将从东海西路17号开始，向北、向西、向南、向东，波及海信所有的细小“单位”。对于海信的未来，它异常重要，甚至超过了任何一个新产品项目。
篇3：海信经营革新（TPI/TPM）前世今生
TPI/TPM序幕
，海信的经营领导人周厚健以43岁的年龄，退出海信管理第一线，而接替他的是一位铁娘子——于淑珉女士，周厚健在卸任时候，表示希望通过新班子的经营使海信超越以前固有的风格，实现更快更大的发展。于总裁上任后，海信很快频出重拳，如工薪变频空调的推出、南方市场的开拓，海信的经营稳健风格更多了几分张扬。关注海信的人都在等待着这位铁娘子为海信带来更多的变化。
那几年，韩国三星迅速在中国成长起来，三星的产品在市场上完成了低档向高档的转变，成为中国高档家电的代表，也是中国家电企业的技术偶像。韩国三星在成为海信战略合作伙伴，为海信提供显像管的同时，其管理也逐步进入了海信的视线。
9月，当三星SDI的韩国社长金泽淳到海信电视工厂访问时，对海信作了十分客气的点评：海信在管理上存在一些不够精细的地方，三星那边TPI/TPM是很好的解决办法，可以相互交流一下。话很简单，但是却正戳中了海信的痛处。像其他国有企业一样，海信的管理数据体系也非常薄弱，特别是对一套繁杂的数据体系如何分解，几乎让海信手足无措。
月底，于淑珉率领海信的经营管理班子到三星SDI深圳公司作了为期三天的考察，触动很大。回来后，于淑珉在集团公司的中层干部会上做了专题报告，要求在海信推行TPI(TotalProductiveInnovation-全员生产力革新)/TPM(TotalProductiveMaintenance-全员生产保全)，一场从三星嫁接来的“TPI/TPM”揭开了序幕。
为了支持海信推行TPI/TPM，三星派遣多达十多位管理专家到海信传授管理知识。与三星相比，海信更需要脚踏实地的把那些基础知识如QC工具深刻掌握并在实际工作中应用。这些专家在海信的标志型建筑物——海信大厦的最高层对来自海信的各大子公司的中高层及管理骨干进行TPI、TPM、 TFT(TaskForceTeam-任务攻坚团队)和改善提案的培训。
培训结束后，海信成立了“TPI/TPM管理推进小组”，集团总裁助理高嵩担任组长，负责推进的指导、组织培训、推进工作质量的考核。“推进经营革新”被作为海信集团的经营方针之一，各子公司的经营方针中也把其作为重要的一条，“经营革新”已经被作为海信“提高企业竞争力”的手段之一。空调公司被确定为推行TPI/TPM的第一个试点单位。空调公司迅速成立经营革新部，集团各子公司也迅速建立了自己的推进组织。电器股份公司(电视)、通信公司(手机)、计算机公司、模具公司等主要的子公司都派遣骨干到空调公司学习，这些骨干同时还负责在本公司推进TPI/TPM工作。
TPI/TPM是什么
海信的经营革新内容包括TPI、TPM、TFT、改善提案、IE等等。海信的前期经营革新工作主要围绕前四者开展。
其中TPI就是在企业内建立经营指标分解体系，确定担当人，不断的寻找方法进行改善，追求目标的达成。TPI是自上而下的全员计划管理体系，强调找准问题确立主要目标，并将目标层层分解至基层执行者，形成公司自上而下针对目标的实施合力。它的精髓不是满足改善，而是不断创新。通常所说的提高 10%～20%只是改善，比原来的水平提高50%～60%，才算创新。改善，只是“点”的变化，而创新是“面”的变化。市场竞争的激烈，要求全员进行改善，更需要全员创新。若仅仅将目标定义在改善上，企业仍旧得不到前进，所谓的小进就是倒退就是这个意思，企业唯有不断地实施创新才能超越对手。
TPM的目的是在各个环节上持续不断地进行改善，积小善为大善，最终达成整体上的创新飞跃，同时通过标准化活动，将创新取得的成果持久地加以保持。它是TPI不断推行的基础。TPM是自下而上的全员实施保障体系，强调寻找解决问题的措施和对策，通过有明确目的、全员参与的专题活动，不断改进和提高效率等以完成目标。
TFT就是根据“部门协作、攻关为主”的原则，以生产、技术和管理岗位的骨干员工为主，围绕改善开发、生产、质量、成本、物流、人力、安全、业务流程等公司重点项目，运用项目管理、六西格玛、统计技术等理论与方法开展的攻关性项目团队活动。
改善提案就是员工从本岗位出发，深入挖潜，不断探索创造完美工作场所、节约成本、创造更多效益的方法和途径，不断改进本岗位或部门的工作方法、提高工作效率，使全体员工重视产品质量、节省各项费用，公司经营目标得以实现和提高。它的目的是引导全体员工自发参与，使个人和集体的素质得以提高;创造一个清洁、明亮、愉快的工作环境;把复杂的工作变得简单化，使员工工作起来简便、轻松、愉快;让每个员工重视提案并投入到提案活动中，提出好的提案并付诸于实践。
IE(IndustrialEngineering简称“工业工程”)，是从科学管理的基础上发展起来的一门应用性工程专业技术。它是对人、物料、设备、能源、和信息等所组成的整体系统，进行设计、改善和设置的一门学科，它综合运用数学、物理、和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确认、预测和评价。工业工程的内容主要包括动作分析、工程分析、时间研究、搬运和布置。
通过TPI，海信建立了一整套经营指标体系，每个子指标分别对应一个担当者，总指标由总经理担当，总经理对整个经营指标的完成情况负责。海信的 TPM和三星一样，分为“0”step、“1”step等七八个阶段，“0”step主要通过共进组推进5S活动进行。TFT是海信针对经营当中出现的重大问题的攻关手段，比如降低某系列机型的成本，提高某机型的直通率等，
改善提案是与广大员工最直接相关的活动，通过每一名员工寻求改善，提升全体员工的整体素质和管理水平。
TPI/TPM推行
作为三星对他的战略伙伴海信的强有力支援，第一位到达海信空调公司支援的是尹荣基。他在去海信空调公司之前是三星SDI的常务，这一职务相当于常务副总经理，在到达海信空调公司后他被任命为副总经理。这位韩国人到达海信后，在多种场合指出：海信的基础管理还很差，必须进行经营革新。
时间很快的过去，那些被派遣到空调公司的各子公司骨干和空调公司的经营革新部迅速的融合到一块。在韩国人的领导下，他们在空调公司的生产现场不断的掀起一股股热潮，然后在他们编撰的《经营革新简报》上记录着海信经营革新的足迹，这些足迹中也表现出对于三星人管理技术的佩服和尊敬。他们持续的同那些不愿意改变的员工和传统的做法斗争，一点点的在海信员工的思想中“抢城掠地”，也一点点的营造着经营革新的氛围。
作为整个集团的经营革新推进组织的负责人、总裁助理——高嵩，开始在海信集团的一份内部刊物——《海信时代》上，每期一篇介绍经营革新和自己对经营革新的感受，为全集团的员工鼓气。《海信时代》的记者们也纷纷奔赴海信空调，采写一篇篇关于经营革新的稿件。在经营革新推行的初期，《海信时代》刊登了大篇关于经营革新的稿件，以此来促进全员的革新。
各大子公司也纷纷成立了自己的经营革新推进组织，这些组织一边接受着来自空调的学习经验，一边在本公司开始推行经营革新的尝试。这些公司很好的利用了宣传的作用，通过组织员工演讲、投稿件、制作大幅的宣传栏和广播，使革新逐步走到每一名员工的身边。
空调公司经营革新部的盛春鹏在繁忙的工作中，仍然抽出时间写关于推进经营革新的备忘录。在备忘录中，描述着他对经营革新的感受和经营革新的推进内容：
“空调公司制造二部在江经理和经营革新部领导的大力支持下成立了TPM活动推进小组，分别从工段长、工艺员、班长、设备维修人员中抽调四名人员协调开展TPM活动。TPM小组成员努力从自身做起，从小事做起，从现在做起，利用原铭牌打印室，布置出TPM/TPI活动办公室。
“在清扫活动室的同时，TPM小组成员进行了整理整顿活动，缩短了空调器电源线路，改变了走线方式，对原来不合理的空调管路包扎整理。修理了门的把手，用锉锉平了门顶部摩擦产生噪音的位置，增加推拉标识。
为了推动经营革新，高嵩对从事革新的人员的定义是：富有激情，能吃苦，敢于创新，年轻。高在《海信时代》上向各子公司招聘这样的人员，这样的人员被寄予了高浓厚的期望。高也组织各子公司的中高层到空调公司生产现场参观，对比现场的变化，感受革新的魅力，甚至空调制造部的负责人亲自为这些来自兄弟公司的领导讲解，介绍空调的变化和自己的感受。
高嵩很快由于海信集团工作的需要被调走，接替他的是一位敦厚朴实、富激情的葛军，葛军被任命为集团经营管理部经理。他硕士毕业后并没有直接进入海信，在从事了几年的教学后，一次偶然的接触促使他决定进入海信。进入海信后，他前期主要从事研发工作，后期从事管理工作，至于为什么舍弃开发工作，其中的原因不得而知。
和高嵩相比，葛军有更多的时间到空调公司和其他子公司提供支持。他严密的控制着经营革新的推进，也为经营革新提供管理理论支持，甚至直接为各子公司的中高层讲课。大学的教学经历，使得葛军更容易知道他的学生——海信员工的真实想法，讲课的内容更有针对性，讲课也更容易理解。葛军在经营革新的推进过程中获得普遍的赞誉。
海信以空调公司经营革新部为中心，在空调公司掀起了推进经营革新的热潮，并且辐射全集团各子公司，在20、为海信集团集中合力，打造“企业竞争力”起到了巨大的作用。特别是TPI活动和TPM活动，前者使得海信每年的经营脉络更加清晰，避免了在经营过程中各种分散的短期行为;后者使得海信的生产现场更加有序精细，员工的素质得到了普遍的提高。
年、20是海信经营革新的序幕和扎实推进阶段，取得了显著的效果。而作为合作方，三星公司先后派出的尹荣基、李浩炫为推行 TPI/TPM做出了突出的贡献。
TPI/TPM尾声
三星推行TPI/TPM，获得成功用了五年的时间。海信在开始推行时，确定的目标是用三年的时间达到三星的效果。这种目标显示出海信推行TPI /TPM早期的强烈愿望，略显急功近利。革新毕竟不是一蹴而就，不是短期行为，革新需要不断的改善，不断的持续改进，需要一个长期的过程。
集团经营管理部负责人葛军很快由于推行经营革新工作出色被任命为空调公司副总经理。从此，海信集团的经营革新步入松懈状态，各子公司的经营革新没有了上级的领导，只能依靠自觉性来推进。各子公司分管经营革新的副总经理对于革新工作理解得也不深刻，经营革新逐渐在淡出各级领导的视野。
，海信的经营比较成功，海信彩电取得了历史上的最好成绩，但是这份成绩里面没有人敢说是“经营革新”的功劳，事实上，海信人更愿意说是“技术立企”的结果。至20结束，海信已经推行经营革新四个年头，离三星的“五年成功说”只短了一年，而海信的现状，看起来离三星的成功还有很长一段距离。
从海信看开去，中国的本土企业曾经把日本企业奉为自己的管理偶像进行学习，近几年，由于韩国三星的崛起，很多企业又扭转船头将学习榜样变成了三星。日本名企、韩国三星的管理技术，如果真能在中国本土企业持续不断的推行下去，对于中国本土企业的管理水平提升意义非凡，特别是日本丰田的“精益生产方式”和韩国三星的“TPI/TPM”，都强调持续改进、追求完美的企业文化氛围，这些管理技术的推行要求企业必须长期不断的塑造这样的文化，没有文化的依托，只学习形式，企业是不会取得成功的。
篇4：TPI经营可视化管理－如何展开TPM经营可视化管理活动
一、TPI是什么?
一直以来，许多国内企业的管理大多数存在如下的病症：
全体员工不知道公司发展方向;
1、许多管理者不做重要的事情，而做紧急的事情;
2、仍然侧重于结果管理，而忽视过程管理;
3、企业内部盛行“好人主义”，缺乏“这儿不好”“那儿不好”等找缺点的气氛;
4、管理效率不高，浪费严重;
5、管理指标不明，干部评价缺乏尺度，常常“黑箱”人为操作;
6、部门间或人与人扯皮现象是家常便饭;难于让员工做到上司在与不在一个样;
造成这种现象的症结在于管理的不透明，
有没有办法解决以上的企业病呢?改变这种现状的出路就是推进管理的可视化，将各级目标计划业务全部上墙追踪管理，这样就使得管理更简单、清楚和一目了然，使企业领导从琐碎的管理中彻底解放出来，从而有更多时间考虑企业未来的发展和规划。这种管理的方法就是在日本、韩国等国家正在大力推行的一种叫“TPI”的技法，目前在国内的著名企业如海信、创维等公司也在推行中，效果非常明显。所谓TPI，是 “TotalProductivityInnovation”的简称，是“综合生产力创新”的意思。即通过组织创新活动，使生产力产生飞跃性的提高。它是把企业所有的活动朝一个方向使劲的经营管理技术。
TPI的精髓不是满足于改善，而是不断创新。
TPI有如下的特点：以 “Top-Down”,“重点主义”作为基本思想;各部门活动与经营目标挂钩，并明确此活动对目标达成作出了多少贡献;有效的构筑具有活力的实施体制;为切实有效的实施提高生产性的课题，对具体达成目标和效率的基准进行提示。
TPI强调“先定目标后工作”。这与国内企业盛行“工作了再说”正好相反。众所周知，“目标管理”的概念是管理专家德鲁克(PeterDrucker)1954年在其名著《管理实践》中率先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
二、TPI能给企业带来什么?
TPI诞生以来一直致力于把效率、期望获得的利润编制成一目了然的流程图，把企业要做的工作、项目编制成一张详细的“施工图”。因此，企业通过TPI系统图可以明确及时掌握经营管理的状况，并及时了解企业的赢利、效率、生产等的情况，从而保证获得实实在在的经营成果。透过TPI的管理与贯彻实施，能够激发全体员工的向心力和归属感，创造经营管理可视化的工厂环境，消除文件式管理和绩效的暗箱操作，促进企业的内部交流，降低成本，提高工作效率，塑造公司一流形象，最终提升企业经营管理水平。而且通过TPI活动还可以获得如下无形效果：
1.大家可以看到对经营课题如何实践下去的整体状态。
2.人人可以领会通过何种程序和根据，进行何种活动及又如何作出合适的判断等赋予自己的责任。
3.能明确与哪些部门进行合作可以提高成果，从而消除了组织隔阂，形成了合作感。
4.个人进行的活动与达成公司或部门课题、目标直接相关，故使人感到努力没有荒废，产生成就感。
5.可以消除对指出的弱点、压制成果的逃避意识，也可以造就心旷神怡的工厂管理氛围。当然光构筑一个TPI“花架子”，没有实实在在的具体行动是不可能取得以上效果的。
三、TPI如何展开?
1、推进TPI的流程图怎样?
2、TPI推进一般有哪些步骤?
四、TPI在企业如何推行?
1、TPI推进组织的建立召开公司第一次TPI推行委员会议，明确推行委员应承担的责任、工作的方式，建立 TPI活动顺利推行的组织基础。
2、TPI推进策划：a.整体规划提出TPI推行的初步设想，实施全面现状诊断，明确TPI活动全期计划。 b.制订经营战略和综合目标由董事会或干部会议拟订，但有可能要修改。c.教育训练树立危机意识，制定TPI活动推行及骨干培养教育训练计划，尽量组织参观优秀企业，提高自身眼光水平，
d.各职能部门担当的确定明确各部门责任担当、日常管理内容。e.制定评鉴方法探讨及制定TPI考评实施方法。f.制定奖惩方法探讨及制定TPI考评结果之奖惩方法。让各级管理者明确应承担的责任，让全员了解TPI活动推行的整体日程安排及活动过程中需要实施的考评、奖励、惩处办法，拉开营造有竞争、有压力、有成就感之工作环境的序幕。
3、TPI活动的宣传教育a.领导发表宣言(内部报栏、通讯等)b.标语等宣传活动c.晨会宣导d.教育训练通过全方位多层次的TPI宣传和教育训练，在全体员工中创造一种“变则活、不变则死”的危机意识，逐步形成一种“了解→ 接受→参与”TPI活动的氛围，为TPI的顺利、深入推行“造势”。
4、经营战略综合目标的检讨与部门目标的设定a.综合目标的检讨b.部门目标的设定与检讨以销售部门为先导，其它部门紧密跟进，通过TPI目标分解活动，挑战可行性目标。
5、个别目标的详细展开a.部门别目标的具体分解b.计算对上级目标的贡献程度分部门别具体展开，大力推行看板管理，创造清楚明确、一目了然的管理环境。部门别目标分解时常用的技巧：代数性展开法。一般有如下三种情况：一、单纯的和的关系，可以按照“上位目标=下位目标之和”进行展开，如“省力化”等可以按如下方式展开。二、考虑加重值和的关系，可以按照“上位目标=下位目标加重值之和”进行展开，如“产品不良率减少”等可以按如下方式展开。三、乘数的关系，可以按照“上位目标=下位目标的乘积”进行展开，如“设备综合效率的提高”等可以按如下方式展开。
6、实施对策
a.对策的树立
b.会议制度的运营：确定实施个别目标展开末端小目标的具体对策方案(如下表所示)，确立月度和周别计划会议运营体系。并推进与TPM改善活动的连接。
项目序号：责任人：
对策内容 进程 实施者 效果确认 对策详细实施内容 1周 2周 3周 4周 工作项目：
本月目标：
存在问题：
解决措施：
部门 意见 TPI事务局 意见月度对策实施计划书样式
7、TP展开的验证与一览表的制订
对各部门分解的数据联系公司整体综合目标进行检讨分析，并由公司领导承认TPI目标一览表(如图所示)。
8、TPI经营可视化看板管理(具体推进方法参见企业管理.11期现场管理三大工具之三管理看板)把经过决议的数据进行上墙管理，避免数据的不透明而造成腐败等不良现象，营造科学的管理，形成“数据面前人人平等”强大的管理压力和氛围。同时表达公司持久、深入开展TPI管理的决心，利于TPI的长期坚持和效果维系。看板管理不仅是对企业经营成果的总结、而且是对各项目进度的跟踪管理，同时也是对目标计划制订科学与否的检验。
9、全员PROJECT管理实施TPM(TotalProjectManagement)全员项目课题管理活动，即公司高层进行TFT(TaskForceTeam)大课题活动，中层干部和管理部门员工开展PROJECT项目活动，基层班长带领员工开展THEME小主题活动。通过TPM把公司分散的活动有机统一，推进直接与经营成果连接的活动。
10、FOLLOWUP体系的建立 a.上级现场巡回诊断(不定期)b.实绩月别点检(定期)通过公司领导的不定期的巡回诊断和定期的实绩检查，了解TPI活动的实施状况和基层干部的工作绩效，增加内部交流的机会，加快内部业务处理的流程，同时表达公司持久、深入开展TPI管理的决心，利于TPI的长期坚持和效果维系。
11、全员目标考核管理建立综合的绩效目标管理体系。破除无数据的暗箱操作行为，把目标管理进行可视化，每月员工评分进行公示，并与浮动工资或奖金挂钩，年度综合得分与年终奖金、晋级或职位调整挂钩，鼓励优秀、鞭策后进，创造持续推行的动力。
12、持续管理a.项目的持续跟踪实施、管理 b.PDCA循环将推行过程中消化吸收、理解创新的成功方法与良好经验，加以标准化、制度化，增加企业的管理财富，并为管理持续改进的PDCA循环展开打下基础。
五、推行TPI的准备工作有哪些?
彻底推行TPI是一项艰苦的工程，并不是说企业自行推进TPI不可以，但是引进咨询顾问可以减免走弯路。不过企业在引进咨询顾问时，要提前作好如下准备工作：
1、公司成立TPI管理推行委员会，下设事务局(3人以上，建议公司领导1人、主管1人、干事1~2人)，负责公司层面的指标管理，日常推进的协调工作，及作为与顾问沟通的接口，并负责工作的具体推动和所遇到问题点的收集、整理。另外，各主要部门设立TPI干事，负责与公司TPI事务局的联络及本部门TPI的工作，次要部门由其负责人作为联络人。
2、TPI 事务局装备的准备：独立工作室(20平方米)，电脑1~2台，彩色打印机1台，A3打印机1台，相机1部，数码相机1部，彩色胶卷5个，双面胶，透明胶带，0#图纸，等。
3、其它准备事项如下：1)公司中长期经营计划;2)最新年度经营计划、方针及目标体系;3)经营实绩报表(所有公司和主要部门管理项目);4)绩效考核体系。
篇5：天士力：不断寻找差异的绩效管理
“绩效考核”――这个幽灵无时不刻地在每一个员工头顶徘徊，在貌似公平的体系下，不可否认，无论是哪一种的评估方法都不可避免的存在着问题“死角”：突出少数人对大多数造成的负面的心理影响；只追求短期效益而忽视长期效益；只注重结果不去持续改进；考察个人绩效所带来的竞争、冲突和团队绩效不能统一；被动接受考核监管与员工个人主动性之间的差距以及人为打分带来的不公等等。
曾有一份调查表明：在国内有80%以上的公司人力资源管理工作者至少对绩效考核的结果是持否定态度的，认为如果取消绩效考核制度不会影响工作效率。
那么，“如何将绩效评估过程透明化？如何既顾及短期绩效的达成，又能保证企业和个人的业绩及能力的持续增长？如何将评估从被动、被监督转变为员工主动的改进？”天津天士力制药股份有限公司通过“差异分析”的方法，即在每个月的考查中将计划和结果进行分析，寻找产生差异的原因，进而提出改进的方法。
不断寻找差异的绩效管理
在天士力的管理者们看来，所谓的管理更像是一场“不断找到偏差和纠正偏差”的动态游戏。
生产部的张部长年纪不大，但管的人不少。作为公司最主要的部门负责人，她要对每天的生产进度负责。“我每天最主要的工作就是两眼盯着生产计划和实际完成情况，寻找出‘岔儿’的地方，然后我会组织相关部门和当事人来一起分析原因。”在张部长负责的生产系统，看到了每个工序下面的每个主项任务和分项工作在每一天的完成情况。其中没有按照原定计划完成的指标已经明确标出，并且注明了没有完成的原因。“3月6号的计划产量是1600kg，但实际产量只有1556kg。原因是化料车间需要进行每三个月所必须的微生物检查，耽误了时间。但是这一因素在月初制定计划时并没有考虑进去。通过这样的差异分析，我们在制定下个季度和月份的计划时，会将此类因素考虑进去。同时，我们也及时调整了生产计划。”生产部的张部长说。通过差异分析，生产部总结出三月份的整个生产计划中所出现的指标执行偏差以及原因。其中计划外的工作11项、计划内调整5项、计划不周1项、生产异常1项、设备异常1项、公用介质异常1项。
按照公司的有关规定，部门的工作计划每三个月将进行滚动调整，而每个月将由公司组织召开部门的“关键绩效指标及项目偏差分析会”，每一周，由部门组织个人的相关分析会，寻找出现差异的原因，评估过程管理的质量。
在天士力，公司每年也同其他大多数企业一样，都会提出一年的整体战略目标，再根据部门和岗位不同，层层分解落实到个人，形成可以量化的、具体的指标。对于部门来讲，主要是业绩目标和管理目标。对于岗位和个人主要是业绩目标和发展目标。而在“复方丹参滴丸节约成本10%”这一项公司目标中，最终分解为六七个层级的几十个小的指标。
同时，每个部门、项目和岗位都会制订每个月、每一星期、每一天相应的计划和指标。通过企业内部的一套自行开发的系统，每个岗位的员工都会清晰的知道自己每天的工作目标是什么、包含了什么标准。而每一层管理者通过每天指标完成统计情况，可以随时掌握工作的进展，了解出现问题的环节。
“这些指标中有一些重大指标是必须做到的，比如产品一次合格率必须达到100%，这样的指标是刚性的，必须遵守和达到的。但是在实际生产经营中，还有很多因素具有不确定性，处于动态的变化之中，导致执行结果，与原来制定的计划和基准有差异，直接影响原定计划的完成。在了解工作整个过程、每个环节的进展情况后，最重要的是对每一项有差异的指标进行分析。”天津天士力制药董事总经理李文对此作了总结：“绩效管理的精髓在于管理者持续不断的进行目标设定、对标、变更和纠偏。就像导弹只有不断通过调整参数才能对准目标一样。”
执行者参与目标设定
绩效管理的关键在于目标是动态而不是静态的，执行追随动态的目标而进行相应的调整。目标设定过程中自上而下、自下而上反复的沟通讨论，让目标执行者参与进来共同制定目标，并向组织进行承诺。
在天士力发现一个很有意思的现象：很多员工在最初制定考核指标时，仅仅列出了2～3项。
“最初我制定的工序控制仅仅是温度、含水量和时间三个指标。但是在工作中，出现了不稳定的偏差，他发现主要原因是含水量这一指标波动大，于是他又将这一指标继续分解为：加水量、搅拌速度、加热时间等一些更小的指标。”一位在化料岗位的员工说：“因为这些都是我主动提出改进的指标并受到管理层的鼓励，所以对我来说，并不存在被动的执行，也没有被监督去工作的感觉。所以在这个岗位上我很快地掌握了技术的诀窍并成为了技术骨干。”据了解，在很多职位上，通过员工自主进行不断的改进和细化每一个步骤，很多岗位的指标已经从最初的几项发展到目前的几十项、上百项。
“员工是企业的主人公。”对于这句耳熟能详的话，不同的管理者有不同的理解。在天士力的这场“游戏”中，最高层的管理者们扮演的角色其实只是这个“游戏”大规则的制定者和倡导者，真正参与到游戏中，推动游戏不断玩下去的是每一个员工。
“每年的年初我们会根据董事会的要求制定公司的目标，这个目标通常包括了四个考察角度：财务角度、内部业务角度、顾客角度以及创新学习角度。但是如何达到这个目标，用什么样的指标来考察，则是通过层层分解由员工与管理层的互动来制定的，并根据指标的层次和重要性每季度或每月进行滚动调整在执行过程中完善。”李文说：“我会不断提供给他们好的工具和方法，并指导他们通过实践进行完善，形成这种不断学习、持续改进、自我纠偏的企业文化。然后耐心的辅导他们成长进步成为企业的组织竞争力。”
四两拨千斤的绩效奖金
5%的奖金数额很小，却代表了组织对员工工作表现的评价和是否认可的信号，也因此带给员工很强的心理冲击，
不可否认的是，任何的绩效评估其实质都不能脱离开“职位-绩效-薪资”之间的内在关联，而围绕结果制定的一系列薪酬政策也会影响最终的绩效。
在天士力每个岗位的工资是固定的，体现员工绩效考核结果的奖金只占薪酬的5%。“数额不大，不是奖惩，仅仅是一种信号，但是起到的作用是四两拨千斤。因为它代表了系统和组织对员工绩效考核结果的认可与否，也会影响到年底员工的去留和升降级，向我们表明了企业鼓励什么、不鼓励什么，指引着员工的行为朝向企业战略和组织目标的方向。因此会带给我们很强的心理冲击。”一位员工这样评价他们的奖金。
而这5%奖金评判的标准，一个是依据员工在整个系统中所如实反映出的工作状况和指标完成情况，这样就避免了人为打分的影响；另一个很重要的评判依据是考察员工每个月通过差异分析的方法对自己工作改进的程度。
“如果一个岗位的员工提出下个月计划有20项改进，有15项达到了，有5项没有达到，我们会帮助员工找到那5项未到达目标的原因，并在下个月计划中列入到事实的指标中。通过统计分析，对员工的学习和改进能力进行评价。一方面我们考核员工执行的能力。另一方面，也是更重要的是要管理员工的工作过程，并引导员工通过自我纠偏快速成熟，培养组织人才的核心力量。”李文介绍了他们的做法：“包括年底的考核，我们更看中的是一个员工的学习能力和持续改进的能力、当然还有知识、品德等方面。”
好主意成为考核的重要指标
TMP&MBP的意思是“让好主意成为项目”，“让好项目成为现实”。评选的提案获奖者和项目的参与者在提升、奖励、绩效考核方面有优先的权重。
在公司员工餐厅和车间的入口处，都可以看到一个颇为醒目的架子，架子上是已经印制好的TMP表格。表格分为管理、技术与其他三类，按照绿、蓝、粉三种颜色加以区分。表格的内容主要包括：个人提交的部分（姓名、部门、课题、问题点描述、改善方案、预计实施经费和实施参与部门），部门初评（预计收益及计算方法、目前实施状态及效果）和公司评委会的评审结果三大部分。这些表格在员工上下班和吃饭时就可以随手取到。
每个月由总经办汇总各部门的提案交总经理办公会评选，当月根据提案的独创性、推广意义、可行性以及改善效果评分，选出的最高奖可以获得展示，优秀提案人申请作为项目立项并报费用预算，进入MBP项目管理实施阶段，未获奖的提案也将得到总经理亲笔签名的感谢信和纪念品。而获奖的提案会得到50元到元不等的奖金数额。并且每两个月公司将组织提案报告会与其他员工分享提案成果。
在获奖提案中，有的改进了办公室照明系统为企业节约了数万元费用，有的则是通过对废药渣进行技术研究，为企业带来了新的效益，也有的提案仅仅是建议公司的洗手间改进冲洗系统，使洗手间更容易清洁，环境得到改善。
“这样做一是培养自主发现、思考、改进的具有创新精神内涵的企业文化，让员工在活动中感受到责任、价值和成就感；二是评选的提案获奖者和项目的参与者在提升、奖励、绩效考核方面有优先的权重。我们为什么这样做？因为在我们这个注重知识、注重技术的现代制药企业，我们不是雇佣员工的一双手，而是雇佣员工的大脑。这个道理大多数企业都会说，就像‘以人为本’这个词一样，但真正形成执行机制将智慧和知识、技术和经验从员工的大脑导出并保存下来，形成实实在在企业效益的组织的确不多。天士力的这些机制还在不断完善和改进之中，而且空间还很大。管理没有永恒的答案，只有永远的问题。企业就是在持续不断解决问题过程中成熟、成长的。”李文总经理最后说道。
手记
知其为还要知其如何为
有人将绩效管理归结为两句话：首先，你怎么发挥员工的能力来实现企业目标；其次，你怎么评价员工对企业的贡献，然后用什么去回馈员工？这是既矛盾又统一的两个方面。
中国不少企业存在的问题就是注重的是短期结果，注重人的短期业绩而忽视持续的发展改进，不太注重能力的发展。绩效评估、绩效考核就如“种瓜或者是种豆”。当你从企业家那里得到的是短期评价时，你就会选择同样的短期行为，而你的短期行为又会促使企业家用更短视的方式评价你。这就使企业家和员工的眼界越来越短视，最后陷入恶性循环。当事情顺利的时候，双方相安无事，而当事情搞不定的时候，双方的矛盾就会激化，最后的结果只能是不欢而散。
在天士力的绩效管理体系中，管理者们努力打破的就是这个怪圈，将考核的重点放在了对员工工作过程和工作能力的持续改进上。对此，天津天士力制药股份有限公司的做法是：“注重过程胜于结果”――如果是过程正确而结果不好，会给予鼓励；如果是结果好过程不正确，相反还要加强督导。
该公司总经理李文对于这句话解释为：如果过程好，结果不好，说明你的做法是正确的，只是由于环境的不确定性原因而没有取得最后的成功，下一次一定会做得好；相反，如果结果好而过程不正确，我们认为这种好结果只可能是一种偶然的、或者是投机取巧得来的。如果我们对这种行为加以表彰，员工会纷纷效仿，这样将对组织正确的行为模式有很大的腐蚀性，对按正确方式做事的员工也不公平。
将管理的关注点放在过程而非结果上带来的另一好处是――保证企业和员工的持续改进动力，将管理“黑匣子”透明化。以前，员工干得好不知道为什么好，干得不好也不知道为什么不好，企业往往一罚了之，以至于员工下一次还会犯同样的错误。而且员工相互之间也没有进行沟通和反思，也没有反馈，当然员工就不会取得大的进步，组织的进步也无从谈起。而关注过程也就是通过经验和教训的不断积累，让员工明确的知道工作的目标是什么，该如何去做，干得好的原因是什么，需要改进的地方在哪里，正可谓“知其为也知其如何为”。（杜爽）
