“一大碗土豆粉”通过精心收集，向本站投稿了2篇转型期的经销商，为何高薪不养廉？，今天小编在这给大家整理后的转型期的经销商，为何高薪不养廉？，我们一起来看看吧！
篇1：转型期的经销商，为何高薪不养廉？
案例：最近，一位经销商讲述了一个这样的困惑：他手下的一个骨干业务员，拿着平均每个月3000元以上的基本工资，却不满足，私下更改促销政策、截留促销品，瞒着老板对客户乱承诺，单方面提高销货价格从中渔利等等，事情败露后，业务员一走了之，而他却因此而蒙受了经济损失，并且商业信誉也受到伤害，同时，最让他痛心的是，他失去了苦苦培养出来的一位得力干将，他始终想不开的是：自己对员工不薄，以至拿着那么高的薪水，却依然对他不忠诚，他应该怎样避免这种“赔了夫人又折兵”的“受伤”状况？
分析：类似案例中这位经销商遭遇的状况，在现实生活中是很多见的。之所以会出现这种现象，原因不外乎以下几种：
1、员工心理不平衡。经销商与企业在用人上有很大不同，企业往往可以靠平台、靠文化来吸引人，而作为实力、规模都稍逊一筹的经销商，则往往需要付出更大的代价来招人和用人，同样的薪酬标准，在实体企业，业务员更容易找到平衡感，而在经销商企业，同样作为个体的老板，在业务人员看来每天财源滚滚，而自己虽然工资也不低，但相对于学历、文化水平都不如自己、平时“粗话”连篇的经销商，感觉老板赚的多，自己挣的少，很容易出现心理不平衡，这种心理失衡，很容易造成业务员利用经销商存在的空子投机取巧，从而算是寻求一种心理上的平衡，尤其是对企业有着积怨的业务人员更是如此。因此，经销商要经常反问自己：是否不断地学习并向员工展示自身魅力与企业愿景；自己是否与业务人员走的太近，自己“能吃几个馒头”他们都很知道，以至自己的缺陷也大白于天下，增强他们失衡的心理？
2、转型期管理有漏洞。由于一些经销商转型过快，从“老板、司机、搬运工、业务员”四位一体一跃而转型为领导者、管理者，急速转型下，就难免漏洞百出，比如，各种规章制度虽有建立，但却不完善，甚至由于制定时缺乏与员工沟通而导致没有可操作性，或者是“拿来主义”，或者惧怕企业规范化、制度化，管理太严，员工流失等等，从而让管理制度仅仅是成了“摆设”，没有真正地去实施，从而形成“管理真空”，尤其是对较为信任的个人形成“管理真空”，
案例中的经销商，其实就是因为企业发展快，而管理却没有及时跟上，一直管理存在破绽，而让业务员钻了空子。因此，经销商要不断地反省：企业大了，制度是否是随着企业发展而日渐完善？有没有超前而不适的管理制度？这些管理制度业务员是否理解，是否在不折不扣地执行？有漏洞的管理制度是否及时得到了修补？
3、过于信任成纵容。一些经销商虽然随着市场竞争的加剧而进行了转型，但仍然没有实行真正的公司化管理，虽有相关部门及管理岗位，但决策仍然是“一言堂”，不是人性化管理，而是人情化管理，没有形成管理习惯，与下属业务人员动辄称兄道弟，过于信任业务员，过于听信业务人员拍胸脯，缺乏对业务员的有效管理和控制，以至象案例中那位经销商一样直到问题出现，才如梦初醒，但损失已经造成，因此，过于信任下属，缺乏有效监管，会让信任变成纵容，最后受伤的，肯定还是自己。因此，经销商要时刻思考几个问题：业绩好的业务员是否对企业忠诚？公司有没有让员工忠诚的保障？公司有没有建立一套内部人才培养机制？如果人员自然流失，有没有候补和后备？自己与核心业务人员到底应该建立一种什么样的关系？是兄弟关系？雇佣关系？上下级关系？还是事业伙伴？
除此之外，经销商企业流程不健全，业务人员游离“法”之外，缺乏对下游渠道的动态管理与控制，信息传递不畅等等，也是造成经销商对市场、对人员失控的原因。
崔自三：崔自三，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家――清华大学、浙江大学总裁班、总监班特约讲师，“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾在《销售与市场》、《销售与管理》、《商界》等各类媒体发表营销与管理文章200多万字，出版《八闪十二翻――超速营销突破法》、营销实战小说《挑战》，经销商专著《做一名会赚钱的赢销商》，历任多家大型企业集团企划总监、营销总监等职。查看崔自三详细介绍 浏览崔自三所有文章 进入崔自三的博客
篇2：经销商为何对促销政策不感冒？
前不久，我刚刚出差回来，正想上网看看邮件，忽然收到好久没联系的朋友小李的电话，说他正为促销政策执行不下去犯愁呢，希望我能出点主意，通过煲电话粥才得知，原来朋友小李现在已经是某个厨卫品牌产品的区域经理，负责某个经济发达的省份里的部分区域销售。由于该品牌是大家电品牌扩展到小家电的，在厨卫行业里属于新面孔。现在新公司筹建完成不久，人手紧张，大区经理要求辖区内的几个区域经理和所有业务，在各个城市间来回穿梭，尽快扩大战果。小李靠着年轻气盛和工作激情，马不停蹄，东征西战疲于奔命，但销售效果不太理想。总感到有些力不从心。
最近，小李又被派到了一个二级市场的中等城市，这是一个消费力、人口数量等综合因素不错的城市。公司为了打开市场缺口也付出一定代价，给了一定金额的铺货来发展当地有实力的某商家为总经销商（公司以前政策一直是坚持现款现货）。其下面有若干比较有为实力的二批商，每个二批下面还有更多潜力的终端零售商。小李正踌躇满志之时，接到大区经理的指令：要求近日乘着“某某节日”搞一次促销活动，务必让经销商多打款进货。
本次活动的缘由是由于公司品牌刚刚介入厨卫行业，在本省知名度不够，品牌拉力不足，市场基础不够牢固。销售旺季一过，业绩快速下滑，形势不容乐观。大区经理压力很大，为了快速出成绩，对公司有个交代，在“某某节日”准备搞一个促销活动，以公司出新品为理由，提供一些礼品，并提示节后涨价的信息给下面经销商，进一步促使他们多打款，多吃货。小李以前在竞争对手品牌公司里工作过，在新公司里属于在行业内有经验的人，也是大区经理比较信任的弟兄，于是这个任务就落在他的肩上。大区经理语气有几分无奈，几分沉重，多少让小李感到不小压力，毕竟是在淡季操作，又没有天时地利人和的的基础和充分的时间准备。
小李与大区经理商议先从二批商的拜访着手，想办法让他们进货，从而倒逼总经销进货，
于是，按照计划，他先后拜访了A、B、C几个大的二批商，
A客户：卖场位置和规模不错，在当地有一定地位，主推本品牌，只是促销员培训还不够，专柜管理不够整洁。老板等管理层很年轻，喜欢学习和实践新的销售的促销方法，目前也正在策划到下面乡镇的大型活动，对计划有兴趣，但提出要多送礼品，消化以前的库存。潜在终端大约15个。
B客户：这个地区电器销售位置分散，没有专门的电器一条街，它在步行街，人流量较好，业务经理对品牌的营销思路比较认可，同时表示愿意吃进一点货。潜在终端数量非常丰富大约30多个，但没有主动引导开发，思路比较保守。
C客户：距离代理商很远，小李自己搭车来回需要几个小时，该客户有自己的数个卖场，老板依仗山高皇帝远，市场监控不力，利用新公司品牌的产品价格的不透明度，获取暴利，缺乏厂商合作意识。
小李在二批商按部就班将公司想法一一告知，临走之时，还不忘反复叮咛商家，由于公司排产期的时间要求，促销计划过了两天后就会取消。他出差从下面回到设在市内的办事处，满以为第二天会有传真过来，就直接去与总经销谈判，可是总经销说：“他们下面没有人要货，我怎么进货，况且我的库存你看看，还有几百台没销出去。现在又是淡季，我有什么办法？”。自己披星赶月式的付出，别人还不领情，委屈的小李这才明白，原来他和公司前任区域经理移交工作时，说总经销库存只有几十台。与实际信息相差很大。他后悔没仔细询问就慌乱采取本次活动。
经验告诉他：“渠道已经堵塞，继续压下去不太可能。必须先疏通渠道，才能引水入渠！”于是立即表示，愿意将新产品促销计划，改为消化库存的促销计划。总经销商原来不屑的神态开始变得真诚起来：“你是来干事情的！”，他感觉到了小李的务实精神。
