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篇1：行政管理下民营医院的论文
行政管理下民营医院的论文
摘要：现如今，民营医院进入市场已是个不争的事实，然而医院毕竟不是企业，和企业的管理模式有着截然不同的概念。社会效益和经济效益并存是现代民营医院生存的根本，纵观国内众多民营医院的成功之路，我们必须强调的是：社会效益是第一位的，经济效益居第二位，而且必须坚持接受区域领导和为人民服务的宗旨，并具有先进的技术和一流的服务，坚持临床与科研相结合，注意观念创新、服务创新、制度创新、科技创新以及管理创新。
一、人力资源的管理
在日益激烈的医疗市场竞争中，人力资源问题一直是许多民营医院发展的瓶颈。民营医院需拓宽渠道、广纳人才，加快人才培养，重视人才储备，营造为贤是举的良好氛围，建立长效管理机制，为医院的可持续健康发展奠定坚实的基础。
从根本上说，医疗市场竞争的关键还是人力资源的拥有度和储备力。这些人才主要包括民营医院的决策者、策划者、运行者及市场营销人员等。树立正确的人才理念是吸引人才、用好人才的前提。而拥有和储备更多的优秀人才，则是民营医院生存和发展的重要保障。
1.人才现状：
现如今，大多数民营医院的竞争者是政府扶持，具体垄断性的公立医院，
但是，从比较优势上看，公立医院在人力资源上占优势，而且这也是制约民营医院发展的关键所在，因为民营医院建院时间短，底子比较薄弱，人员的整体素质不高，而且人员流动性很大，有些民营医院存在着留不住人才的现象，从而制约了医院的发展和壮大。
2.人才引进：人才已经成为重要的战略资源和市场争夺的宝贵资源，民营医院在逐渐壮大的同时，对人才的需求也在不断增加。因而，如何引进人才，留住人才便是民营医院发展的重要课题，在实施人才战略过程中，民营医院应关注重点人才，创造一切条件聘请具有扎实的医学基础、精深的临床专业理论、丰窒的人才实践经验学科带头人和专业技术骨干，此外，还需公开招聘、选拔一些适合医院发展的可塑性人才，要有计划地吸收应届优秀大学毕业生和研究生，新生力量是医院可持续发展的坚强后盾。
2.1品牌形象：在医院塑造名医形象，医院良好的品牌效映得益于全体医务人员的总体水平和共同的努力。在这一点上，北京侯医生国际整形美容连锁机构就做得相当不错，打出了品牌效映，得到了患者和同行的一致任可。
2.2制定优惠会员政策：民营医院大多数属于非医学专业的个人或企业投资，要想吸引和留住人才，就必须进行股权的分散化，股权的分散化可以提供民营医院发展所需要的大量资金，也能够提升民营医院的管理效能，同时，医院也要为员工提供社保、医保等社会保障项目，解决人员的后顾之忧，这对吸引重点人才至关重要。国家政策的放宽，允许医生多点执业，这也有利于民营医院对人才的引进和培养。
2.3为人员搭建良好的事业平台：优秀的人才都有强烈的事业心，他们把创造业绩视为生命，而经济利益不是惟一所求，医院应为各类人才提供不断成长的空间，增加他们的附加值，努力营造“识才、爱才、聚才”的用人环境，让专家感受到医院对其价值的认可，切实认识到在民营医院同样具有良好的事业平台，从而最大限度地发挥个人的潜能和才干。
3.人才的培养：
在积极引进人才的同时，根据专业发展方向积极做好后备人才的培养和储备，使医院成为培养人才的摇篮和施展才华的基地。人员的成长不是一朝一夕的事情，因此，医院要建立长效管理机制，制定长期培训计划，高标准，严要求，把各类人才的培养纳入医院的重要议事日程当中。
为了适应医疗市场的需求，并且与国际接轨，民营医院同样需要成立人才培养基金，资助中青年出国学习，把国际最新医学研究成果运用在学科建设之中。同时，医院还要不定时邀请国内外著名的学科带头人及著名的学者来院访问，召开国际学术会议，带动学科的发展和人才的培养。
此外，医院还要严格住院医师的规范化训练，以“三基”培训为主，将理论知识转化为临床实际工作能力。并且制订各种监督措施，按计划进行考核，包括专业基础理论知识及临床实际操作工作能力。
4.人才的管理：
民营医院的人才高流动性和公立医院的低流动性形成了鲜明对比，人才的
频繁流动非常不利于民营医院的发展，其根本原因是民营医院缺乏长效的人才管理机制。民营医院应建立灵活高效的动态调节机制，在医院内部形成有利于人才成长的运行机制和环境。“用人不疑”、“疑人不用”，努力培养员工的主人翁意识和团队精神。
4.1要做到“以人为本”
在用人问题上，民营医院会走两个极端，一方面是“饥不择食”的盲目引进和随意任用;另一方面，许多医院的条条框框太多，看文凭、论资历、不重视能力和贡献，影响人才的引入，也挫伤了员工的积极性。一些高层决策者高喊“尊重人才”的口号，其实不过是“叶公好龙”。因此管理者对人才要有发展的眼光，用积极的态度，做到人尽其才。
4.2培养创新精神
医院在关爱人才的同时，要强化医务人员的'竞争意识和敬业精神，促使广大医务人员努力进取，将个人目标与医院的发展密切结合。创新能力是优秀人才必备的素质，只有不断创新、敢为人先，才能开拓思路，促进医院发展，不断提高服务水平。民营医院要有发展的眼光，激励科技兴院，对积极创新，开展新业务和新技术，获得科技成果及发表优秀论文珠科室或个人及时给予物质和精神奖励。
4.3规范考核机制：医院应以学科发展、队伍建设和医疗任务为依据，本着优化和高效的原则设置各级职务岗位，人员聘用以合同形式加以确立，实行合约管理。对不同职务岗位的医务人员制定不同的考核标准。根据不同专业、职务层次，按照客观、公正、科学的原则，从职业道德、业务水平和诊疗质量等方面对医务人员进行全面评估和严格考核。考核结果作为续聘、缓聘、解聘、增资、晋级的重要依据。
4.4增强员工的凝聚力：在医院中营造良好的氛围，开阔员工视野，使员工真正感受到大家庭的温暖，建立起新型忠诚关系的医院文化。
二、行政与经营管理上：
1.强化内部监督：内部监督机制是现代医疗机构内部治理机制的重要组成部分。建立健全并严格实施医院内部控制制度对逐步完善现代医院管理体制、实现“优质、高效、低耗、便捷、安全”的医院经营目标，具有非常重要而深远的意义。随着市场经济的发展，竞争环境日趋激烈，民营医院面临的经营风险也日益复杂化。一家医院如果没有科室来产生经济效益，也就无从谈起医院的整体经营收益问题。但由于医院对于重点项目资金投入比重很大，出现纰漏的机会必然相对较多。如果我们建立和完善了相关的内控制度体系和运行机制，并建立与之相适应的领导集体决策机制，对于充分发挥职工能动作用、避免决策失误、减少经营损耗、提高抵御风险能力、提高投资收益，均会起到很大作用。
2.挖掘自身优势：相对于公立医院而言，民营医院更应善于在经营方面扬长避短,并充分发挥自己医院的优势特色。如在为目标患者群提供的服务定位方面,可采取细分市场方法,即不与公立医院去争夺主流病人,而是以大专科小综合或者大专科不综合的发展方向上不断拓展自己的特色,切忌求大求全、项项有盈利的经营误区。民营医院只要紧密结合市场需求，坚持发挥自身优势，确定重点优先发展科室项目或特色专科,通过向目标患者层提供优质服务来赢得市场,日积月累，我们的医院必定会受益匪浅。
3.增强核心竞争力：医院核心竞争力实际上就是相对于竞争对手的竞争强势,是某个医院独有的,别人无法模仿的或很难模仿的。医院的核心竞争力强调医院内部因素的决定性作用,强调医院内部能力、资源和知识的积累,是医院获得持续竞争优势的基础。
如果把一个医院的核心竞争力作为分解，我们认为大致应包括：医院文化凝聚力，专科市场影响力，营销策划执行力以及品牌价值提升力等要素构成。首先，我们谈谈医院文化凝聚力问题。自企业文化概念诞生至今已经被各行业、机构、团体认可与推崇。我国医疗机构对于企业文化的研究还不是很长，但医院文化对于提高医院竞争力的作用不容忽视。医院文化的塑造，能够增强医院员工的群体意识和凝聚力，进而有利于医院的生存和发展。尤须注意的是，医院文化不仅能够起到对内导向、凝聚力和规范行为等作用，更主要的是能通过这些方面直接提高医院的可持续增长的经营业绩。我们知道，任何一个企业如果要持续发展，必然依靠核心竞争力，相对于医院而言，其核心竞争力的关键则来自于诊疗技术和不断完善的服务，技术和服务均源于管理，而高明的管理则源于医院文化。良好的医院文化可以体现在每位医务工作者的工作态度、工作方法与共同的价值观上。其次医院的核心竞争力还体现在专科市场影响力方面。我们知道，医院发展和诊疗水平提高都必须依靠科技创新与进步。实现科学技术与临床诊疗的紧密结合是现代民营医院实现安全、高效、快速发展的重要途径。可以说，以科技促发展，抓好学科建设和专业人才培养，促进医院整体实力提高和可持续发展，是民营医院的长期而重要的工作。通过科技创新，提高医院的竞争优势是每个医疗机构的有效手段。由于民营医院受到资源限制，可采取重点扶植优势项目的方式，推动医院重点专科的发展，进而推动医院品牌工程的塑造与发展。较相对优势的公立医院而言，民营医院更应树立以科技促发展的科学发展观。不断丰富、提高诊疗水平，积极鼓励新技术、新方法在临床诊疗方面的应用，使广大患者真正得到切实有效的诊疗，促进我国医疗卫生事业发展的蓬勃发展。公务员之家
在市场竞争环境下，无论何种性质的医院，都必定要探讨市场营销的话题。在医院导入市场营销必须有明确的目的，从宏观上讲，就是要让医疗卫生工作更好地为社会主义现代化建设服务，为人民群众的健康服务。从微观上讲，就是让患者、员工，医院三方受惠。民营医院在开展营销活动时，应认真贯彻“以病人为中心”的终极营销理念，以高效率、低成本、高质量为必要前提。一般来说，一个完整的医疗营销活动大致包括：目标患者分析；项目机会分析；营销战略方案；规划与策略；营销实施；营销控制与评估等几大阶段。医院在进行营销过程中，还应注意把握好各个环节中的公关工作，并与医院品牌塑造与推广工程相一致。
医院要始终坚持今天的服务就是明天的市场，后天的利益。”随着我国经济发展和人们健康需求的不断提高，越来越多的群众更愿意选择名医名院进行诊疗。品牌价值已经成为现代医院提升核心竞争力的关键所在。优美的就医环境、到位的专业服务，完善的诊疗手段是既能全方位满足人民群众的健康需求，又是医院品牌价值所在。由于资金、设备、人才等优势，目前我国的品牌医院多为各大公立医院所有。
民营医院要发展应视品牌为生命，着眼细处、放远眼光，突出服务、彰显特色。民营医院在品牌塑造工程中，除了发挥自身能动性外，还可以通过“借势”方式，加快品牌建设，比较常用的方式有：1、与国、内外优秀的专业院、校合作，开设某一疾病领域科研基地；2、聘请某专业的知名权威为医院学科带头人或坐诊专家；3、与相关政府机构合作推广科普或防治疾病工程。
总之,在现代市场环境下，民营医院要有逆水行船的决心和准备，在经营理念、融资、产权、品牌等方面积极地探索,不断提高自身的竞争力,为我国的医疗卫生事业贡献出更大的力量。
篇2：浅谈医院护理部行政管理论文
浅谈医院护理部行政管理论文
1资料与方法
1.1一般资料
我院是一所三级甲等省级妇幼保健院，共有20个护理单元，护士长20名，实行三级护理管理，护理部主任1名，分管护理质量与安全副主任1名，分管教学和培训专干1名，部门干事1名。科护士长3名，其中大妇科片为专职科护士长，大产科和大儿科为兼职科护士长。
1.2方法
1.2.1护理督导专家组分组方法和工作职责
根据我院护理工作的实际情况，共设11个护理督导专家组。分别为：护士素质组、病室管理组、基础护理组、护理安全组、消毒隔离组、爱婴医院组、特殊护理单元组、护理文书组、健康教育组、护理教学组和护理科研组。各护理督导专家组由5人组成，组长、副组长各1名，组员3名。每个护理督导组负责对本组的工作进行全面的督导、反馈、整改和追踪。对督导过程中发现的问题进行分析，针对引起问题的原因制定改进措施，并在全院范围内推广、执行。改进措施有：调整管理措施，加强个别督导，加强单项工作的培训，组织学习等。
1.2.2护理督导专家组工作方法
护理督导专家组实行组长负责制，由组长将组内成员分成两组，对院内各护理单元分组进行督导。小组督导范围保持半年至一年的时间不变，目的是保持护理督导专家督导工作的稳定性，对相应问题有持续的追踪。每季度各护理督导组都对本组的工作在全院范围内进行督导，其他时间各护理督导专家组根据临床实际的情况，决定是否进行全院范围内的督导，也可采取对小范围的护理单元进行重点督导的工作方式。
1.2.3护理督导专家组督导问题质量分析
各护理督导专家组对督导发现的问题，需进行深入的分析。在组内深入分析的前提下，提交护理部部务会讨论，找出问题存在的原因，提出整改措施。在护理部的组织下，各护理督导专家组每半年进行工作汇报，向全院护理管理干部介绍所督导内容全院的现状，存在的问题，采取的措施和取得的效果。运用质量管理工具PDCA循环，品管圈等，不断推进护理工作的持续改进和提高。
1.2.4护理督导专家组发现问题和反馈问题的方式
各护理督导专家对每次督导发现的问题，记录在督导检查表上。同时将发现的问题当场反馈，并记录各护理单元的《病室护理护理质控周检查记录本》上，并于当月对督导发现的问题进行复查，在下月的护理质量与安全分析会上通报上月护理督导发现问题及复查情况。各护理督导专家发现的问题，每月进行汇总，汇编成《护理简讯》，在每月的护士长和护理质量与安全分析会上进行通报和解读。
1.2.5护理督导专家组与护理部行政管理的关系
护理部行政管理与护理督导专家组的属于相互交错，相互支持和相互渗透的关系。护理部成员和科护士长都需担任1～2个组的组长。在进行护理督导工作时，护理部成员以督导专家的身份工作，不以行政职务出现，体现护理督导专家的专业性和专一性。各护理督导专家组提出的改革和管理措施需在护理部部务会上讨论通过，体现出护理部行政的管理职能。
2效果
2.1建立了随机进行护理督导的模式
不再有原来每月指定的护理质量检查日。各护理督导专家组根据自己时间和临床工作的实际情况，机动的'安排到各护理单元进行相应护理工作督导的时间，建立了随机的护理工作督导模式。随即督导模式的建立，促使了各护理单元建立始终如一的工作思路，打消了以往在检查前进行突击的工作方式，促进了护理工作长效改进机制。
2.2各护理督导专家组工作的主动性和延续性
各护理督导专家相对较长的时间内专门负责某方面的工作，这样的工作方式，促使各护理督导专家组对自己负责的工作主动进行深入分析和临床调查研究，主动思考相应的管理和改进措施，以产生长效的管理机制。每半年一次得集中汇报，各护理督导组之间形成对比和竞争，促使各护理督导专家组的主动工作。
2.3推出务实、有效的护理管理措施
从去年9月份开始实施护理督导专家组工作方式以来，各护理督导小组提出了一系列的改革和管理举措，取得了很好的效果。已经在护士素质、病室管理、消毒隔离、护理安全、健康教育、爱婴医院和护理科研等护理督导小组产生很好的实际效果。提出了护士交班质量的提升和交班内容规范化的管理，病室5S管理法，病室每周一晨会，各护理单元的二级护理督导小组对上周出现问题的反馈，全院范围内抢救车的规范设置和抢救车管理规范的修订，健康教育处方的开发和健康教育同质化的培训等，促进了全院各项护理工作的改进和提高。
3讨论
3.1护理的各项工作得到更加有效的管理和督导
比文介绍的护理督导专家的督导内容比杨松兰的研究护理督导专家的工作范围更全面，更广泛。随时随机抽查，客观真实，具有较好的督导性，提高了护士工作的自律性，避免以往检查时提前准备，检查完毕后工作松懈。随时检查，及时评价、反馈，指导工作，有利于护理质量的规范化管理和持续改进，保证了护理安全。同时督促护士不断学习新知识，与病人沟通，了解病人的需求，变被动服务为主动服务，消除了护患间的隔阂，提高了护理综合满意度。
3.2护理部的行政管理与护理专家督导管理通过护理督导专家组的工作很好的结合起来
由护理部成员、科护士长担任各护理督导小组组长，由临床护士长担任各组组员，每个护理督导专家组有各层面的护理管理干部参加。各护理督导专家组提出的各项决定和改革措施，都经过护理部的部务会讨论通过以后再在全院范围内执行，通过此项措施将护理部的行政管理职能与护理督导专家组的专家职能完美的结合起来。
3.3护理部推出的各项护理管理举措能更加的贴近临床、贴近实际
护理督导专家组长主要由护理部成员和科护士长担任，副组长和组员则由各护理单元护士长担任。这样的人员构成模式，将护理部行政管理人员与临床护士长通过护理督导的内容很好的联合起来。护理部推出的管理措施，能够更加的贴近临床，贴近实际。从而真实、有效地促进护理工作的改进和提高。
篇3：精细化医院行政管理的论文
精细化医院行政管理的论文
1.推进医院行政管理工作精细化的措施
针对上述问题，在医院行政管理工作的实际操作中，应该对工作内容、工作分工精细化，组织协调好各部门间的职责范围，规范工作流程，提高医院工作人员的效率意识，运用科学化、精细化的管理手段和方法，对医院工作进行优化和整合。
1.1提高行政管理人员精细化工作的能力和意识
提高管理人员在精细化工作方面的素质是推行医院行政工作精细化，合理分配医院既有资源，提升资源利用效率，达成资源运用最优目标的有效手段。加强对医院行政管理人员工作精细化的意识，从主观上引导和开发管理人员工作精细化的觉悟，是推进医院行政管理工作精细化的有效手段，能够有效提升医院工作效率，提升医院口碑，从而对未来医院行政管理工作的进一步精细化具有深远意义。医院可以组织开展培训课程，邀请精细化管理方面的专家开办讲座，利用培训具有的战略控制性和激励性的特点，让精细化管理观念深入人心，为未来医院进一步推行精细化的`行政管理奠定良好的基础。
1.2明确医院行政管理各部门的岗位职责
医院行政管理工作量大，工作内容复杂，如果不能将各个部门职责进行合理明确的划分，就会出现部门间职责界限模糊，职责交叉重叠，或者出现职责真空现象，导致工作效率低下，各部门之间的工作不协调等后果。因此，应根据医院自身条件，结合医院自身特点，精细明确地划分各部门应承担的相应职责，实现职责安排系统化，职责划分精确化，职责描述明确化。运用先进的管理理念，灵活的管理手段，统筹协调医院各部门间的责任承担和工作分工。
1.3优化医院行政管理的工作流程
医院性质和社会职责的特殊性决定了医院工作要快速高效的需求。为保证医院各部门工作系统协调，人力资源合理运用，工作流程顺畅无阻，就要设计科学的组织控制程序，制定明确规范的操作指导手册，针对性地开展教育指导，以应对突发事件和复杂事件，避免因业务不熟练而产生的混乱，导致的部门运转不畅，工作效率下降。通过对重点问题的针对解决，帮助部门和人员的运转和活动，提升医院整体的办公效率与工作效率，实现工作运行效率最优化的目标。
2.结语
推行医院行政管理工作精细化，是提高医院从业人员的个人素质，实现医院既有资源合理运用，优化医院运转效率，提升医院口碑，增加医院的市场收益和价值的有效手段，也是医院顺应时代潮流，与时俱进的重要保证。推进医院行政管理工作的精细化，更是每个医卫工作者应该支持和推动的事业。
篇4：医院行政管理创新途径论文
医院行政管理创新途径论文
一、医院行政管理方面存在的问题
1.人员更换方面墨守陈规。现代的医学技术正在逐步的发展，医疗人员的水平也要求的较高。虽然现在很多大学针对医学方面开展的专业很多，学习医学专业的学生也很多，但是由于医学和人们的生命联系在一起，所以对这些医学专业毕业生的考察也是需要很长时间的。同时医院的招聘名额不像其它行业那么多，它是非常有限的，这就导致医院的成员都是一些老员工，没有什么新鲜血液。老员工的医疗技术很高这无法否认，但是老员工的思想比较保守，对医院政策方面的改革总是喜欢遵循原来的方式，这就使医院的管理体制比较落后。还有老员工接受新事物的速度比较慢，对现代医院产生的一些新技术、新设备都要花费很多时间去接受，有的人甚至不能接受，新的技术无法被及时的应用就会使医院的整体水平落后，不利于医院的发展。
2.员工的积极性不高。根据众人的想法，医院的工资普遍比较高的，但是这并不是针对所有的人，只是针对医务工作者。对于医院的行政管理人员而言，去工作水平和医务人员相比相差很大，同时医院的领导者对管理人员的重视不够，没有真正的理解管理人员在医院发展中的作用，只是单方面的注重医务人员的水平高低，忽略了它的重要性，如果没有行政管理部门制定的相关政策的约束那么医院将会变得杂乱无章。同时医院对行政管理人员没有制定相关的奖罚制度，无论做错什么事，做多少工作，都没有相应的激励或者从惩罚，这就行政管理的工作人员在对待工作的态度上变得无所谓，便导致行政管理部门人员的积极性不高，造成对工作缺乏热情，变得懒散，从而影响他们的正常工作水平，给医院的发展造成不利的.影响。
3.行政管理高层结构不合理。我国的用人制度还是相对保守的，在企业领导阶层的构成中和西方过家存在很大的差异。我国的用人制度考虑的首先是学历，其次是工作经验，既要有学历又要有工作经验的人一般都是30岁以上。而西方国家注重的创新，是思维，无论你是否有工作经验只要你有才华都会给与尝试的机会。我国很少有年轻的领导者就是这个原因，医院的行政管理部门也不例外，同样是遵循相同的原则，思维的保守让管理制度的发展止步不前，对年轻人的不提拔政策使得对新鲜事物的接受能力很慢，使团队的变得没有朝气没有活力，不利于新的行政管理政策的制定，不利于企业的发展。
二、医院行政管理工作的创新途径
1.现在部分医院存在着行政管理人员水平较低的问题，为了让医院的行政管理工作更好的进行，让医院拥有更完善的管理制度，就要求医院按时组织行政管理人员去进行培训，增强自身的知识储备，接受新的思想，把新的方式方法运用到自己的工作中，全面的提高自身的工作质量，同时还要组织员工去管理水平良好的医院进行学习，吸收其医院的优点，结合自身医院的情况加以改进，让自身的医院拥有一套适合自己的管理制度。管理人员还要有创新的意识，通过学习现在的管理理论，通过自己的思维方式加以创新，让管理人员在新的政策下更好的进行管理工作，全身心的投入到管理工作中。
2.要想使管理工作更好的进行最重要的一项就是要提高员工自身的素质，要纠正以前对管理人员不重视的态度，要注重员工素质的培养，管理工作注重的是员工的积极性和员工对工作的责任心，加强员工自身的道德修养培训，让员工充分的认识到，对待任何工作都要有责任心，不干有损医院利益的事情，让一切事情都自发的去做，去遵守，不要为医院抹黑。同时，医院要建立相应的奖罚制度，多工作积极性高的人要进行奖励，对犯错的人要进行严厉的惩罚，在工作中遇到困难止步不前时，也可以通过奖励制度，激励员工不放弃，坚持完成管理工作。四、结语
三、结语
综上所述，医院在改正自己管理体制不足的基础上。也要制定新的管理制度，多鼓励员工进行创新，不要总是运用很陈旧的管理方法，应该结合现在的管理理论进行新的管理政策的改革，让医院的管理体制更能适应现代生活的要求，让医院的管理以一个全新的形象出现在人们的面前。
篇5：医院行政管理的创新论文
医院行政管理的创新论文
一、我国当前医院行政管理过程中存在的一些问题
1.在管理制度体系的建立上不够科学现在很多医院的行政管理人员在管理的工作上缺乏专业的理论作指导，没有建立起全面科学的管理体系，这使医院工作的整体效率受到非常严重的影响，导致很多员工在日常的工作中出现磨洋工的现象，使医院的经济效益以及今后各方面的发展受到的阻碍也是非常大的。
2.相关行政人员在管理的经验上也比较缺乏医院的行政管理人员在管理的结构上比较复杂，在管理上面缺乏经验，没有经过专业的培训的学习，在年龄的结构，知识学历以及专业的分配上都是不合理的。现在有很多医院的行政管理人员在工作中靠的是命令，在管理工作的过程中缺乏科学思维和创新意识，在管理的方法和技能上是比较落后的，缺乏一定的创新和实践意识，使医院的发展受到了非常严重的影响。因为在医院行政管理的认识上存在的不足，很多的医院没有把培试论医院行政管理中的创新思路张丽华养专业的行政管理人员作为工作重点，很多行政管理人员在工作的时候会感到压力很大，也无法将工作的效率提高。
3.医院的组织结构呈现多样化的趋势发展，在行政人员的构成上也比较复杂当今社会，医疗事业发展的速度是非常迅速的，构成医院的各个系统也非常复杂，科技的含量比较高，知识比较密集，还适应不了经济形势的发展，变成了一种多功能、多层次、多方位的，带有福利性质的经营性的事业单位，传统的管理模式严重影响了医院的行政管理，医院的行政管理人员在构成上比较复杂，主要是由一些卫生技术方面的人员或者由军队转业来的干部，以及顶替就业的人员来构成的。
二、医院行政管理创新发展的主要途径和方法
1.使医院行政管理的各项职能得到充分完善要引入全面的绩效考核观念，完善和落实绩效管理考核水平，实行综合的目标责任制。根据岗位的规定和要求，从工作的能力、态度、业绩和行为等各个方面入手，形成一套完整的绩效标准考核体系，并对考核的结果详细分析、调整和改进，并且员工以后的升职、培训和奖惩也会以此为依据，公平、公正、公开。要对市场、政策、经济以及医院内部的各种相关因素进行综合考虑对原有的质量管理和薪酬体系进行清理、整顿和规范，制定出合理的薪酬体系，使医院薪酬体系的公平、公正和科学性得到有效提高，使兼顾公平和按劳分配的原则得到充分的体现。制定相应的人才培养计划，不光要使用人才，还要对他们进行定期的培训，对于各类人才要有计划的.组织培训，建设学习型的组织，使医院的终身教育制度得到实现，培养全能型的医疗人才队伍。
2.在医院的行政管理的内部引入竞争机制由于医院是事业单位这一性质，导致医院缺乏一定的行政管理工作自主性。所以就要求医院要积极改革行政管理制度，勇于创新，全面提升医院的行政管理的工作水平，要按照明确化的职位原则，使岗位竞聘机制得到完善和健全。运用灵活的岗位应聘机制，使员工的总量得到有效控制，使员工难进难出的问题得到解决，使员工们的工作积极性和工作效率得到有效的提高。行政管理的工作也得以有效地开展。
3.进一步明确行政管理人员的职责在医院的行政管理工作中，各个岗位的工作人员应该要明确自己在岗位上应该负起的责任，在将本职工作做好的基础上，在责任和权利的范围内应该要把握好度，对上级分配的工作任务应该积极配合，努力完成，对下级的工作应该要进行充分支持。在管理上应该与大众所认可的人权、人道、人性、人伦等一些基本的理念相符合，在管理的行为上应该是符合情理的，管理的过程应该是顺理成章的。
4.使管理人员的自身素质得到较快提高，非权力的影响力得到增强在医院行政管理的工作中，行政管理工作人员在素质上是高低不同的，这对开展的行政管理的工作起到的作用是非常重要的，对医院的行政管理工作人员来说，最起码应该具备的素质就是开拓精神，在管理的能力上能够起到良好的带头和统领全局的作用。对于行政管理中的各种事务能够进行顺利协调和组织。在科学文化、经济和政治方面应该具有非常广博的知识。在当前存在的很多的管理的理念说明，一个领导者在管理方面的影响力主要分为非权力和权力两个主要的方面组成，这两部分中外在的因素就是权力的影响力，由于职务的变换以及在大小上存在的不同，工作的状态、知识经验、道德品质以及个人的素质等各个方面综合的因素，都影响着非权力的影响力，并不是所有的事情都是靠权力来解决的，在某些方面，非权力的影响因素也会起到决定性的作用。
5.在行政管理方面加强现代的信息化管理现在已经有很多的医院运用了触摸屏的查询系统、经济的核算系统、药库的管理系统、数字超声影像的网络系统，检验网络信息的系统，在门诊处进行配药和发药的系统，门诊的收费系统、挂号系统，对病案进行管理的系统，将医院现代化的信息管理水平进行不断提高。
三、结语
医院的管理水平直接体现在医院相关行政工作人员的工作状态、能力和素质方面。医院人才培养和竞争的问题也越来越明显，行政管理人员在临床的工作中起到服务和基础保障的功能，为医院相关政策的提出提供依据。行政部门各个科室的重要作用就是协调和沟通的功能，进行内外的联系，对医院的工作起到辅助和参谋的作用，保证医院各项行政业务的目标得到顺利实现。所以加强医院行政管理人才队伍的建设和培养也成了医院日常管理工作的重要组成部分。提高医院在管理方面的效能，使医院得以健康发展。
篇6：浅析医院行政管理的完善论文
浅析医院行政管理的完善论文
1.制度是铁律，不因人情，不循私情，这是维护公正公平的守护神，是激发广大员工积极性的不歇动力。它是任何权力威望、盲目随意所无可比拟的
1.1大力加强规范化、制度化建设。
加强内部管理，应该从制度做起，注重工作预测。一个医院在找准自己定位的前提下，制定发展规划。医院服务质量管理、绩效管理、成本核算、人力资源管理、后勤管理等方面一系列工作，要在总体规划下作出相应的具体规章制度，注意彼此之问的协调与配合。要痛下决心加强制度的落实。要组织定期检查与不定期的检查，并善于运用会议与报告的形式强化制度落实。要保证医院健康发展，充分发挥职工代表大会的作用也是非常重要的。
1.2大力推出为民举措。
按照以人为本的发展要求，医院应在制度上为病人着想，对社会反映强烈的地方有更大的.作为，在大力提高医疗质量服务质、提供便民举措、大力降低医疗费用等富有人性化的服务方面采取更铁碗的行动。比如在控制医疗费用上，一些国内医院已有可贵的探索：①制订系列医疗管理规范，指导医务人员合理检查，合理用药，因病施治，降低医药费用。②加强药品使用监控，指定医院年度药品收入控制总目标。③不断扩大药品、医疗器械集中招标采购范围，减低医疗成本。④实行门诊单病种控制，对医疗费用实行最高限价。⑤加大医疗质量的督查和公示力度。⑥实行费用清单指、患者告知制，严格合理用药，不滥用抗生素。
2.监督比自律更重要。患者是医院可持续发展的源泉，要想创造自己的品牌，医院必须重视患者的反馈信息，自觉接受社会监督。
2.1制定投诉受理处理实施办法，实行投诉归口管理。根据岗位职责的不同，公布投诉受理部门和投诉电话，坚决打击收“红包”、“药品回扣”、“开大处方”不正之风和在服务态度上对病人生、冷、硬、顶、拖等弊病，以此督促医院直面作风建设的现状。
2.2完善医院的社会监督制度。将医院的各项工作置于阳光之下，接受社会监督，努力做到公开、公正。具体要做到以下几点：
一、医院设立社会监督电话和意见箱，并有专人负责管理。
二、向每位出院病人发放“医院出院病人意见调查表”，不定期向门诊病人发放“病人满意度意见表”，进行满意度调查。
三、聘请社会监督员，定期召开有关人员座谈会，征求意见。四、医院应实施下列公开制度:a.上岗人员佩戴附有本人照片、姓名和编号、科室、职称或职务等内容的胸卡；b.公开张贴廉洁行医十个严禁、医务人员医德规范；c.公开主要检查、治疗、手术、住院的收费项目及标准，公开常用药品价格；d.对住院病人出具一日清单，对出院患者出具其费用结算凭证；e.公开专家门诊姓名、职称、专科、时间、挂号费标准等。管理者只有具有长远眼光与品牌意识，才能真正让社会的监督化为实际的行动，并成为医院发展的一股重要推动力量。
篇7：民营医院绩效管理体系研究论文
民营医院绩效管理体系研究论文
一、民营医院绩效考核的现状和问题
（一）民营医院绩效考核的发展现状
民营医院在发展过程中越来越受到患者的青睐，但是在发展过程中仍然存在一些问题需要解决，以促进民营医院更好的发展。首先，缺乏明确的战略目标和发展规划。民营医院在目前阶段处于高速发展的时期，一些医院有建立连锁医院或者附属医院的愿景。欲跻身在省市的三甲医院，提高营业额，但是这种目标在医院的各个科室中并没有实现，各个科室的工作仍然处于以往的混乱状态。员工在医院的工作价值和使命感无法建立起来，并且逐渐减少对医院的信心。其次，民营医院在质量管理方面有所欠缺。医生和护士的工作质量直接关系到医疗事故和医疗纠纷的产生。若管理体系中缺少相应的职能，那么质量管理就会缺少导向性和规范性。医院的质量管理执行部门是医教科、护理部和院办等部门，很多医院存在的问题是缺少检查力度，并且很多医护管理人员在检查过程中只是进行“面子工程”，工作态度不认真，责任意识薄弱。
（二）民营医院绩效考核存在的问题
民营医院在绩效考核方面存在问题可以总结为以下几点：首先，认识方面的问题。绩效考核是为医院的发展和卫生工作者的进步而服务的，但是存在上述问题的原因主要是认识问题，医院各个科室对绩效管理的认识不够全面，并且在宣传上也没有下工夫，很多职工和领导都对绩效管理缺乏根本性的认识，对绩效计划和培训等有所忽视。绩效管理不仅仅是工作人员的绩效考核那么简单，其中还包含对业绩考核计划、评定、问题分析和改进方面的工作，医院在考核过程中需要根据考核的结果来对员工进行奖励和惩罚。其次，执行方面存在的问题。在绩效管理的执行方面存在的问题是过于形式化，很多员工对绩效考核管理没有足够的重视，认为考核结果好坏无所谓。另外还有一些考核结果缺乏依据支撑，一些民营医院的绩效考核成果常有轮派现象发生。（由于缺少沟通）很多员工对考核的结果呈抵抗情绪，不认同，这是因为在考核以前没有与员工进行良好的沟通。
二、优化设计思路
（一）设计的原则和内容
首先，战略导向原则。这个原则是医院绩效管理体系建立的重要原则，需要对战略规划和战略目标进行充分的认识，然后将战略管理的各个阶段目标淋漓尽致的表现出来。其次，目标管理原则和公开性原则。目标管理原则是建立起短期目标、中期目标和长期目标，以层层递进的方式提升员工的工作责任感。公开性原则是指绩效管理体制的确立需要与员工进行沟通，听取员工的建议和意见，坚持公开透明原则，以获得员工的支持。设计的内容主要包含以下几个方面：首先，要对环境进行分析。若处于经济政治文化比较发达的地区那么人口也会增多，对医疗行业的发展就会提出挑战。对国家政策环境的分析主要是国家要改变看病贵的问题，所以提出提高诊疗手术费，降低药品价格和医疗设备的使用价格以及耗材费用的政策。在这种情况下，虽然百姓的看病贵问题得到了一部分缓解，但是医院，特别是民营医院来说将是巨大的压力。其次，对医院的人力资源进行分析。医院的人力资源分析主要侧重几个方面，分别是医院的工作人员组成结构，医院的用人机制和培训体系等等。在人力资源方面要对员工进行明晰的职业规划，建立起定期培训和学习的制度，在用人上注重员工能力与态度，提升员工的工作积极性。
（二）绩效管理体系的选用
民营医院绩效管理体系的选用能够在一定程度上反映出医院目前运行状况的好坏。绩效考核管理体系需要建立起长期的发展目标，然后将此目标划分成多个阶段。本文所研究的是具有战略规划的绩效管理体系，这样可以对民营医院的具体工作进行衡量和检查，也有利于医院管理工作的长期开展。
三、优化设计的措施
（一）培养正确的价值观和医院文化
为医护工作者培养正确的价值观需要进行职位价值评估。职位价值评估是建立在医护工作者的工作责任和工作态度基础上发展起来的。如何确定职位的价值需要对职位工作成果进行评估，对医护工作者职位的'评估主要从以下因素进行，工作者的学历、职称、门诊患者数量、手术的难易程度、手术患者的多少、手术费用的高低、病例的制作、加班值班情况以及对本专业的科学研究等等，这些都是对职位进行评估的因素，只有这些加以完善才能真正提升医护工作者的工作态度。在医院文化建设方面，要把医院的文化进行广泛的宣传，定期的为员工开展文化活动，并且在医院各个办公室颁发一些文化粘贴和文化锦旗等，时刻提醒工作者遵循企业文化区工作。
（二）注重绩效管理的辅导和培训
绩效管理的辅导和拟培训需要管理者为员工召开会议或者定期的培训，让员工对绩效管理的作用和目的等进行充分的认识，并且实行绩效考试制度，经过辅导和培训，考试成绩不合格的员工才能继续回到岗位上为患者服务，若不合格还要继续参加培训，学习绩效管理知识，提升自己对绩效管理的认识水平。
（三）完善绩效激励体系
医院在业绩的绩效激励方面主要采取的办法是利用平衡计分卡，让员工对平衡计分卡有足够的认识，因为它可以将员工的业绩记录下来，医院的整体战略目标进行细化，分为财务方面、患者方面和内部的工作流程方面。利用平衡计分卡可以将员工的工作态度、工作责任和工作能力结合在一起，改变以往单一的考核标准和考核的短期效应。平衡计分卡是在医院整体绩效管理战略上发展起来的，能够促进医院、医疗工作者和患者三者之间的平衡。平衡计分卡代表了医院中的各个角色。从财务角度上看，平衡记分卡的作用是如何做好医院预算工作，减少医院成本；从患者角度来说，平衡计分卡是医院如何看待患者；从医院角度来说是如何做好管理和控制。所以利用平衡计分卡进行绩效管理更有利于对出色员工进行奖励，对不积极工作的员工进行激励。
（四）完善基础管理工作
首先，制定各个科室的绩效指标。不同科室具有不同的指标制定方法。临床是医院的主体科室，也是患者可信赖的科室，对临床而言，采用平衡记分卡和主要业绩相统一的方法。对于后勤保障部门等服务型科室，更多的事倾向事务性业绩指标。临床的业绩指标可以从平均住院日、患者病床的使用率和病床的周转率等方面进行检测。另外还要对不同的科室进行不同工作计划的制定，对科室的绩效考核进行管理，并落实到各个部门中，增强执行力度。其次，制定岗位绩效指标考核体系。岗位绩效指标就要落实到具体医护工作者身上，考核指标体系中需要包含以下几个方面的信息，其中有对工作者工作态度的考核、工作作风的考核、合作管理的考核。在这些考核中要进行指标的定量定性，把工作质量和工作效率提升上去，并且落实医疗工作者的服务态度。
四、总结
综上所述，本文对民营医院在绩效管理过程中容易出现的问题及成因进行了分析，并提出细致的改进策略，希望能够进一步促进民营医院的进步与成长，在医疗卫生行业中能拥有自己的有利地位，提升竞争能力。
篇8：医院行政管理毕业论文
1医院行政管理地位的再认识
随着社会高速发展，医疗环境的变化和我国医疗卫生体制改革的推进，医院在运营管理、服务理念、竞争模式上都发生了明显变化，医院行政管理效能的高低直接影响医、教、研等工作的运行[2]，医院行政管理低效制约着全院的整体效率已逐渐成为共识。医院行政人员有明确的工作范畴和相对独立的工作职权，起到桥梁和枢纽作用[3]，对上为领导把好关、做好参谋助手，及时追踪发现政策执行中的偏差和问题并提出解决方案，为领导制定科学、准确的决策提供依据，为医院发展提出可行性、合理性的建议;对下认真贯彻领导决策，传达、组织、协调、督促、落实各项工作，服务临床一线，是医院管理的中坚力量，是医院管理指令畅通运行的枢纽。医院行政管理是医院管理的基础，其有效实施是医院社会、经济效益实现的载体，是医院内部安全的有力保障[4]。推行优质的医院行政管理可以培养良好的医院风气，改善医务工作者的工作作风，提高其遵守制度程度和精神面貌，是一家医院软实力的体现，也是医院竞争力的核心环节。
2行政管理效能的现状
管理效能是指管理部门在实现管理目标所显示的能力和所获得的管理效率、效果、效益的综合反映。它是衡量管理工作结果的尺度，是管理系统的整体反映。追求效能的不断提高，是管理活动的中心和一切管理工作的出发点，是管理的生命所在。提升医院行政人员管理效能是保证医院持续协调发展的关键，如果行政人员管理效能低下，执行命令不畅易形成管理链的梗阻，导致医院各项工作不能顺畅进行，严重影响医院建设。因此，只有提高行政职能科室管理效能，才能有利于形成一个通畅、高效、有力的行政业务指挥系统，推动医院管理工作不断向前。管理效能的提高要从多个维度下功夫，包括转变管理观念、改革管理体制、健全管理法规、提高管理人员的素质、管理手段现代化、改善管理环境等。但医院长期以来主要关注卫生专业技术人员的培养而严重忽视行政管理部门的人力资源管理，行政人员素质参差不齐导致行政管理效能低下成为制约医院快速发展的瓶颈。目前医院行政人员主要有3种类型：①从医师、护士、医技部门转岗到行政岗位的医务人员，大多在单位工作多年，了解医院环境，熟悉医疗流程，具备丰富的医学知识，有的转岗后仍然管理业务双肩挑，他们大多未经过正规管理专业的系统培训，缺乏现代医院管理知识和技能，在实际工作中主要以经验式管理模式居多。②科班出身的行政人员，主要是从高等院校非医科类专业(行政管理、计算机信息管理、档案管理、物流管理等)毕业分配到医院行政管理岗位，近年来在医院行政人员中所占的比例逐年提高。与第一类人员比较，他们大多年纪轻，学历高，具有良好的管理类专业背景，有着更为活跃的思维能力和创新能力，管理理论知识丰富，但是对医院环境和医疗流程不了解，社会阅历和实践经验少。③过去随配偶工作调动一起来到医院工作的人员[5]，因为大多没有医学背景，一般被安排到行政后勤科室做日常的文秘工作，随着时代的变迁，医院现代化程度的提高，这类人员的知识结构明显不足，提升管理素质的需求日益迫切。但是有很多因素影响行政人员提升自身素质的积极性。一方面，从内部动因来看，由于人们对行政管理地位认识的误区和对行政人员工作重要性的偏见造成医院行政人员在医院内部分配中处于弱势地位，行政人员收入远远低于临床一线人员;大多数医院对行政管理部门的绩效考核未能以业绩形态呈现，在工资结构上多为基本工资加平均奖，“干好干坏一个样，做多做少一个样”，既没有奖勤，也没有罚懒[6]。医院在晋升职称方面实施向医护人员倾斜的政策，名额有限时优先考虑临床工作人员，很多地区没有适合卫生管理专业人才的职称系列，致使医院行政人员的职业发展道路受到了限制，这些制度上的不完善严重影响了行政管理人员的工作主动性和积极性。另一方面，医院也长期忽视对行政人员的素质水平培训，即使有也大多针对的是医院的高层管理人员，中层及基层管理人员接受培训的比例极低。医院尚不能针对行政管理人员进行医院管理、文化素质、思想素质、沟通能力、行为规范、团队精神等方面全面而有效的培训。没有良好的外部环境，行政人员很难迅速提升自身素质。行政管理人员整体效能偏低已经成为医院发展的“短板”。
3短板理论
“短板理论”又称“木桶原理”“水桶效应”，由美国管理学家彼得提出。盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”(或称“短板效应”)。决定一只木桶容量的，既不是最长的，也不是平均长度的，而是最短的那根木板。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才行。构成组织的各个部分往往优劣不齐，而劣势部分往往决定了整个组织的水平。医院发展就好比盛水的木桶，医疗管理就是那块最长的板，行政职能部门的管理效能就是这只木桶的短板，光有先进的医疗技术不足以使医院长足发展，还要同时提升行政人员的素质，加强行政部门的效能建设。医院要在竞争中生存和发展，不仅要靠先进的医疗设备、高水平的医护技人才，更要靠一流的管理人才[7]。
4提高行政人员素质，提升行政管理效能
行政管理人员的培训是医院生存发展的需要，是提高管理效能和提高医院核心竞争力的重要手段，有助于营造医院文化和建设学习型组织。我院在发展方略和办院理念中明确提出了“人才兴院”和“向优秀人才要动力”的口号，在提升行政人员素质方面做了许多卓有成效的工作。近年来不断从各大高校引进管理专业的本科生和研究生，为行政管理岗位不断注入“新鲜血液”;同时加强对现有人员的继续教育，搭建适合中层和基层管理人员需求的学习的平台，结合岗位需要进行行政管理学理论和医疗业务等知识的培训。结合我院对行政人员培训的实践，提出几点建议。
4.1构建科学的培训体系：行政管理人员培训体系的构建是实施培训的前提，也是培训长效实施的保障。没有系统、全面的培训体系，对培训的需求和目标定位就不清楚，缺乏系统、详尽的长远规划，培训就缺乏科学的导向和规范的管理，培训工作就难以落实到位。因此，应根据管理人员的层次设计培训体系，分别进行需求分析与计划制定，根据培训大纲有针对性地进行项目和课程设计，采用理论和实践培训相结合的灵活多样的培训方式。
4.2量身度造培训内容：目前医院管理培训内容多以管理学基础理论知识为主，集中讲授管理理念与理论知识，很少涉及管理技能与岗位胜任力等[8]，须知这些管理的普遍真理需要结合中国医院的实际，即使是国内外企业成熟的经验，如果脱离了医疗行业的规律，也很难对医院管理工作有实际的帮助。因此，培训需加强技能与能力的训练，帮助行政人员提升自身的创新能力、团队建设能力及规划决策能力等岗位胜任能力。
4.3培训考核与激励机制有效衔接：培训作为提升行政管理人员综合素质的一种有效手段，如果不能与上岗、使用、晋升、年度考核、待遇挂钩，就无法发挥培训应有的鞭策与激励作用，长此以往必定会影响管理人员参训的积极性和主动性，故应建立有效的考评机制，将培训考核与激励机制有效衔接，保证培训效果。
