“汉堡包堡堡”通过精心收集，向本站投稿了5篇药店系统发展自有品牌应该有一个度？，以下是小编整理后的药店系统发展自有品牌应该有一个度？，希望你喜欢，也可以帮助到您，欢迎分享！
篇1：药店系统发展自有品牌应该有一个度？
一、自有品牌的发展现状与开拓过程
从开始，药店系统通过OEM发展自有品牌运动首先从广东开始，海王星辰、金康等始开先河，然后又有北京金象、湖北同济堂、湖南老百姓等试水。，海王星辰仿佛一夜间发力，陆续推出1000个OEM品种（其中标有海王、海王金象、潜龙、庆阳等众多单一品牌、多品牌及联合品牌产品占据了全国1000多家药店的1/2～2/3排面）。众所周知，动销率较高的常规品种也就数百个，海王星辰这种大面积“OEM转向”发展自有品牌，不仅给医药供应链带来巨大震荡（较之于平价药房的品牌药价格战、PTO等，对医药零售市场的影响将更为深远），而且也给业内对药店系统的自有品牌战略提供了商讨和争鸣的一次机会。其中，药店系统发展自有品牌是否应该有一个度的问题，显得尤为突出和迫切。
发展自有品牌（PB）是目前药店系统增加销售毛利、应对平价挑战、形成零售药品牌形象、并且争夺话语权，试图主导供应链的有效战略选择。比照零售业的成功先例。如沃尔玛、家乐福、7―eleven、屈臣氏等，其自有品牌虽然今天大都发展到商品占比30％以上、利润占比50％以上的现状，但大都经历了较长时间的探索。如沃尔玛在1987年开始了解和掌握宝洁的产品制造技术、成本等重要信息，直到，才推出其“American choice”洗涤剂与宝洁汰渍进行竞争。业态上与国内药店较为接近的屈臣氏、7―eleven等，其自有品牌的发展也经历了试探、反复、确定、大幅提升的阶段。以7―eleven为例，其自有品牌大都是与生产企业合作研究开发，不断试做、试用，最终成形。在开发新品时，7―eleven首先将各厂商使用的原料予以统一，再仿效业内一流厂商的生产标准进行研制。此间，与生产厂家成立联合研发小组，按照店面POS机提供的精确数据，细分目标顾客及其开发产品，掌握消费需求与变化，是使7―eleven得以成功发展自有品牌工作流程中的重要一环，与此相比较，国内药店系统目前进行的自有品牌开发，尚未形成有效可靠的工作流程。
二、自有品牌发展应该循序渐进有个度
我们认为，药店系统在发展自有品牌时，还应根据以下约束条件，把握一个度，循序渐进，才能经过长期艰苦的努力，使“自有商标”的产品发展成“自有品牌”战略顺利实施。
1、消费者的认可。
虽然有数据表明，发达国家的消费者对自有品牌均有较高的认可度（大都在50％以上），但这种情况不一定与国内市场环境相吻合。商品品牌与零售商品牌，谁能更多地占据消费者地心理空间？这是一个很值得研究的问题，
尤其是药品这种特殊商品，在今天消费者把安全放在首位（如上海）的现实环境下，药品品牌很可能比药店品牌更为重要。以色列的药店研究表明，消费者确实对品牌药品的忠诚度大于药店，因为他们调研表明，如果一个消费者两次在一家药店购买某种产品都是断货的话，消费者会放弃这家药店，转而进入其它药店购买他忠诚信赖的药品，毕竟药是特殊消费品，不能随意替换的。
还有，消费者认可一个品牌是有一段时间和心理历程的，从消费心理体验方面来讲，购买的愉快，不是店员强推，使用方便且用后感觉效果不错，在加上重复使用质量如一，服务也能跟得上，周围比较多的人都用，大家都知道这牌子，这时才能形成一个所谓品牌，否则一个环节出问题，都会影响品牌印象和感知，进而影响品牌形成。比如说即使使用了效果不错，可是你的价格低廉，他也不好意思向周围朋友夸耀说我用的是某某品牌，品牌还是身份的象征啊！指望一夜成为“自有品牌”是不太现实的。
笔者曾经主持过一个相关调查，结果表明，50％的顾客是冲着药品品牌去药店指名购买的（上海致联调查公司近期对品牌药购买行为分析的相关调查结果也支持笔者的这一看法）。尤其在今天“劣（次）药驱逐良药”的药品流通市场上，品牌药与品牌药店的联合，应当能够吸引相当部分的患者前往购药。很明显，若药店的自有品牌是针对某些著名品牌药，甚至准备取而代之，我们认为，药店肯定会流失相当部分品牌药的忠诚顾客。这方面，沃尔玛推出“山姆精选”可乐对垒可口可乐的失败，就是一个例子。据一些考察国外品牌药店（如美国Wallgreen、CVS等）的国内专家介绍，在这些品牌药店里，品牌药与自有品牌药往往摆放在一起，各自优势非常显著（如自有品牌药价格低廉，品牌药为人熟知、信赖），有利于患者根据自身需求进行选购。
李从选：李从选，人民大学医药行业EMBA。人民大学培训学院特约讲师；中山大学EMBA班特约讲师，国家药监局培训中心客座专家、第三终端研究室副主任、《中国药店》培训中心高级讲师、PTO高级顾问，上海流通研究所特约研究员。现任滇虹药业副总经理。联系电话:15096603830 15000736048，0871――8356410，电子邮件: licx6600@126.com查看李从选详细介绍 浏览李从选所有文章 进入李从选的博客
篇2：药店自有品牌PK厂商品牌
一、自有品牌目前只是战术行为
目前阶段，自有品牌（PB）其所以突然发力大规模扩张是以下三个因素造成的：一是平价药品超市的挤压，把原来40%左右的毛利率一下子压倒10%以下，使得连锁药店一下子就进入了微利阶段，甚至亏损边缘，迫使连锁药店求利润采取专一措施；二是连锁药店集中度的提高，规模大了，《中国药店》发布的连锁药店100强排行榜信息表明，连锁药店百强，只有一家销售规模小于1个亿，其余全部进入了亿元俱乐部，这就客观上使得连锁药店有了发展自有品牌所需的规模，但究竟大多规模才能具备发展自有品牌的条件，目前还是没有标准和定论的事情；第三是通过GMP改造后的制药企业大多没有营销能力，产品无法进入市场，自然被一些连锁药店递过去的橄榄枝吸引，
但笔者认为，目前连锁药店所谓的自有品牌其实只是自有商标的贴牌OEM产品而已，如果海王所有的PB产品敢于打出“海王星辰”这个大家都已知道的牌子，那才有可能叫做自有品牌。屈臣氏、沃尔玛的自有品牌都是打出“watsons”“wal-mart”的牌子，因为人家对自己的自有品牌有自信，同时对自己的产品也有信心，因此自有品牌（含联合品牌、副品牌、子品牌等）可以成为这些零售商的长期发展战略。而我们国内的零售药店，由于目前还只是与生产商试行OEM，还受到国家政策、工作流程、质量控制能力等诸多因素的限制，因此自有品牌在目前只是连锁药店的一个提高赢利能力的战术行动，这是最基本的判断。
二、怎样才能从自有商标成为自有品牌
罗马不是一天建成的，长城不是一天修成的，品牌建设也不是一天完成的，大家都知道可口可乐的品牌价值接近700亿美元，这是一百多年来用几乎对等甚至超过这些金钱堆积起来的，是质量不断改进提高的结果，是品质始终如一形成的印象。对于药店现有的自有商标如何成为自有品牌，笔者有一下看法：
1、不要试图与知名品牌对决，或者想取代知名品牌
品牌是高品质、高质量、优良服务的代名词；品牌是信誉质量的保证，疗效的象征，品牌也是消费者利益的代表和身份的象征，品牌需要花费力气长期的培育与传播，比如坚持不懈的控制品质，大量资金投入的研发，原来按照GAP标准对原料药材的垄断，领先的生产工艺，始终如一的提供优质服务等才能造就一个名牌产品。
目前连锁药店企图取代知名品牌的做法是错误的，长期来说也是有害的，是以损害消费者利益为代价的。品牌节省了消费者的选购时间和购药质量风险，代表了消费者的利益，强行取代知名品牌数量达到一定程度时，消费者会因为找不到自己忠诚的牌子还放弃药店，因为大量实证研究和调查数据表明，消费者对品牌的忠诚度高于对药店的忠诚度，
2、寻找品牌产品和低廉产品价格带的空间，予以补充
一般来说品牌产品的质量、技术含量、广告投入、管理费用都是较高的，因此大部分价格都是相对较高的，而一些完全不知名的产品，则是由于竞争需要，尽量降低生产成本，因此价格低廉，连锁药店自有品牌应该在这二者之间寻求价格带空缺产品或者中低价格带产品。就是最低廉的产品，也不能完全断货，因为总有一群消费者是有购买低廉产品需求的，除非你定位中高端人群，否则，你会给这群低端消费者以价格高的现象，从而失去这部分低端顾客群。因此适当引进一些适合低端消费者的品种（包括价格较低的自营产品），既可向品牌产品靠拢，又能充实低价格的产品线，增加药店满足消费需求的多样性。
3、控制品质
品牌一定是质量疗效确切的产品，这样就需要寻找真正有实力的生产厂商，对其品质进行现场控制，而不是合同控制或者象征性抽查，最好是有个住厂质量总监，亲自监控质量，这就要求不能一下自就找几十个厂家，否则监控就是一句空话。等质量出事了就来不及了。
4、传播宣传
PTO今年初在深圳召开的供应商年会上，笔者做了演讲，也做了听众，听贵州一树的合资方，以色列Super-pharm连锁药店总裁在介绍他们作自有品牌的经验，人家是在店内店外和大众媒体上都对自己的自有品牌进行充分宣传。要知道屈臣氏的纯净水，在深圳的商业区的户外广告有一段时间是铺天盖地。你想无声无息就做个品牌出来，这是白日做梦！
李从选：李从选，人民大学医药行业EMBA。人民大学培训学院特约讲师；中山大学EMBA班特约讲师，国家药监局培训中心客座专家、第三终端研究室副主任、《中国药店》培训中心高级讲师、PTO高级顾问，上海流通研究所特约研究员。现任滇虹药业副总经理。联系电话:15096603830 15000736048，0871――8356410，电子邮件: licx6600@126.com查看李从选详细介绍 浏览李从选所有文章 进入李从选的博客
篇3：日化店如何发展“自有品牌”？
一个成熟的市场，就是一个“价值回归”的市场，
目前，作为正快速走向规范的日化行业，也是一个“价值回归”的蜕变过程。这个不是由某个企业能够决定的，这种趋势的主导力量，仍然是由市场自己成熟的程度来引导，并逐渐影响整个行业的。
因此，作为实践“价值回归”的领军力量――日化店如何发展“自有品牌”？“自有品牌”在日化店应该赋予何种涵义？“自有品牌”如何提高门店在“整店营销”方面的综合竞争力？这些问题，已经成为大家关注的日化领域的新课题！
为此，笔者在对全国各地化妆品门店多年的实地考察和深入研究基础上，结合香港、日本等日化店零售业态的发展趋势，归纳出日化店在如何发展自有品牌方面的一些经验，具有一定的实战参考价值，总结成“5个原则”，“4个要点”，提出来给大家参考：
（一）日化店“自有品牌”成功5原则？
按照常规的理解，自有品牌（Private Brand，简称PB）就是商店品牌。再通俗一点，就是零售店找工厂代加工、使用自己商标的产品。举个例子，屈臣氏个人用品商店的“屈臣氏”，沃尔玛的“惠宜”，万客隆的“易初莲花”，这些都是零售商自己发展的自有品牌。
当然，由于行业的不同，日化店在现阶段为什么要发展“自有品牌”？日化店发展的自有品牌，应该赋予何种涵义才能够具有强大的生命力？
笔者看来，日化店要成功发展自有品牌，有5个原则必须灵活掌握、严格遵守：
1、必须顺应“价值回归”的趋势；
只要有心人都会发现，屈臣氏的“低价路线”在国内发展很快；OLAY玉兰油N年前就已经在强大广告攻势下推出15元的低价膏霜；雅丽洁日化店“自有品牌”短短2年发展神速！这些都意味着行业“价值回归”的发展大势不可逆转！
的确，化妆品在国内的发展也将经历两个明显的演变：从“高端的奢侈品”逐渐成为大众的“个人护理用品”；从“暴利的”消费品逐渐成为“薄利的”日常生活用品。而目前日化店的终端产品，价格却越推越高，已经进入一种畸形的市场阶段，严重的透支了日化店获得持续发展的经营基础。一个最显著的例子就是：之前，美容院线的产品也曾经历过2~3年疯狂的“高价路线”，但最终很快走向没落被消费者唾弃，是对目前日化店盲目主推高价格、高利润终端产品的一个现实的警示！
因此，日化店要发展自有品牌，“价值回归”是第一要素，也就是产品以“优质低价”为主。
2、能够丰满产品货架，有效补充“产品结构”：
一家成功的日化店，一家真正能够赢得“主流消费群”信赖、在当地商圈具有良好影响的日化店，一般都陈列有大量的一线名牌、终端品牌（就是行业的二三线品牌，多为国内企业），以及特价产品（如一些比较便宜的、比较有亮点和特色的小产品、小饰品）。
目前，大部分的日化店在名牌和终端产品方面的选择是比较丰富的，这两大类的产品陈列也都比较饱满。但对于一些有特色的特价产品，却比较缺乏。有些日化店会到批发市场找一些便宜的、有亮点、包装又很时尚的产品来丰满特价产品的陈列，但又担心这些便宜的、没有品牌的流通产品，质量没有保障！
因此，日化店发展自有品牌要能够在“特价产品”的思路指导下，丰满和完善产品货架，在丰富陈列和品种选择上，给消费者制造更多的“惊喜”。
3、必须能够实现“差异化营销”。
最近两年，在很多发达地区，日化店的商品结构和商品陈列，已经呈现出比较明显的“同质化”特征，
有些地区的日化店为了打击竞争对手，不断采用价格战的手法，在彼此商圈“搅局”，最终落个两败俱伤，也不符合长远发展的潜规则。那么，日化店通过发展自有品牌，可以一定程度的有效实现“产品差异化”，最终实现在顾客心目中的特色化、个性化，最终达到“差异化营销”的目的！
因此，在产品开发的原则上，要同时符合两个要求：第一，能够满足当地商圈的顾客需求；这点店老板自己是比较清楚的，只要稍微梳理一下思路，便可以知道，除了那些一线名牌和终端产品之外，日化店还可以销售什么样的产品，以弥补目前的产品结构缺陷。其次，产品不管是概念还是包装形态，都必须与现在市场流通的“大众产品”有所区别，保持有一定程度的品牌特色，才能够成为为日化店“整店营销”加分的自有品牌。
4、必须能够增加客流，吸引人气。
日化店和大商超核心的区别之一，就是大卖场具有极强的“吸客效应”，而日化店必须自己想方设法解决客流的问题。因此，通过自有品牌的陈列和优惠的价格吸引客流、增加人气，也是自有品牌产品开发和推广必须遵循的一个重要原则！
当我们走近或者经过屈臣氏个人用品商店的时候，“屈臣氏”自有品牌丰富的品种、善于表现的橱窗陈列，有特色的产品概念、让消费者心动的产品价格，这些都无形中吸引了我们的眼球，也让很多热爱时尚的女性情不自禁的放慢脚步，甚至身不由己的走进商店，尽情享受屈臣氏自有品牌带来的丰富选择和购物惊喜。
笔者在策划雅丽洁自有品牌的时候，结合目前国内日化店的经营型态和营运高度，开发的自有品牌系列产品，很大程度兼顾了在门店推广的过程中，能够通过丰富的陈列和善于表现的价格信息，为日化店吸引人气、增加客流。
5、必须有跟厂家合作的“营销新思维”。
纵观整个化妆品行业，从以往的案例看，代理商或零售商自己独立发展贴牌产品大部分都是失败的。特别对于刚刚有点“兵强马壮”的日化店来说，如何避免失败、成功实现自有品牌的上市，那么，选择跟厂家合理分工、战略合作是发展自有品牌的“营销新思维”。
笔者先来谈谈，日化店按照传统思维发展自有品牌容易失败的原因，主要有三个方面：
1）资金局限：
自有品牌前期要投入比较大的启动资金，整个运营周期涉及投入资金至少几百万甚至上千万元，这并非一般的日化店可以承受的。之前，很多零售商只看到贴牌几个产品容易，却没有想到产品开发以及市场推广需要源源不断地投入更多的费用。一番折腾下来，不仅贴牌产品没有做好，因为精力分散、资金分流还拖累了日化店零售业务的正常发展。
2）网络局限：
日化店自己贴牌发展自有品牌，需要有一定的销售网络支撑。如果日化店老板只有几个门店或者一两个地区的连锁零售网络，那么自有品牌终将因受到网络制约，很难产生理想的销售业绩。
3）技术局限：
很多日化店并没有认识到，化妆品其实是一个资金和技术密集型的产业，不仅需要投入大量的资金，更需要很高的技术研发水平。他们在寻找生产厂家的时候，只会向工厂拼命压价，却不知道如何去要求以及保证产品的品质，也不去考虑工厂应该有怎样的一个合理的利润才能保证产品的品质和技术含量。因此不少日化店把3~6元的劣质产品，拿回去自己的店里卖100~200元的天价。这种既没有品质保障，又盲目追求暴利、透支门店信用的自有品牌思路，不仅最后遭遇失败，而且也损害门店的“声誉”。
因此，日化店要想成功发展自有品牌，在受制于资金、网络、技术都非常局限的前提下，不妨选择一家合适的、有技术积累的厂家以“营销新思维”进行合理分工、战略合作！也就是不求一定是用日化店自己的商标，只要厂家的产品给予日化店在商圈内的独家供应、以及能够满足日化店前面4项关于笔者对于自有品牌的描述，那就可以跟厂家展开战略深入合作！如此，不但可以有效避免日化店在资金、网络、品质和技术方面的“软肋”，而且“0风险”的达到了日化店发展自有品牌的全部效果！因此，不必对于商标的产权在现阶段过于苛求，而影响了自己的综合发展。如笔者策划的雅丽洁公司的日化店自有品牌，便是完全按照日化店的要求进行产品开发，但却使用厂家“雅丽洁”商标的成功典范！
篇4：上海市连锁商业自有品牌发展战略研究论文
上海市连锁商业自有品牌发展战略研究论文
[摘要]从本世纪初以来，自有品牌经营成为上海市连锁零售业发展的特色之一。基于描述性统计的实证调查表明，自有品牌已经渗透到了上海连锁零售业的几乎所有现代零售业态当中，而且在业态、品类分布、定位和竞争战略、品牌策略和营销组合等方面都表现出了不同的发展特点。文章在宏观层面上提出了加强市场引导、强化质量监督、支持本土连锁商业发展的政策建议，并对连锁零售业提出了转变观念，积极开发；明确定位，差异竞争；整合品牌，协同发展等营销对策。
[关键词]上海；连锁商业；品牌战略；自有品牌；制造商品牌
1991年，以上海联华超市商业公司成立为标志，拉开了上海连锁商业发展的帷幕。之后，上海连锁业得以迅速发展，营业额很快超越传统的百货业，成为创新的现代商业经营模式。但是，今天的上海连锁业同时面临着市场日趋饱和、经营运行成本日益攀升、同行间恶性竞争越演越烈的严峻环境。进入新的发展阶段，上海连锁业要继续保持在全国的领先地位，要在全球经济一体化中不断获得生长空间，惟有不断创新，这是上海连锁业连绵不绝的动力所在。本文以土海连锁零售业描述性的实证研究为基础，从消费者的微观视角出发，讨论上海连锁零售业自有品牌的创新发展问题。
一、上海市连锁商业自有品牌发展概况
零售商自有品牌是相对于制造商品牌而言的，它是指由零售商自己开发、组织生产的产品（品牌），自20世纪70年代末在英国、法国产生以后就迅速扩展到了其他欧美国家。目前，在欧美发达国家的零售企业中，零售商自有品牌所占份额始终保持稳定上升的态势，有的达到80%以上甚至更高，其生命力在经济萧条、市场不振的时候体现得更为充分。
在中国，真正意义上的零售商白有品牌出现在上世纪末和本世纪初，是伴随我围零售业的对外开放逐步发展起来的，自中国加入世界贸易组织以来得到了较快的发展。作为一种新生事物，它在中国的产生和发展深深地留下了跨国零售企业进军中国市场的痕迹，其表现为：跨国零售企业引进和开发白有品牌，自有品牌的数量明显多于本土企业，从业态选择、产品类别以及品牌管理等方而来看，本土企业都还存在不小的差距，外资企业自有品牌的示范效应比较突出。
上海连锁业以联华、农工商等为代表，从本世纪初伴随其零售业态的扩张开始发展自有品牌。但是，和沃尔玛、家乐福、卜蜂莲花等外资连锁业相比，大多数本土连锁超市对自有品牌的开发仍处于尝试和萌芽阶段，体现在本土超市白有品牌商品数量难敌外资超市，而且品种仅限于毛巾、纸巾、塑料制品等日用类，自有品牌商品目前尚未形成气候，真正有了白有品牌效应的商家还不多。与欧美的成熟市场相比，本土大多数零售企业的规模有限，开店数量和经营规模还没有形成真正的竞争优势。另外，国内零售企业在自有品牌的产品研发上缺乏人才、实力和经验，目前主要集中在一些技术简单的低端产品上，消费者的认知度较低。因为开发自有品牌需要有商品资本先期投入，风险较大，也制约了部分连锁商业开发自有品牌的积极性。
总结起来，本土连锁商业自有品牌发展的特点主要有：品类主要集中在食品、粮油、日常生活用品等消费频率较高的领域；均实施低价策略，同比同类商品便宜10 - 20%；商品的包装设计走简易化路线；商品质量仍是最大的问题，品质保障体系，品质监控流程有待进一步完善；消费者对于自有品牌认知度有待提高，商家需要加强营销推广的力度，并提升营销策划方面的功力；从消费心理和购买行为来看，有相当部分顾客因为“物美价廉”而购买，而相当部分消费者对自有品牌的产品质量仍持不信任态度，因而选择了制造商品牌．从品类销售贡献来看，本土超市自有品牌商品在同类别商品中一般不超过5%。
二、上海市连锁商业实施自有品牌战略的特点
为了掌握更为翔实的第一手资料，深入分析上海连锁零售业自有品牌战略的实施情况，作者在元旦至春节期间对上海连锁零售业进行了实地调查，并就消费者对白有品牌的认知和购买情况进行了问卷调查，以下是本次调查的描述性结论。
（一）自有品牌的业态分布
和国外的情况类似，上海连锁零售业自有品牌的发展是和零售业态的不断创新、扩张紧密结合在一起的，而且基本上遵循了超市（含大型超市）一大卖场一便利店一折扣店这样的扩张路径。此外，以麦德龙为代表的仓储式会员J占也已经导人自有品牌的经营。上海连锁零售业中有品牌业态分布的这一特征，既是各连锁企业业态布局和发展战略的反映，也和国外连锁零售主流业态的自有品牌分布趋向一致。
例如，农工商超市集团在上海市郊县开设超市，开设大卖场，开设便利店，开设折扣店。不同业态服务于不同顾客，加上自有品牌的导人，其结果是社会影响大，经营效益好。联华超市在开业以来的十八余年间，以直接经营、加盟经营和并购方式，发展成为一家具备全国网点布局、业态最齐全的零售连锁超市公司，到底，总门店数已经达到3，872家，遍布全国20个省份及直辖市，继续保持内地快速消费品连锁零售行业的领先地位。该集团经营大型综合超市、超级市场及便利店三大主要零售业态，照顾了广大消费者的不同需要：三大业态分别透过“世纪联华”、“联华超市”、“快客便利”品牌不断扩张，这其中以“LH”、“联华”为名的自有品牌同样成为其特色经营的亮丽风景之一。
（二）自有品牌的品类分布
在白有品牌的品类选择上，一些大型跨国零售企业的做法值得借鉴。卜蜂莲花依托其母公司正大集团的产业背景，优先在农产品、食品等类别中导人自有品牌。白有晶牌不仅在数量上占总数的10%以上且销售额占总销售额的3%以上，成为整个超市利润的重要来源。TESCO乐购通过在上海郊区购建农产品生产基地，未来几年内自有品牌农产品占全部农产品的比例将有望达到95%。乐购还将臼有品牌中的“标准”系列和“超值”系列引入中国，包括服装、办公用品、食品等在内的多种商品。目前，沃尔玛已经开发了多个系列的自有品牌，产品覆盖食品、家居用品、服装产品等，希望在5年内将自有品牌f与有率从2.5%提高到20%。以专业客户为服务对象的麦德龙同样拥有十几个系列的自有品牌，其中以Aka、Fine Foocl、Horeca Select、Rioba、H-Line五大自有品牌为核心，涵盖2000余种食品和非食品。目前，自有品牌商品占到麦德龙所有商品的大约10%，并呈现销量逐年上升趋势，20其自有品牌食品的销售额比上一年增长了约40%。
在本土连锁零售业中，农L商超市自有品牌的品类分布范围不广，主要集中在肉类、水果、鸡蛋、大米、粗粮等农副产品上，集中度较高。这些产品大多是农工商产自销的，引此具有比较高的质量保证。联华超市集团以“LH”、“联华”的方式在几乎所有的商品类别巾引入了自有品牌，包含了日用品、食品、服饰、针棉织品等商品大类，从产品的广度和深度上满足了消费者的不同需要。和自身的业态分布相联系，联华自有品牌以统一的标识同时在世纪联华、联华和快客便利销售。
（三）自有品牌的定位及竞争战略
在同外，零售商自有品牌从出现到现在已经发展到了第四代，从第一代到第四代分别是无名产品(no names)、准品牌、家族品牌和细分品牌／形象品牌，它们在产品分布、制造技术、质量／形象、消费者购买动机以及制造厂商等方‘面都有不同的表现，目前在市场上还同时存在着这四代的零售商自有品牌。但是，由产品生命周期的变化而决定，第四代的自有品牌比例在增加。通过对制造商l吊牌和零售商品牌的定位分析可以知道，两者的竞争主要集中在传统的零售商品牌和制造商的B-品牌、C-品牌（二三线品牌）之问。
目前，上海大部分连锁企业开发的rj有晶牌尚停留在第一、第二代的水平上，有部分企业，特别是外资的连锁超市开始着眼开发第三代的自有品牌，基于消费者认知的角度，日前尚未出现第四代的白有品牌，但是趋势已经显现，除了突出价格优势之外，有的连锁企业开始基于自有品牌的不同质量来细分消费市场，并确定不同的市场定位。沃尔玛目前有七个系列的自由品牌，包括专门做食品和日常生活用晶并以中文命名的惠宜( CREAT VALUE)，家居用品的MAIN-STAYS，洗漱护理卫生用品的EQUATF，还有销售服饰鞋帽的四个品牌( SIMPIJY BASIC，ATHI．ETIC WORKS，PEN-MANS，7250RIGINALS)，和每个不同品类的市场定位相关，沃尔玛采用了不同的品牌口号构建和消费者的诉求。台资企业大润发主要有两个系列的自有品牌，其中“大拇指”对应于市场上的二线品牌，以突出价格优势为主，品项有将近2000种，比领导品牌便宜六成，若和卖场内同等级最低价产品相较，也便宜一成。至于新推}{；的“大润发”商品则不打最低价，而是锁定与领导品牌竞争质量，价格比领导品牌便宜15%以上，力求以优质取胜，但是成效有限，消费者的认知度并不高。本土的世纪联华有两个系列的自有品牌，采取高低搭配，低挡品牌是佳惠，高档是BETIER LIVINC（创造生活），它们的共同特点是质量较同类产品来说相差不大，甚至更好，但是价格优势明显。屈臣氏以具有鲜明特色的“个人护理专家”进行准确的市场定位，以“健康、美态、快乐”的经营理念，曰标顾客锁定在18至35岁的女性，其自有品牌以能让生活品质提高，方便精致的个人护理产品为主，细致分类，产品的个性化突出，专业化程度高。
（四）自有品牌的品牌策略
从调查的情况来看，上海的连锁零售业采用单个品牌策略的很少，绝大多数的企业采用的是品牌家族策略，即不同的品类给以不同的品牌名称，形成不同的自有品牌系列。尽管实施公司品牌策略的企业不多，但是为了强化消费者对公司和自有品牌的统一认知，企业往往会以各种方式在商品的包装上注明自有品牌的所有者，这类产品通常是由超市指定生产商按规格和数量加丁．生产，然后在包装上印上该超市的商号名称。另一种则是超市自己注册商标，再请厂家加工贴牌。有的企业不直接注明公司名称，但是会采取公司LOCO的形式，或者直接注明监制商名称，以及以专供的方式来强化消费者的认知。例如，家乐福开发了将近2000个食品和非食品的家乐福产品。他们在家乐福门店以不同品牌形式出现：家乐福杂货臼有品牌、家乐福生鲜自有品牌（家乐福质量体系）、家乐福家电自有品牌（福斯莱）、家乐福纺织自有品牌（欧蕴）以及百货的棒产品。为了强化消费者的统一认知，家乐福在产品包装上统一注明“家乐福”是家乐福股份有限公司的注册商标，本产品仅供家乐福各地超市销售。
（五）自有品牌的营销组合策略
在白有品牌的产品策略中，上海连锁零售业有以下特点：追求白有品牌新产品开发的数量和产品的覆盖率；持续突出价格优势；简单的产品包装，模仿制造商品牌的痕迹较浓；产品质量不稳定，有的商店自有品牌的质量有下降趋势，难以赢得消费者的信任。根据对消费者的问卷调查，有65 %被访者购买过白有品牌商品。在已经购买过白有品牌的消费者当中，有68%的消费者是因为对白有品牌的质量有信心，有76%的消费者是因为自有品牌的价格更实惠。显然，中国消费者对白有品牌的质量感知水平要低于价格感知。当告诉尚未购买过白有品牌的消费者“自有品牌的质量完全有保证，而价格更实惠”时，有76%的被访者表达了购买自有品牌的意愿。这表明，上海连锁零售业白有品牌的质量尚未得到消费者的高度认可，产品质量的改善还有很多工作要做。自有品牌的市场竞争优势首先来自于价格，上海连锁零售业充分地利用了这一优势。开发白有品牌，无须支付品牌使用费，商品从生产商手里可以直接到达销售企业的配送点，减少了商品供货代理的中间环节，大大降低了渠道成本，同时还可以节省大量的广告宣传推广费用，依靠超市自身庞大的销售体系，既能免去庞大的进场费、上架费等，又能迅速形成销售规模。拥有自有品牌商品的超市，在竞争上避开了价格战，许多自有品牌的商品价格要比同类商品价格低1 0% - 30%，而利润要高出10% - 20%，形成了超市独有的特色。
白有品牌的渠道策略集中体现在零售商与生产自有品牌的贴牌制造商之间的关系上。目前在大部分快速消费品领域，制造商普遍面临产能过剩的压力，尤其是一些地方性及二线品牌的制造商。因此，利用剩余加工能力为零售商进行贴牌生产，让机器满负荷运转，可以降低制造商的整体成本，取得制造商、零售商、消费者三方共赢的市场效果。但是，共赢的背后反映的同样是残酷的垂直竞争，零售商凭借自己对生产和终端的主导权占据了有利的市场地位，对于同时生产自身品牌的制造商而言，必须准确把握好贴牌生产和自主品牌经营之间的平衡。从眼下的博弈来看，竞争的.天平更多地倾向于零售商，除了那些知名的品牌制造商之外。
从促销策略的角度来看，零售商几乎拥有对自有品牌所有的促销手段和工具。调查结果显示，零售商采用的主要手段是POP广告、DM广告和陈列促销。大部分的零售商都会在店内醒目位置加强对自有品牌的介绍和促销，从白有品牌的陈列来看，有单独集中货架陈列的，也有按类别与制造商品牌一起陈列的，但是白有品牌一般都占据了较好的货架位置（平视和上下一档的货架）。此外，零售商一般都会以特别的标识提醒消费者自有品牌所在的位置，以强化消费者的认同，方便选购。虽然对购买白有品牌的消费者来说，摆放的货架位置醒目，拿取方便，特别的标识提示等都不是其购买的主要理由（和自有品牌的价格、质量比较），但是，所有的零售商显然都最大限度地利用了其可以利用的店内促销手段。
三、发展自有品牌的政策建议及营销对策
零售商自有品牌是伴随着零售业态的创新和发展、零售商和制造商之间的关系发生深刻变化的市场背景下出现和发展起来的，已经成为发达国家现代零售业态经营（特别是连锁经营）的重要组成部分和企业成功经营的有力武器。零售商自有品牌经营是商业战略、管理、营销、品牌、技术，以及商业业态、模式、组织架构、服务手段等创新的集中体现。上海市连锁商业自有品牌的发展从无到有，已经到了一个新的阶段，但是发展很不平衡，本土企业的发展受多方面因素的影响，发展缓慢，制约了本土连锁商业核心竞争力的提高。随着现代零售业态（特别是连锁商业）的扩张，自有品牌的经营必将成为上海连锁商业经营的重要组成部分，为企业实施与国际接轨的品牌战略、推动上海连锁商业的创新和发展做出贡献。为此需要从宏观和微观的层面上进行政策设计、企业发展战略设计。
（一）促进连锁商业自有品牌健康发展的政策建议
1．加强市场引导，保护制造商与零售商的积极性
在西方发达国家，通过经营白有品牌，零售商凭借其价格优势不断强化自身在垂直竞争中的主导地位。面对这样的市场环境，贴牌生产自有品牌的制造商的处境令人堪忧。同样的情况也发生在今天的中国．但是，对于中国这样一个制造业大国来说，迫切需要制造企业加快发展步伐，打造强势自主品牌，参与国际竞争。从政策层面来看，如何协调处理好制造商和零售商之间的关系问题已经成为摆在政府面前的一项重要课题。鼓励竞争、反对垄断，是市场经济条件下政府的一项主要职责。由于历史原因，我国在反垄断方面法律法规还比较薄弱，市场经营者更需要强化自我约束。国家则迫切需要加大相关工作的力度。国家发展和改革委员会出台的《制止价格垄断行为暂行规定》，禁止经营者之间通过协议、决议或者协调等串通方式操纵市场价格，强制限定转售价格，以及凭借市场优势地位牟取暴利、实行价格倾销和价格歧视，这对营造公平的市场竞争环境具有重要意义，也将对规范经营者价格行为，促进统一、开放、公平、竞争、有序市场格局的形成发挥积极作用。《反垄断法》的公布和实施更是促进市场竞争的重要保障。此外，商务部发布的《零售商、供应商公平交易管理办法》对超市卖场的通道费和货款结算作了严格限制，也有助于规范制造商和零售商之间的关系。总之，在协调处理制造商和零售商之间的既竞争又合作的所谓竞合关系这方面，政府应该也是可以有所作为的。
2．强化质量监督，促进自有品牌健康发展
调查结果表明，消费者对自有品牌的质量仍然心存疑虑，特别是生鲜食品、自制食品，这直接影响到了消费者购买自有品牌的意愿。从政策层面来说，国家有关部门迫切需要完善法规，加强监督，强化执行，以保护消费者利益，同时促进自有品牌的发展。近几年来，国家陆续出台许多管理办法、条例或规定．虽然对连锁业发展制约较多，但是从长远来看，有利于连锁业的健康发展。例如，202月出台的《食品安全法》对食品经营比重较大的连锁超市有着非同寻常的影响。尽管《食品安全法》出台之后，流通环节的食品安全监管明确由工商行政管理部门全权负责，这对于下一步加强对连锁企业食品安全的监管提升监管效率，应该是非常有利的一方面。然而相关的实施条例迟迟未予公布，在具体操作当中，由此导致的问题也层出不穷。新法实施后，流通企业自有品牌产品、现场加工产品的产品许可证、生产许可以及其他的标准，需要有卫生、质检和工商等不同部门的参与和协调，这些问题尚需要通过实施细则来加以界定和明确。政策层面的制约和日前监管机制上的不协渊将会影响连锁业的公平竞争能力
3．支持本士连锁商业的发展
上海连锁业曾经走过一段辉煌的发展之路，其特点是：先快速形成规模，然后调整充实，边发展边调整，在发展中调整，在调整中发展但是时至今日，特别是本土连锁业面临的形势十分严峻。一方面是跨国连锁企业加快进入上海市场的步伐，另一方面是自身增长速度趋缓，核心竞争力不足，在全同的影响力下降。上海商务成本的攀升，也对本土连锁业的发展带来r前所未有的困难。但是，上海连锁业的发展仍然处于成长期，市场容量并未被完全开发，上海连锁业仍然大有可为。上海连锁业可以通过实施战略转移，提升经营技术，坚持持科学调整，强化系统建设来获得科学发展。实现上海连锁业的可持续发展更需要转变观念，整合资源，大力培养连锁经营人才。
（二）连锁商业发展自有品牌的营销对策
1．转变观念，积极开发
随着连锁零售业的竞争加剧，以连锁超市为代表的一些大型商业零售企业开始利用自己庞大的销售网络资源和对终端的主导地位，开发并销售白有品牌商品，争夺一部分的生产利润。随着自有品牌诸多好处的显现，越来越多的综合超市以外的零售商也开始生产白有品牌。就白有品牌的业态分布这一点来说，上海连锁零售业中外资和本土企业之问的Ix．分已经消失。
必须指出，尽管发展白有品牌是零售企业的一种潮流和趋势，但它也是企业发展到一定程度才能使用的一种手段，贸然大力推出自有品牌，不仅浪费资源，而且很难获得成功。发展白有品牌需要较强的市场信息搜寻、产品研发、质量控制和品牌战略管理等能力。在这方面，中国零售商的能力还很薄弱；而且，开发一个自有品牌要耗费大量资金，一般又只能在零售商自己的终端销售，因此需要零售商具有庞大的销售网络和雄厚的资金实力。所以，自有品牌战略不适用于所有商业企业，而主要适用于大型连锁企业。对于上海的连锁零售业来说，一方面要转变观念，在条件成熟的情况下积极组织开发自有品牌，另一方面切忌肓日、一哄而起，因为白有品牌的成功是建立在充分的企业资源、有效的组织结构、准确的市场定位并辅之以相应的业态选择和科学的营销管理基础上的。
2．明确定位，差异竞争
如前所述，自有品牌和制造商品牌的竞争主要是和制造商二线、三线品牌的竞争。直接竞争的结果如何，则要以消费者的反应为依据。 一般而言，消费者对零售商自有品牌的接受程度在不同的产品类别之间有明显的不同。如果消费者感觉不到产品质量之间的差别，或者没有必要判断质量好坏，换句话说，产品质量好坏对使用本身没有影响，消费者就会倾向于购买零售商自有品牌，这类产品通常是购买频率高、消耗量大、没有质量风险的食品和日常生活用品。如果消费者只能在购买和使用之后才能判断产品质量( Experi—ence Qualities)的话，消费者就会更多地考虑购买制造商品牌。有研究表明，消费者的价格意识越强，购买零售商自有品牌的频率就越高。从品牌形象的其它构成要素（广告、包装、可信度等）来看，消费者对制造商品牌的评价通常会好于对零售商自有品牌的评价。零售商自有品牌的购买者对其偏爱的品牌的满意度和忠诚度都要低于制造商品牌购买者对其偏爱的品牌的满意度和忠诚度。
从消费者的购买行为出发，连锁零售业可以在消费行低度关注的产品类别巾经营第一和第二代的自有品牌，即无名品牌和准品牌，而在质量意识强、购买风险大、附加效用高的产品类别当中，引入第三、甚至第四代的自有品牌，通过这种有差别的品牌组合可以有效地满足消费者的不同需要，从而能够保证较高水平的顾客满意和忠诚一总之，不足所有产品都能搞自有品牌，白有品牌应该形成差异化和提供价值溢价。
3．整合品牌，协同发展
连锁零售业引进自有品牌之后，如何实施连锁商业的企业品牌战略，成为摆存企业面前的一个重大课题这罩涉及到的既有零售商商品品牌和企业品牌的关系问题，也有由其衍生出来的白有品牌和制造商品牌的关系问题。从狭义的角度来看，零售商企业品牌是指零售企业所经营的商品品牌和服务品牌，连锁零售业企业品牌的这种外延和内涵上的界定体现了零售商企业品牌和制造商品牌的本质区别，也是实施零售企业品牌战略的依据所在。存相当长的时间内，制造商品牌占据零售企业商品品牌的主导地位，换言之，自有品牌没有或者在商品品牌中只占有很小的比例。这种情况延续到今天，仍然是零售企业商品品牌结构的主要表现。当白有品牌逐渐成熟并被越来越多的消费者接受之后，商品品牌的结构自然随之发生变化，这种变化背后反映出来的是零售企业品牌战略意识的改变和品牌经营自主性的加强，主要表现为企业有意识地提高白有品牌的经营比重。这种商品品牌结构的变化带来的是品牌经营战略的转变。值得特别注意的是，企业在经营自有品牌的时候，不仅要关注消费者对自有品牌的认可度，更要重视处理好白有品牌和同品类制造商品牌之问的关系问题。
正如前文所述，我国的自有品牌在大卖场和超级市场经营的商品品牌比例中有不断上升的趋势，体现在其品类范围不断扩大。这种扩大的趋势背后隐藏的隐患值得警惕：自有品牌范围的扩大和比例的提高不仅增加品牌控制的难度，而目有可能反而增加成本压力，从而抵消引进自有品牌所带来的市场机会。从消费者的角度来看，过多的自有品牌会降低他在商场的独特购物体验，特别是将企业品牌（商号）统一印制在白有品牌包装上的时候，而这正是目前我国大量自有品牌以定制的方式采取的品牌策略。
篇5：中国超市自有品牌发展的制约因素在哪？
小资料：
超市自有品牌在零售业成熟的欧美国家已经非常发达，受到了众多零售商业企业尤其是连锁超市的追捧，有关资料显示，在各国自有品牌产品占零售业销售产品的比例方面，瑞士最高，约为41.2%，英国为37.1%。法国自有品牌比例最高的超市安德尔马歇，其自有品牌商品的销售额在1999年就已经占到总销售额的300%以上。日本流通问题研究协会所做的调查显示，日本有60%以上的连锁商业集团在开发自有品牌商品，大约有30%-40%的综合连锁超市自有品牌商品销售额已占到企业销售总额的1/3。在我国，自有品牌是在20世纪90年代初引入连锁经营机制后才引起广泛关注的。上海华联超市创建的“勤俭”牌商品，包括粮油制品、日用百货、洗涤用品、调味品等15大类、1000多种，年销售额近2亿元。南京苏果超市自有品牌的商品据称已经超过了1000种。
根据最新的商务部商业改革发展司发布2006年度中国连锁企业百强榜单显示，2006年，中国百强连锁经营企业实现销售8552亿元，销售规模同比增长25％。自有品牌商品销售规模达到43.5亿元，比上年增长52%。但是自有品牌仅占整个连锁经营企业销售额0.5086％！与欧美等发达国家相比，我国的连锁企业自有品牌不仅整体市场份额较低，而且超市自有品牌的产品集中在一些技术含量较低的卫生纸等“大路货”上，单品的销售额很低――国内自有品牌起步最早、成绩较好的联华超市，涉及到1000多种产品，年销售额还不到2亿！平均单品年销售额不到20万！
连锁企业自有品牌开发在我国的发展情况并不理想，绝大多数超市对自有品牌商品的开发都还处于一种试探性的阶段！到底是哪些因素，在制约着中国超市自有品牌的发展？
在此，有人会说：中国自有品牌发展不理想，是因为中国的零售业还不是很成熟，起步晚，发展时间短！还有，中国自有品牌发展不理想，是因为中国的零售业实力与国外连锁巨头相比还很弱！做品牌是需要大笔的资金！
不可否认，中国的零售业还不是很成熟，起步晚，发展时间短，中国连锁企业与国外连锁巨头相比实力很弱也是不争的事实！这是非常重要的因素！这也是不争的客观事实！但是笔者认为，这并不是最重要、最致命的因素！因为：
1、虽然自有品牌在中国整体发展并不是很理想，但是还有少数做得比较好的，名不见经传、总部在内陆河南平顶山的九头崖连锁（现改名为左右间）堪称国内自有品牌最成功――九头崖月饼的销售额已经超过九头崖连锁超市，九头崖月饼不仅仅在自己的超市内（主要是平顶山、郑州、许昌）销售，而且产品畅销全国10多个省市！更重要的是九头崖月饼荣获“中国名牌”称号，在众多老字号林立的国内月饼界成为一个响当当的知名品牌！这还不包括九头崖啤酒、九头崖纯净水！当然，屈臣氏的自有品牌销售额也很高，所占比重也较大，不再一一列举，
2、经过近20多年的改革开放，国内当前市场经济条件完全能够满足销售额达到3～5亿元规模的单一品牌或产品大量存在！诸如：绿A、可采、伊人净、青春宝、立钻铁皮枫斗等等，至于销售规模3000～5000万的单一品牌或产品的数量更多！
3、放眼国内的众多知名品牌――太太、喜之郎、娃哈哈、可采、伊人净等，它们哪一个是出生名门望族？不都是从零开始，从小到大！现在的连锁企业与这些知名品牌的前身相比，其优越程度完全可以说是一个在天上，一个在地下！在上海的国内三大连锁巨头，单纯向新进一个厂家收取的进场费就达到几十万，数倍于娃哈哈、太太、喜之郎、可采、伊人净等众多知名品牌创业时全部家当！还不说其他的条码费、端架费、店庆费等五花八门的费用！
制约着中国超市自有品牌发展的因素到底有哪些？笔者总结了20年内国内从无到有、从小到大、从弱到强的上百例品牌发展历程，以及自身作为营销咨询公司全程服务的可采、伊人净、古汉养生精、孚泰转移因子及免疫口服液等案例，认为制约中国超市自有品牌发展的主要因素有：
1、连锁企业核心领导人重视程度不够！
虽然每一个连锁企业的核心领导人都会这样说：“我们非常重视自有品牌，自有品牌是我们未来发展的希望所在，是我们未来的核心利润所在，是我们未来的核心竞争力所在……”等等高调言论，但是放眼国内连锁百强企业，设立独立的自有品牌发展部的有几个？负责自有品牌的人员有几个能够直接向公司核心领导人汇报沟通？负责自有品牌的人员是否是从全公司选拔出来的最优秀的精英？是否是国内在品牌领域具有一定权威、一定影响力的重量级人物？在自有品牌上面投入的资金、人力、物力等资源与连锁企业其它重点部门相比如何？答案不言而喻！
2、公司的核心领导人对自有品牌存在错误思想和认识。
在笔者和部分连锁企业核心高层沟通以后，居然有很多国内连锁企业核心领导人认为自有品牌就是简单的在产品上面贴一张标签，没有多少技术含量，认为自有品牌不需要也没有必要太多投入，因为当前状况下就有不错的收益！还有一部分核心领导人认为建立品牌需要大笔的资金，大量的人力和物力，连锁企业不具备这样的条件！还有一部分连锁企业的核心领导人宁愿花费几十万、上百万引进一个优秀的店长、采购总监，也不愿意花十多、二十万引进一个品牌经理！在这样的思想下，做好自有品牌只不过是美好的愿望罢了！
