“marcoonn”通过精心收集，向本站投稿了5篇虚假的“零库存”管理，下面小编给大家整理后的虚假的“零库存”管理，欢迎阅读与借鉴!
篇1：虚假的“零库存”管理
“库存”通常情况下被厂商看作是一种负担，一种成本，一种资本的无效率占用，因此，如果做到最小库存，就成为了许多厂商追求的管理目标。但是，这种认识并不是完全的。有时，库存不是占用资金，而恰恰是一种资本储备。“囤积居奇”就是这样一种管理思路，这也是一种常规的思路。
商场如战场。兵者，第一贵在神速；第二，不打无准备之仗。因此，有时，充足的、及时的、恰当的库存恰恰是赢得战机的有效手段。我们从来不会听说军队打仗是在 零库存的情况下进行的。神速，是建立在“有准备”之上的，如果没有“准备”，仓促应付，临时抱佛脚，就难以做到神速了。而“准备”之备就是“库存”，是作战的必要条件。
管理学把一定条件下厂商追求的最小库存总结为“零库存”管理，其实有点形而上学和走极端了。且不说这种零库存能不能在现实当中有效地实现，即便是实现了，也和之上两种情况（囤积居奇和赢得时间）不符。
有时候，库存的成本只是被转移了，而不是被真正地消除了。当原材料变成半成品的时候，通常生产厂商无法做到每一个工序都零时间间隔地连续生产，储存是一个必不可少的工序环节，只是储存的时间长短或者由谁来储存的问题。
在生产周期比较长的生产过程当中，储存是一个大问题。例如节日商品，早在节日到来之前就存在零售商的仓库里了。西方的圣诞节礼品现在很多都在中国生产，但是生产商是在每年的春末夏初季节就接到远在十二月份的圣诞节用品订单并且开始备料生产了。
生产服装的企业大多都是冬做夏装、夏做冬装。
生产果蔬制品的企业，往往会在果蔬上市的季节大量采购原料进行囤积。
在通常情况下，我们作为消费者在商场里买到的货品，都可以看作是“库存品”，否则我们会常常面临“短货”的局面。消费者不能够总是像在餐馆点菜吃饭一样站在生产线的端头等着拿刚刚包装好的商品。而餐馆里的零库存销售，也不过是成品的零库存，而在原材料和半成品方面，餐馆通常也是不打无准备之仗的。
在许多厂商的工厂里，“仓储”是作为一个单独的部门设立的，
上下工序车间之间设立一个专门的储存车间，这对于装配式生产工厂来说司空见惯。本人在管理工厂的时候，就有把仓库的归属权在生产部和采购部、销售部之间转换的经历。这要视具体的情况定夺。
即便是一个装配线，也必不可少地要配置充裕的原材料零部件存放区域和相应的工位器具用来存放领取用于装配的零部件。还要配备足够的区域临时堆放下线的产品，而不是直接把它交付给购买者。
如果某个生产环节被“独立”出来实现了真正的“零库存”，那么通常是以增加上下工序其它环节的库存以及增加物流成本为代价的。一些大的零售商，为了减少自己的库存成本而又不影响供货及时，往往会利用自己的强势要求供应商建立充足的库存，把自己的赢利建立在供应商的风险之上。
中国汽车行业曾经推行过一场“零库存”的管理革新，但是，实际的实行当中却流于形式主义，根本上没有实现所谓的零库存管理。
某电视节目做了一期赞美中国重汽集团如何通过零库存管理提高企业效益的节目。却原来中国重汽的零库存管理，不过是把原来自己管理的仓库出租给自己的零部件配套厂商使用而已。这档节目把重汽的这种零库存管理列为重汽从困境中起死回生的重要措施之一，重汽的书记对着记者和镜头无不自豪地说：我们减少了成本和资金占用。
众所周知，所有的成本最终都会转嫁到消费者所购买的最终产品上去，否则这个产业一定无法生存下去。但是，在重汽的整个产业链上，仓库还在那里，仓库里的零部件依然堆积如山，只不过现在不是由重汽亲自管理罢了，而且看上去还有租金收益，可谓一举两得，但实情不过是掩耳盗铃自欺欺人。
有些厂商不是把原来的仓库租给零部件供应商，而是“邀请”供应商在自己的装配线附近自建仓库，以保证随时随地地提货需求。
汽车行业普遍推行的4S店服务网络，如果4S店内经常告知用户没有配件，要等待工厂安排生产之后才可以提供维修服务的话，相信不久生产工厂会陷于真正的无须库存的局面――没有客户买车，用不着生产了。
在终端产品兴隆的时候，零部件供应商通常会“乐意”接受下游龙头企业租用其仓库或自建仓库的“邀请”，但是当整个产品链的销售终端出现问题的时候，或者供应商的资金被占用过大难以负担的时候，他们也会做出真正的“零库存”管理――停止供货。重汽就在低谷时期遇到过这种墙倒众人推的情况。当供应商告诉装配厂商自己的仓库里是真正的“零库存”的时候，以零库存管理为骄傲的装配厂商就再也“骄傲”不起来了，整个一个叶公好龙。
如果你也是一个供应商，如果你的客户要推行“零库存”管理，那可不见得是一个好事情呢。
篇2：“零库存”管理
管理学把一定条件下厂商追求的最小库存总结为“零库存”管理，其实有点形而上学和走极端了，且不说这种零库存能不能在现实当中有效地实现，即便是实现了，也和之上两种情况（囤积居奇和赢得时间）不符。
有时候，库存的成本只是被转移了，而不是被真正地消除了。当原材料变成半成品的时候，通常生产厂商无法做到每一个工序都零时间间隔地连续生产，储存是一个必不可少的工序环节，只是储存的时间长短或者由谁来储存的问题。
在生产周期比较长的生产过程当中，储存是一个大问题。例如节日商品，早在节日到来之前就存在零售商的仓库里了。西方的圣诞节礼品现在很多都在中国生产，但是生产商是在每年的春末夏初季节就接到远在十二月份的圣诞节用品订单并且开始备料生产了。
生产服装的企业大多都是冬做夏装、夏做冬装。
生产果蔬制品的企业，往往会在果蔬上市的季节大量采购原料进行囤积。
在通常情况下，我们作为消费者在商场里买到的货品，都可以看作是“库存品”，否则我们会常常面临“短货”的局面。消费者不能够总是像在餐馆点菜吃饭一样站在生产线的端头等着拿刚刚包装好的商品。而餐馆里的零库存销售，也不过是成品的零库存，而在原材料和半成品方面，餐馆通常也是不打无准备之仗的。
在许多厂商的工厂里，“仓储”是作为一个单独的部门设立的。上下工序车间之间设立一个专门的储存车间，这对于装配式生产工厂来说司空见惯。本人在管理工厂的时候，就有把仓库的归属权在生产部和采购部、销售部之间转换的经历。这要视具体的情况定夺。 即便是一个装配线，也必不可少地要配置充裕的原材料零部件存放区域和相应的工位器具用来存放领取用于装配的零部件，
还要配备足够的区域临时堆放下线的产品，而不是直接把它交付给购买者。
如果某个生产环节被“独立”出来实现了真正的“零库存”，那么通常是以增加上下工序其它环节的库存以及增加物流成本为代价的。一些大的零售商，为了减少自己的库存成本而又不影响供货及时，往往会利用自己的强势要求供应商建立充足的库存，把自己的赢利建立在供应商的风险之上。
中国汽车行业曾经推行过一场“零库存”的管理革新，但是，实际的实行当中却流于形式主义，根本上没有实现所谓的零库存管理。
某电视节目做了一期赞美中国重汽集团如何通过零库存管理提高企业效益的节目。却原来中国重汽的零库存管理，不过是把原来自己管理的仓库出租给自己的零部件配套厂商使用而已。这档节目把重汽的这种零库存管理列为重汽从困境中起死回生的重要措施之一，重汽的书记对着记者和镜头无不自豪地说：我们减少了成本和资金占用。
众所周知，所有的成本最终都会转嫁到消费者所购买的最终产品上去，否则这个产业一定无法生存下去。但是，在重汽的整个产业链上，仓库还在那里，仓库里的零部件依然堆积如山，只不过现在不是由重汽亲自管理罢了，而且看上去还有租金收益，可谓一举两得，但实情不过是掩耳盗铃自欺欺人。 有些厂商不是把原来的仓库租给零部件供应商，而是“邀请”供应商在自己的装配线附近自建仓库，以保证随时随地地提货需求。
汽车行业普遍推行的4S店服务网络，如果4S店内经常告知用户没有配件，要等待工厂安排生产之后才可以提供维修服务的话，相信不久生产工厂会陷于真正的无须库存的局面――没有客户买车，用不着生产了。
在终端产品兴隆的时候，零部件供应商通常会“乐意”接受下游龙头企业租用其仓库或自建仓库的“邀请”，但是当整个产品链的销售终端出现问题的时候，或者供应商的资金被占用过大难以负担的时候，他们也会做出真正的“零库存”管理――停止供货。重汽就在低谷时期遇到过这种墙倒众人推的情况。当供应商告诉装配厂商自己的仓库里是真正的“零库存”的时候，以零库存管理为骄傲的装配厂商就再也“骄傲”不起来了，整个一个叶公好龙。
篇3：零库存管理方法
1.无库存储备
无库存储备事实上是仍然保有储备，但不采用库存形式，以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。
2.委托营业仓库存储和保管货物
营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库。委托这样的仓库或物流组织储存货物。从现象上看，就是把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者代理用户保管和发送货物，用户则按照一定的标准向受托方支付服务费。采用这种方式存放和储备货物。在一般情况下，用户自己不必再过多地储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动，在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。
3.协作分包方式
主要是制造企业的一种产业结构形式。这种形式可以以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零，同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
4. 采用适时适量生产方式
适时适量(JIT)生产方式，即“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这是在日本丰田公司生产方式的基础上发展起来的一种先进的管理模式，它是一种旨在消除一切无效劳动，实现企业资源优化配置，全面提高企业经济效益的管理模式。看板方式是适时适量生产方式中的一种简单有效的方式，也称传票卡制度或卡片制度。采用看板方式，要求企业各工序之间或企业之间或生产企业与供应者之间采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，其主要目的是在同步化供应链计划的协调下，使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行。在具体操作过程中，可以通过增减看板数量的方式来控制库存量。
篇4：零库存管理方法
委托保管方式
接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设仓库、同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量子生产经营。但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并未能使库存总量降低。日本宫山售药及我国天津通讯广播器材公司就是采用这种方式实现零库存的。
协作分包方式
即美国的“sub—com”方式和日本的“下请”方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零;同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以干百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。例如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按全企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，达到零库存的目的。主企业的产品(如家用电器、汽车等)也分包给若干推销人或商店销售，可通过配额、随时供给等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。
轮动方式
轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。
准时供应系统
在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用轮动方式。因而，广泛采用此轮动方式有更多灵活性、较容易实现的准时方式。准时方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠“硬件”的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”。
看板方式
看板方式是准时方式中一种简单有效的方式，也称“传票卡制度”或“卡片”制度，是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由某一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。采用看板方式，有可能使供应库存实现零库存。
水龙头方式
一种像拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存形式。这是日本索尼公司首先采用的。这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存。适于这种供应形式实现零库存的物资，主要是工具及标准件。
无库存储备
国家战略储备的物资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用，所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备。由于战略储备的重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限。因而，实现零库存几乎是不可想象的事。无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战略物资做成隔音墙、路障等储备起来，以备万一。在仓库中不再保有库存就是一例。
配送方式
这是综合运用。上述若干方式采取配送制度保证供应从而实现零库存。
篇5：工业零库存管理分析论文
工业零库存管理分析论文
1零库存的概念及起源
所谓的零库存并不是指不要库存储备或库存储备数量真正为零。而是指通过实施特定的库存控制策略，使企业的原材料及半成品和产成品在采购、生产、销售、配送等各个环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于流转的状态。它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。传统的仓储管理是为有效地保障企业生产的连续性以及向客户的及时供应而设的。然而，过量的库存不仅占用企业的大量资金，增加企业货款利息及管理费用支出等，同时由于库存的缓冲作用，可能掩盖企业众多的管理缺陷及问题，不利于责任的明确及管理水平的提高。随着生产的发展、竞争的加剧，对企业降低成本及提高效率的要求越来越迫切。正是基于此，日本丰田公司于上世纪70年代首创了“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的特定零部件，而前一道工序也只生产所需要领取的数量”[2]的拉式生产，从而使得原材料、半成品、产成品在企业的生产经营过程中不再是以库存的形式存在，而均是处于周转的状态，开创了零库存管理的先河。
2国内企业的零库存实践
随着零库存管理在日本及欧美的广泛应用，我国的一些大中型企业在零库存管理并做了一些探索，以下具体案例说明，不管其得失成败与否，对于我们来说都有一定的借鉴意义。
1）青岛海尔股份有限公司零库存管理的核心思想在于必须尽快地制造客户所需要的产品，并有一个反应迅速的供销体系，以便更迅速地把产品交到消费者手中，周期尽可能地缩到最短，从而使有效库存降到最低。早在上世纪90年代该公司就开始兴建有专人负责的信息化网络，并于2000年3月成立了海尔电子商务有限公司。通过海尔电子商务平台，客户可以实现个性化定制，同时为完成客户定单所需的原材料及零部件公司仓库里有多少，各自的缺料情况又是怎样都一目了然，企业内部的生产体系又学习借鉴了丰田的准时化生产。这样，通过对客户订单信息的掌握，据此而对企业的采购及生产进行有效的准时化调度控制，使得各物资及零部件均是处于工序间流转的状态，大大提高了企业资金的利用率，有效地降低了经营风险。河北华联公司曾通过海尔的电子商务平台预定了5台商用空调的订单，海尔物流采购部门和生产制造部门通过平台同时看到了定单信息，与此同时，在计算机系统上，马上显示出负责生产制造的商用空调事业部的缺料情况，采购部门随即在网上实现招投标采购工作；配送部门则根据网上显示的配送清单，4小时内及时送料到各工位。仅仅用了7天，即完成了5台商用空调的定单。正是基于如此的高效运作，才使得海尔的存货周转率一直保持在15%左右，远高于家电行业存货周转率为8%的平均水平。
2）中国汽车行业也曾效仿日本丰田推行过一场零库存管理革新，但最终却流于形式，根本没有实现所谓的零库存管理。某重汽集团曾在一档电视节目中炫耀其是如何通过零库存管理提高企业效益的。却原来其所宣称的零库存管理，不过是把原来自己的仓库，出租给自己的零部件供应厂商使用而已。看似没有了库存，而且还有租金收益，真是一举两得之措，但实情不过是掩耳盗铃自欺欺人罢了。仓库依然还在那里，零部件依然堆积如山，看似与这一重汽集团无关，实则所有的成本最终还是会转嫁到消费者所购买的产品上去。产品成本并未因此而降低，企业效率也未因此而提高，只是为了零库存而零库存。
3）某集团公司是国有大中型企业，公司于2009年提出零库存管理并付诸实施。然而，由于采购、物资配送等部门严把“库存为零”的原则，只要有库存的物资绝不予以采购。同时公司的采购计划必须经过由上报、审批到合同签订的繁琐程序，供应商分散在全国各地，采购周期平均在两周以上甚至更长。这种机械式的.执行零库存虽然确实降低了企业资金占用，但常常由于物资没采购到位而影响生产，严重的甚至停产，在相当程度上影响了生产的进度及企业效率的提高，对降低产品成本及满足顾客需求反而不利。
3实现零库存的内外部条件
虽然零库存在许多国家已被广泛应用，但它充满诱惑也充满了风险。零库存能否真正实现取决于企业所处的社会环境、产业环境及整条供应链各方包括供应商、客户、企业自身等的具体情况和条件。企业要真正实现零库存，需要具备以下几个条件：一是整条供应链的上下游协同配合，仅靠某个企业是绝不可能的；二是供应链上下游企业的信息化水平相当，并且足够高，这样才能为供应链伙伴间的协同配合提供有效的信息保障；三是要有强大的物流系统作支撑，这是能否真正实现零库存的关键存在[3]。而作为企业自身来说，也需做好以下工作：一是要转变员工观念，树立全员对减少库存的认识，做到人人了解推行零库存管理对企业的实际意义，从而形成推行零库存管理的良好氛围；二是要合理选择供应商，与供应商建立长期友好合作伙伴关系，形成快速反应的物流供应链，以便保证对所需物资的及时供应；三要建立以销定产的拉式生产体系，这样对减少库存是非常有利的。
4结束语
零库存做为一项系统的工程，是企业管理追求的一种理想状态。然而，也并非所有企业都适合搞零库存，要视企业规模及所处行业因时因势而定。再者，现阶段我国的物流配送体系发展还不够完善，还不足以为企业的零库存提供有力的保障，所以，企业在实际的生产经营中，还需通过不断提升内在管理水平及加强与供应商的沟通协调来努力降低库存水平，使自己的库存与过去相比与竞争对手相比能更接近于零，从而使自身在竞争中更具优势。随着“十二五”将物流业列入重点发展产业，相信我国的物流配送体系会迎来一个飞跃式的快速发展，我国企业的零库存之路也将因此而变得更将宽广。
