“芝麻开花”通过精心收集，向本站投稿了9篇家族企业传承之难：企业家精神，以下是小编收集整理后的家族企业传承之难：企业家精神，仅供参考，希望对大家有所帮助。
篇1：家族企业传承之难：企业家精神
家族企业是世界上最普遍、最常见的企业形式，据克林・盖尔西克等人的估算，在全世界所有企业中，由家族所有或经营的，最保守的估计占65%～80%之间。家族企业这种经济组织形式不仅数量众多，而且实力极强。世界500强企业中40%的企业是由家族所有或经营的。
改革开放以来，我国民营企业得到了迅猛的发展，尤其是以家族所有、家族经营为主要特征的家族企业。民营经济已占据国民经济1/3以上的份额（东南沿海一带的比重会更高）。民营企业中约有70%～80%为家族企业。
家族企业能否有效传承，不仅关系到企业自身能否持续成长，而且对整个国民经济的发展都会有重大关联。从全球看，家族企业的传承都是一个难题，国外的研究资料表明,家族企业的寿命一般为23年左右,能延续至第二代的家族企业，仅为39%，能延续至第三代的,更是只有15%。国内的有关调查显示，中国民营企业家已经超过了300万，由于找不到合格的接班人，95%以上的中国民营企业家难以摆脱“富不过三代”宿命。有研究表明，目前国内富人家族的孩子中，只有约 10％的子女继承了父母的优良品质，成为积极向上、勤奋好学的人。对不少富有的家族及企业来说，不是富不过三代的问题，而是能否富过两代的问题。
笔者曾对家族企业的演变概括出以下几个律：家族企业的企业家能力递减律、家族股权稀释或分殖律、家族企业控制权争夺律、家族企业家战略分歧律、家族后代兴趣转移律、家族意图淡化律。要对这几个“律”因循利导，使家族企业基业长青是非常不容易的。这里涉及三个基本问题：传什么？传给谁？怎么传？本文仅就“家族企业传什么”这一话题进行初步的分析。
如前所述，传承无外乎是传位子、传股份。但是，要想使位子与股份传承顺利，还得想到与传位子、传股份紧密关联的其他要素的传承，如：企业家能力和精神的传承，企业家权威的传承，企业家在企业内部与外部的人脉资本的传承，企业家经营管理经验、知识、技巧的传承，企业长期形成的企业文化的传承等。
首先，在各种要素的传承中，最难传承的可能是企业家能力和精神。因为企业家能力和精神有天赋的成分，很难通过后天的学习和训练来完全获得。后天的学习和历练可能会促进具有企业家能力和精神天赋的人把潜力挖掘出来，但那种对投资不确定性和风险的敏感度、心理承受力及其把握驾驭，那种整合各种资源并有战略眼光及其实施的魄力等，不是创业老板们能那么容易、那么有效地传递给接班人的。
其次，企业权威的传承，
按照科斯的观点：“之所以建立一家企业是有利可图的,主要原因似乎是使用价格机制存在成本”，即存在交易费用，交易费用太高就使得企业家在较大范围内通过企业组织并以行政权威的方式来指挥各种活动。家族企业的权威有着特殊性，其中既有企业理性规则的要求，也有家族伦理规则的内涵。一旦继任者的企业家能力不足和/或不能遵循家族伦理规则，他就难以拥有必要的权威，于是就会导致家族企业的解体。
第三，创业企业家在企业内部与外部的人脉资本的传承，在学理上可称为企业家社会资本的传承。创业企业家在创业和企业成长过程中，一方面与企业内部员工，特别是与创业元老、业务骨干等有长期合作打拼的经历，有的人甚至与老板形成泛家族成员的关系，彼此之间有很深的信任、默契、友情、理念认同。
这是老板的企业内部的社会资本。另一方面，与企业投资经营有联系的各利益相关者，与社会各界，特别是与政界的各种联络，彼此的交情和信任等，这是老板的企业外部的社会资本。这一点对中国家族企业而言，显得更加重要，因为中国是一个关系网特别重的国家，企业的运营在很大程度上就是嵌入在各种关系网络之中的。创业企业家要将他在企业内外部的这两种社会资本传给接班人，非常不容易。俗话说：看什么人办什么事，人在人情在，人一走茶就凉。少帅一接班，元老们不认同，社会各界不买账，企业就难以为继了。
第四，企业经营管理经验、知识、技巧的传承。企业在创业与成长过程中往往形成自己独有的一些企业知识，其中最主要的可能是企业家默会知识，如诀窍知识、心智模式、特有的人情关系规则技巧、与各方合作的心理承诺等。这其中，有的可以传授，有的要靠心领神会，要靠实践中领悟与运用。
第五，企业长期形成的企业文化的传承。如企业的使命、宗旨、愿景，老板个人独特的并被员工长期认同和接受的管理风格，公司内部长期形成的行为模式、交往沟通的潜规则和组织氛围，老板与员工、领导和部属之间的心理契约等。这些企业文化因素，有些是无形的，其形成与特定时期特定环境有关。而相当一部分家族企业老板的子女往往有国外学习的经历，其中有些少帅是80后、90后的人，他们的思想价值观与上一辈的代沟会很大。因而，创业企业家所创立、倡导的企业文化，在新一代看来，可能过时了，因而得不到他们的认同。这样，企业文化就难以传承下去了。
家族企业代际传承中每种要素的形态、内涵是不同的；每种要素传承的方式、路径是不同的；每种要素传承的效果也是不同的。继任人如何承接各种要素？如何在承接的基础上创新增值各种能力和资本并获取更多的收益？这些都需要更加深入地探讨。当然，接班人不一定要把所有的要素都原封不动地全部承接过来，创业企业家的成功要素有些在时过境迁中也会不合时宜，这需要新的一代在传承中能因时因事因地创新性地承接，不仅守住江山，更要巧手绘出新天地。
篇2：家族企业如何传承
在服务过的不少家族企业中，我常常听到一些老板这样的声音：“头疼，每天天一亮，就有这么多的人要吃饭”，“我信任的人居然背叛了我”，“有些员工，连迟到这些小问题都要我去说才会改”，“企业做得越大，感觉越累”，“那些什么总监和高级工程师，有时候连我都不如”，“发展到现在，好像开始停滞不前了”，“万一我病了，或者不在公司了，真不知道这企业怎么办”……各种各样的牢骚还有很多，这些算是比较典型的，其它的大多都是涉及到“人不好管”、“业务不好开拓”、“市场竞争越来越大”等等，
其实，这一代已经功成名就的企业家大多数出身贫寒，依靠自身的努力和聪明才智，把握了市场的先机，凭借摸着石头过河的英雄胆识造就了今天的辉煌，我在钦佩的同时，不免为他们今天所面临的瓶颈和窘境暗捏了一把汗。
说是瓶颈，是因为他们普遍感觉到了力不从心;说是窘境，直白地讲是自身的能力局限，和对未来的危机感不足。当然，也有一些企业家并不希望自己的家族生意被传承，不希望自己的企业长久地经营下去，只是想赚到一辈子够花的钱就算了，那么，也就没有必要再往下看这篇文章了。
用人的观念
观念和思想决定了一切，如果观念没有改变，还是和创业初期一样，那么由此发生的很多行为就会羁绊了企业的发展，
就像我培训过的一家企业，经过多年高速的发展，如今已经拥有接近十亿的规模，老板也是一个有知识、有技术，半路出家的创业者。公司所有的大事小事他一律都要管，结果，他被称为是公司最专业的技术员、销售最多的业务员、最忙的生产经理。一年里面除了出差基本上没有一天不上班，事必躬亲、事无巨细地忙碌在公司、车间的每一个角落。所谓的职能总监和中层经理成了最有空的人。
这当然是观念在作崇，这位老板对员工不放心，导致授权不敢充分，一年365日天天心事重重，担心这个那个订单出错，担心这个那个员工做不好。员工也从此有了依赖心理，老板没有同意的事情千万不要做，老板没有教的东西也不要轻易尝试，否则错了自己要负责任，创新则是想都没想过。所以，就出现了工程师因为没把握而不敢尝试新的生产工艺，等老板出差一个星期之后回来研究拍板才开始生产的事情。
无法充分授权，无法重用中层经理是很多家族企业的最大问题。很多老板宁可直接授人以“鱼”，直接告诉方法甚至手把手教着做，也不愿给予下属空间、时间和资源去找到“渔”，不懂如何去做一个在旁边看的教练，而是经常迫不及待地跳进去，和队员们一起冲锋陷阵。所以，久而久之，没有他上场，队员们就都不知道怎么战斗了。如果是怕徒弟学会了核心技术、掌握了核心资源，师傅就会饿死，那么这种技术和资源是不能传承下去的，到头来，只会是累死了师傅，徒弟在旁边偷着乐。
篇3：关于家族企业的管理与传承
建立现代企业制度是家族企业的发展方向。现代的家族式企业是家族持所有权，而将经营权交给有能力的家族或非家族成员。也就是说，家族持有所有权、股权，但是经营权不一定是家族成员。如果家族成员有能力，就由家族成员来担当管理职责;如果家族成员没有这种能力，就把它交给有能力的非家族成员。这是现代化家族企业的一种趋势，很多大型的国际级的家族式企业，基本上都在走这样的道路。而走这条路的关键，就是所有权和经营权必须剥离。
家族企业的管理
家长制是我国家族文化的传统。在家族企业的管理中，家长制依然是我国家族企业的一种普遍选择。据发布的我国第一部《中国家族企业发展报告》显示，有98%的家族企业董事长由企业主和家族人士担任;有超过57%的家族企业的重大决策由企业主本人直接决定。可见，我国家族企业的权力非常集中，家族企业管理机制中的家长式“人治”色彩十分浓厚。
家族企业作为一种古老的企业组织形态，从传统到现代，从作坊到大型的集团公司，其能发展到今天，自有其内在的制度优势和独特的生命力。据企业研究方面的学者分析，“同心同德，团结一致”是家族企业的天然优势。所有权与经营权的集中统一让家族企业的经营成本大为降低，并提高了家庭成员为企业奋斗的积极性。一般来说，在家族企业形成的初期，家族制这种组织形式具有节约代理成本、降低企业运行成本，以及管理机制灵活等优点，从而使得家族企业在动荡的环境中依靠家族的凝聚力迅速成长。
但是，随着企业的发展壮大，企业治理的复杂化和经济的全球化发展带来的市场竞争加剧，纯粹的家族式企业的治理弊端也开始显现。
首先，家族企业缺乏完善的公司治理机制。家族企业中投资主体单一，家族资本一统天下，造成股权结构不合理，公司领导层多是家族内部人员，所有权与经营权的高度统一。由于家族亲属间的血缘脐带宗族关系剪不断理还乱，企业始终无法在运营中建立合理的治理和监督机制，造成决策过程中的主观臆断和盲目性。另外，这种过分集中的股权结构和投资主体也阻止了外来资本进入的意愿和冲动，从而也削弱了企业做大做强的可能。同时，由于管理制度的不健全，家族企业缺乏风险管理机制，决策的盲目性也给企业的发展带来很大的风险和不确定性。
因此，建立现代的科学的治理机制是家族企业急需做出的选择。对企业进行股份制改革，明晰和分散股权，引进外来资本;吸收专业管理人才，建立多元的企业管理层;形成公司决策的民主化和机制化，提高企业的风险管控能力;逐步实现企业所有权与经营权的分离，实行公司总裁聘任制，以保障企业的永续发展。
其次，家族企业缺乏良好的用人环境。在人才的选拔上家族企业遵循的往往是特殊主义原则，而不是普遍主义原则。所谓普遍主义原则是指选聘人才一般以能力为主，人事任免遵循制度化的人力资源管理方法。而家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以血缘关系第一，其次才会考虑能力。对家族成员采取特殊主义原则，而对非家族成员采取普遍主义原则，往往是家族企业的通病。这些行为背离了基本的公平原则，不仅严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力，难以形成有效的激励约束机制。在这种特殊主义原则的指导下，人力资源得不到优化配置，合理的人才结构更是无从谈起。缺乏人才将成为家族企业发展的软肋。
为了解决人才问题，家族企业要建立制度化人力资源管理方法，形成开放、公平、尚贤的企业文化。家族企业要实现长远的发展，必须靠人才，而不是靠家人。“得人才者，得天下”是万事发展的常理。家族企业只有打破封闭的小圈子的用人文化，放眼全公司、全社会，才能得到对企业发展真正有帮助的人才。建立专业化、职业化的用人管理制度，创造良好的用人环境;以科学规范的激励制度安排，调动部门高管和管理骨干的积极性，实现“人尽其能，物尽其用”，家族企业的发展才会有无限的未来。
家族企业发展的坎―传承
无论家族企业有多少优势和不足，它都要面临一个企业发展中最重要的坎――传承。一个家族企业能否成为百年老店，实现永续发展，其中最重要的一步就是找到合适的继承人。而事实上，这个坎并不好迈。
资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同;有30%的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2/3的企业能够传到第三代，后者中大约13%的企业能够传出第三代。而中国家族式私营企业的寿命就更短。从这些数据我们可以看出，家族企业能持续发展下去的并不多，“富不过三代”仍然是很多家族企业的命运。
进入新世纪，随着我国改革开放后第一代企业家的老去，我国大陆地区的家族企业进入了第二代接班的高峰期。能否顺利进行代际传承，是关系家族企业生死存亡的重大战略问题，它将决定着这些家族企业的未来，也关系到我国经济发展的未来。
那么什么是家族企业的代际传承?研究者晃上在其《论家族企业权力的代际传递》一文中对代际传承给出的定义是：企业的所有权和经营权由家族的掌门人传递给继承人的过程，这个过程实际上是家族财产、声望和社会地位的传递过程。这个过程是以继承人进入家族企业为开始点，以老掌门人完全退出企业，继承人接掌企业大权为终点。
家族企业的传承是指企业的所有权和经营权由家族的掌门人传递给继承人的过程。家族企业传承的持续时间，短则需要3-5年，长则需要10-，传递的形式也是多种多样。但不管其表现形式的各异，传承的目的最终还是为了保证家族企业的延续。
传承需要找到接班人。选择谁来做企业的接班人呢?我国家族企业的传承模式以“子承父业”式、引入职业经理人式和内部员工继任式三种最为常见。当然“子承父业”是我国大多数家族企业的选择。
目前，随着我国家族企业的日趋成熟，聘请职业经理人这种市场化的企业传承模式也愈来愈得到肯定。据浙江省私营(民营)企业协会和浙商研究会对民营企业家进行的调查：有22%的企业家考虑过把企业交给职业经理人打理。他们普遍认为，职业经理人继任模式可以避免出现企业内部人才经营管理能力匮乏或因任人唯亲的局限性无法解决的问题。但是，由于我国职业经理人队伍发育还很不完善，对职业经理人有约束力的职业道德规范尚未形成，导致家族企业不敢贸然选择职业经理人进入自己的企业，即使勉强找到职业经理人经营企业，产权所有者与职业经理人之间的信任关系也很难在短期内确立。正因如此，家族企业传承时多数倾向于选择“子承父业”。
“子承父业”的难题
关于家族企业的演变路径和发展趋势，国内外学者进行了饶有兴致的研究，并且提出了不同的看法，但基本上都认为家族企业的发展是沿着家庭式企业-企业家族化-家族企业化-公众公司这一路径演进的，而且对最终的演进结果，已达成了一个共识，即家族企业最终必然演进为公众公司。也就是说，家族企业“子承父业”的传承方式要永续走下去会比较困难。但这是一条漫长的路，不同地区的家族企业处在不同的演进阶段。港台和海外华人企业多已实现家族企业化，而大陆的家族企业多还处于企业家族化阶段。
无论家族企业处在什么发展阶段，也无论中外，“子承父业”还是大多数家族企业代际传承的选择。中外相关专家研究显示，子承父业是中外家族企业代际传递的普遍规律，既非中国特色，也不是过渡现象，不仅在过去、现在是普遍现象，即使在将来也可能具有强大的生命力，只是在不同的国家和地区，不同的社会经济发展阶段伴随典型家族企业形态变迁的具体表现形式存在差异而已。对于有家族传承传统的中国来说，更是如此。
“子承父业”是一个复杂的企业变革过程，它不仅仅是企业领导人的变更，也会带来企业管理方式的变化。毕竟两代人对企业发展和管理的思路会有很多不同。要完成这一过程会经过很多的考验，遇到很多的难题。如果两代人之间传承的顺利，企业就会迎来新的发展机遇;如果出问题，家族企业的发展也可能走向末路。“富不过三代”的转折都是从传承这里开始的。
“子承父业”是一种父与子的互动关系。首先，父亲要有将企业传承给子女的规划，子女要有接班的准备。有些第一代企业家权力欲望很强，或对别人不放心，不愿意对自己创立的企业放手。这种情况下，第一代企业家也不会有意识的完成对接班子女的选拔和培养;这是十分不利于家族企业的传承发展的。任何人都无法对抗岁月的流逝。及早准备，及早谋划企业传承的大事，是第一代企业家不可推卸的责任，也是家族企业实现顺利传承的第一步。
父亲有意传承，也需要子女有意接班。找到有接班意愿和才能的子女也不是一件简单的事。相比于第一代企业家，企业家的子女一般都接受了比较好的教育，很多都是在国外发达国家完成学业。他们的教育素养当然对他们传承企业是有利的，但他们视野开阔后的兴趣转移，却可能让他们对接班企业失去兴趣。对于老一辈企业家发展的基础产业，其子女可能没有兴趣，他们更喜欢在高端产业里探险或根本对发展企业没有兴趣。因计划生育而来的独生子女政策，让企业家的选择更少。如何平衡子女的兴趣和传承企业的关系，是第一代企业家需要思考的问题。
即使有合适的企业继承人，对他的培养也要有长远而具体的规划。如何培养接班人?李秀娟与魏峰二位学者通过对欧洲保时捷、美国福特和亚洲李锦记3个“富过三代”的境外家族企业的解析，提出了对中国家族企业权力传承的建议。他们将家族接班人的培养经验总结为：一、必要的、优秀的学校教育经历;二、关键的、认真的外部企业工作经历;三、全面的、深入的企业内部历练经历。而经济学家莫里斯认为，要成功的实现企业传承，继承者除了在接受教育和积累经营经验方面做好准备外，他与家庭成员之间的关系也应当是积极的，其相互之间要保持低水平的抗衡和高层次信任及价值分享。
选好接班人，也要把握好传承的时机。随着企业的发展壮大，对领导人的知识和能力会提出更高的要求。如果家族企业领导人感受到自身的能力已经无法满足企业发展的需要，不论自己年龄和体力如何，都应该积极考虑将部分或者全部职位和权能传承给下一代。
第二，企业传承的最佳时间是在企业稳步经营和高速成长的时期。一些家族企业创业者只有在企业出现严重经营困难时，才不得不考虑将重要职位和权能向下传承。这样的传承本身就存在严重的缺陷：一、这种“救驾”式的传承本身意味着传承之前企业经营已经受到了严重损伤;二、不可避免地使企业陷于动荡;三、不能充分保证后继者可以立即进入角色;四、从一开始就把后继者置于非常艰难的经营环境条件下。所以要想顺利的实现企业的传承，必须给下一代创造良好的接班条件，在企业稳步的成长期完成企业的传承是最好的时机。
篇4：家族企业的管理与传承
家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位，在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。美国学者克林•盖尔西克认为“即使最保守的估计，家庭所有或经营的企业在全世界企业中也会占到65%到80%之间。”在世界500强中有40%是家族式企业；而在我国，家族企业在民营企业中的比重超过了85%。
目前，国内外对家族企业的定义及测量缺乏统一的标准，但均将家族对企业所有权的控制作为必需的基本条件。对于股权相对分散的上市公司，国际上常采用的标准是自然人或家族掌握1/3以上的投票权；对于股权非常分散的大型上市公司，10%以上的投票权为自然人或家族控制就被视为家族企业；而对于未上市的中小企业，个人及其家族拥有50%及以上的股权（绝对控股）才被视为家族企业。
建立现代企业制度是家族企业的发展方向。现代的家族式企业是家族持所有权，而将经营权交给有能力的家族或非家族成员。也就是说，家族持有所有权、股权，但是经营权不一定是家族成员。如果家族成员有能力，就由家族成员来担当管理职责；如果家族成员没有这种能力，就把它交给有能力的非家族成员。这是现代化家族企业的一种趋势，很多大型的国际级的家族式企业，基本上都在走这样的道路。而走这条路的关键，就是所有权和经营权必须剥离。
家族企业的管理
家长制是我国家族文化的传统。在家族企业的管理中，家长制依然是我国家族企业的一种普遍选择。据20发布的我国第一部《中国家族企业发展报告》显示，有98%的家族企业董事长由企业主和家族人士担任；有超过57%的家族企业的重大决策由企业主本人直接决定。可见，我国家族企业的权力非常集中，家族企业管理机制中的家长式“人治”色彩十分浓厚。
家族企业作为一种古老的企业组织形态，从传统到现代，从作坊到大型的集团公司，其能发展到今天，自有其内在的制度优势和独特的生命力，
据企业研究方面的学者分析，“同心同德，团结一致”是家族企业的天然优势。所有权与经营权的集中统一让家族企业的经营成本大为降低，并提高了家庭成员为企业奋斗的积极性。一般来说，在家族企业形成的初期，家族制这种组织形式具有节约代理成本、降低企业运行成本，以及管理机制灵活等优点，从而使得家族企业在动荡的环境中依靠家族的凝聚力迅速成长。
但是，随着企业的发展壮大，企业治理的复杂化和经济的全球化发展带来的市场竞争加剧，纯粹的家族式企业的治理弊端也开始显现。
首先，家族企业缺乏完善的公司治理机制。家族企业中投资主体单一，家族资本一统天下，造成股权结构不合理，公司领导层多是家族内部人员，所有权与经营权的高度统一。由于家族亲属间的血缘脐带宗族关系剪不断理还乱，企业始终无法在运营中建立合理的治理和监督机制，造成决策过程中的主观臆断和盲目性。另外，这种过分集中的股权结构和投资主体也阻止了外来资本进入的意愿和冲动，从而也削弱了企业做大做强的可能。同时，由于管理制度的不健全，家族企业缺乏风险管理机制，决策的盲目性也给企业的发展带来很大的风险和不确定性。
因此，建立现代的科学的治理机制是家族企业急需做出的选择。对企业进行股份制改革，明晰和分散股权，引进外来资本；吸收专业管理人才，建立多元的企业管理层；形成公司决策的民主化和机制化，提高企业的风险管控能力；逐步实现企业所有权与经营权的分离，实行公司总裁聘任制，以保障企业的永续发展。
其次，家族企业缺乏良好的用人环境。在人才的选拔上家族企业遵循的往往是特殊主义原则，而不是普遍主义原则。所谓普遍主义原则是指选聘人才一般以能力为主，人事任免遵循制度化的人力资源管理方法。而家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以血缘关系第一，其次才会考虑能力。对家族成员采取特殊主义原则，而对非家族成员采取普遍主义原则，往往是家族企业的通病。这些行为背离了基本的公平原则，不仅严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力，难以形成有效的激励约束机制。在这种特殊主义原则的指导下，人力资源得不到优化配置，合理的人才结构更是无从谈起。缺乏人才将成为家族企业发展的软肋。
为了解决人才问题，家族企业要建立制度化人力资源管理方法，形成开放、公平、尚贤的企业文化。家族企业要实现长远的发展，必须靠人才，而不是靠家人。“得人才者，得天下”是万事发展的常理。家族企业只有打破封闭的小圈子的用人文化，放眼全公司、全社会，才能得到对企业发展真正有帮助的人才。建立专业化、职业化的用人管理制度，创造良好的用人环境；以科学规范的激励制度安排，调动部门高管和管理骨干的积极性，实现“人尽其能，物尽其用”，家族企业的发展才会有无限的未来。
篇5：企业家精神经典语录
1、肯承认错误则错已经改了一半。
2、经验是由痛苦中粹取出来的。
3、只要有信心，人永远不会挫败。
4、学做任何事得按部就班，急不得。
5、有理想在的地方，地狱就是天堂。
6、有希望在的地方，痛苦也成欢乐。
7、所有欺骗中，自欺是最为严重的。
8、每天告诉自己一次：我真的非常不错。
9、生气是拿别人做错的事来惩罚自己。
10、快乐要懂得分享，才能够加倍的快乐。
11、理想的路总是为有信心的人预备着。
12、人生最大的错误是不断担心会犯错。
13、每一件事都要用多方面的角度来看它。
14、明天的希望，让我们忘了今天的痛苦。
15、发光并非太阳的专利，你也可以发光。
16、人只要不失去方向，就不会失去自己。
17、把你的脸迎向阳光，那就不会有阴影。
18、快乐不是因为拥有的多而是计较的少。
19、孤单寂寞与被遗弃感是最可怕的贫穷。
20、家！甜蜜的家！天下最美好的莫过于家。
21、人的价值，在遭受诱惑的一瞬间被决定。
22、美好的生命应该充满期待、惊喜和感激。
23、世上最累人的事，莫过於虚伪的过日子。
24、你不能够左右天气，但是你能够转变你的心情。
25、好好扮演自己的角色，做自己该做的事。
26、没有了爱的语言，所有的文字都是乏味的。
27、如果你曾歌颂黎明，那麽也请你拥抱黑夜。
28、人总是珍惜未得到的，而遗忘了所拥有的。
29、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。
30、把自己当傻瓜，不懂就问，你会学的更多。
31、要纠正别人之前，先反省自己有没有犯错。
32、愚者用肉体监视心灵，智者用心灵监视肉体。
33、贪婪是最真实的贫穷，满足是最真实的财富。
34、年轻是我们唯一拥有权利去编织梦想的时光。
35、问候不一定要慎重其事，但是一定要真诚感人。
36、要铭记在心；每天都是一年中最美好的日子。
37、因害怕失败而不敢放手一搏，永远都不会成功。
38、漫无目的的生活就好像出海航行而没有指南针。
39、抱最大的希望，为最大的努力，做最坏的打算。
40、生活中若没有朋友，就好像生活中没有阳光一样。
41、觉得自己做得到和做不到，其实只在一念之间。
42、少一点预设的期待，那份对人的关怀会更自在。
43、思想如钻子，必须集中在一点钻下去才有力量。
44、人生重要的不是所站的位置，而是所朝的方向。
45、生命太过短暂，今天放弃了明天不一定能够得到。
46、得意的时候应善待他人，因为你失意的时候会需要他们。
47、天才是百分之一的灵感加上百分之九十九的努力。
48、你的选择是做或不做，但是不做就永远不会有机会。
49、你能够用爱得到全世界，你也能够用恨失去全世界。
50、明天是世上增值最快的一块土地，因它充满了希望。
51、要克服生活的焦虑和沮丧，得先学会做自己的主人。
52、一切伟大的行动和思想，都有一个微不足道的开始。
53、上帝从不埋怨人们的愚昧，人们却埋怨上帝的不公平。
54、乐观者在灾祸中看到机会；悲观者在机会中看到灾祸。
55、所有的胜利，与征服自己的胜利比起来，都是微不足道。
56、一个人快乐不是因为他拥有得多，而是因为计较得少。
57、第一个青春是上帝给的；第二个的青春是靠自己努力的。
58、如你想要拥有完美无暇的友谊，可能一辈子找不到朋友。
59、不如意时不要尽往悲伤里钻，想想有笑声的日子吧。
60、生活若剥去理想、梦想、幻想，那生命便只是一堆空架子。
篇6：《企业家精神》读书笔记
《企业家精神》读书笔记
，稻盛和夫在盛和塾全国发起人会议塾长讲话《经营的三个要诀》。
1、并不是每个人都能在盛和塾学习的“有用”的内容，发现加入之后并没有什么好处，最后还是离开。
2、经营要诀一：让员工迷恋社长
这句话好像听起来不那么对劲，换句话就是“让员工迷恋老板”，哪个老板这么说，我们可能会觉得这个老板挺自恋。而稻盛和夫实际要表达的内容是：
建立牢固的人际关系，促使员工产生“只要跟着社长干，什么苦都肯吃”的想法。京瓷的运营不是为了股东，也不是为了经营者而成立的'，其成立的首要目的是为了员工。经营者是为了员工奋斗拼搏，因此大家也应该跟着经营者走。
同样，也有抱怨工作很晚，工资太少的人，稻盛和夫是这么说的：
对那些人，我干脆利落地说：既然如此，你可以去找自己喜欢的公司。我们的公司现在刚刚成立，经营基础还很薄弱，因此为了营造员工能够安心工作生活的条件，大家正在齐心协力，拼命努力，而你却一味强调个人待遇。我们不需要你这样的员工，你干脆辞职吧。企业中只要有一个人不愿与别人同甘共苦，过不了多久，整个公司就会出现问题。一旦遇到这样的人，就要与之彻底沟通，如果最后还是无法达成共识，就应该分道扬镳。
因此，经营者自身必须敞开心扉，关爱员工。
3、经营要诀二：仔细查看月销售额及费用
通过查看月度利润表，践行“销售最大化、经费最小化”。
增加销售、削减费用不是社长一个人的工作。事实上，社长不可能一一把握每天的销售及费用细节。日日掌握收入开支，做到增加收入、减少开支的，是每一个身居一线的员工。
社长与员工之间建立起“一心同体”的关系，那么当社长提出这种要求，员工就会爽快地答应“明白了，我会想办法推销，多争取一些订单回来”。同时，当生产费用太高时，社长应当对现场的员工及时指出，如果还是减不下来，到了月底，社长要对员工进行严厉的批评。员工被批评之后也不生气，而是回答：“是，我知道了”。然后努力想办法，彻底削减费用。但是，如果社长与员工之间缺少一体同心的关系，就很难做到这个程度。
在这里，关键的是出报表的速度。如果月底截止统计，一个月之后才出利润表，那就来不及了。
应该及时地作出利润表，然后召开会议，比照利润表，与员工一一核对科目情况，彻底商讨对策。无论多忙，无论会议再多，经营者在一个月的头两三天内，最迟一周之内，应该自己先仔细地查看上个月的利润表，然后讨论、反省。
4、经营者要诀三：共有哲学
哲学就是思维方式，指一个人的判断基准。我持有这种思维方式，对照这种思维方式，判断这件事这么做不行，那么做行。经营者如果始终坚持正确的判断不动摇，员工便会逐渐形成相同的判断基准。
5、坚持以谦虚的态度实践三个要诀
要把经营要诀血肉化，转变为自己的东西，唯有一而再、再而三地实践，重复再重复。
仅仅“知道”，拥有单纯地“知识”是不够的，还必须具备信念，将“知识”提升到“见识”的水平;即便有“见识”还不够，还必须不为任何艰难阻碍，用于执行，将“见识”提升到“胆识”的境界。“胆识”是指把“知识”转化为自己的东西，要做到这一点，唯有反复实践。
篇7：看《牟氏庄园》，学家族企业传承
《牟氏庄园》根据栖霞籍作家衣向东小说《牟氏庄园》改编，以真实的历史背景为创作基础，讲述了风雨如磐的20世纪上半叶、名震胶东的大地主牟氏家族中、女当家人姜振帼的跌宕人生和坎坷命运，
在封建社会逐渐走向末期的时代，这位山东女子在丈夫骤然离世、族人虎视眈眈、家业百废待兴的关键时刻，用自己的大气、聪明、哑忍和坚强撑起家族的重担。姜振帼，用她独特的气质和聪明，以及对于爱情的舍弃，力挽家族波涛于危难之间。
家族内部的尔虞我诈，官府、军阀的欺压，土匪盗贼的洗劫，日本鬼子的强行占领，并没有压垮姜振帼。她励精图治，一心光大祖业，镇静自若地带领家族度过重重危机。
看了《牟氏庄园》，我想从企业传承的视觉，谈一点我的收获。
第一，控制权
在一个错综复杂的家族企业，接班人的控制权一直是个很艰难的问题。这段时间频频曝光的李兆会在接班后，花了5年时间才完成了对海鑫集团真正的控制。
在《牟氏庄园》，家族掌门人牟金（姜振帼的丈夫）忽然病逝，几个叔叔蠢蠢欲动，尤其是身为当地商会会长的二叔牟宗升更是志在必得，不择手段争夺掌门人。沦为寡妇的少奶奶姜振帼为了家族的兴旺，毅然迎接惊心动魄的较量，在婆婆的大力支持下，终于掌理了家族门户。在这之后，她同她家族里的几个叔叔展开了针锋相对的斗智斗勇，不断地巩固了她大当家的地位
第二，牺牲精神
现在很多“富二代”不愿意接班，理由之一就是“没兴趣”，
换句话说，他们缺乏一种牺牲精神，不会为了家族企业牺牲了自己的兴趣。
但是，在《牟氏庄园》中，为了牟氏庄园，接班人姜振帼很冷酷的牺牲了她养女的姻缘和生命：为了保住牟氏庄园，她拒绝了爱她的那个人多年的爱意，直到牟氏庄园大势已去、她也接近晚年又是身体多病、才和所爱的人离开牟氏庄园。
不仅姜振帼牺牲了自己的爱情，为了牟氏庄园，她甚至“绝情地”牺牲了未来掌门人牟衍坤的爱情。
为家族总是要有牺牲，日本家族企业能够永续经营，这里面就饱含了接班人的牺牲精神，包括牺牲爱情。
第三，对接班人的教育
接班人的培养要从娃娃抓起，越来越多的企业家已经明白了这个道理。其实，牟氏庄园的姜振帼在1以前就意识到这一点了。
姜振帼一直没有忽视对牟氏家族未来掌门人牟衍坤的教育。在忙着应对长辈们寻衅滋事的时候，还要抓紧晚辈孩童的成长教育，由最初对孩子慈颜厉色的说教到祠堂里用戒尺抽打，再到向家塾王先生虚心求教，姜振帼的幼教工作越做越细致，也越来越人性化。也是由此，牟衍坤才得以敞开心扉，健康成长。
篇8：“管家制度”有利家族企业顺利传承
管家”是一个旧时称谓，它最早出现在15世纪，在当今逐季计算利润和股东价值的商业世界，这个称谓似乎已经陈旧过时，与时代格格不入了。
不过，INSEAD创业领导力讲座教授兰德尔卡洛克( Randel Carlock )认为，这个老套的字眼在当今世界仍然适用，特别是对家族企业的管理。“企业管家”的宏旨是把传承下来的家族企业发扬光大。“我们认为管家制是最佳的家族企业管理模式之一，因为管家制度着重长远目标而非追求短期盈利。”
卡洛克指出，家族企业管理涉及到家族传统、情感联系以及精神追求等诸多因素。 “我们的存在意义是什么？奉行管家制度的家族企业更能响应这些高层次的问题，而不会把自己局限于实现短期经济回报。”
卡洛克认为，表现卓越的家族企业通常都奉行管家制度，它重视的不是下一个季度业绩而是长期绩效，掌舵者着眼的是几十年的长远目标而非几个月或几年的指标，家族成员或创业型家族团队有着明确和共同的目标，这是企业增长和确保团队持久归属感的关键因素。
“家族价值观是家族企业的一个巨大竞争优势。这是因为，一家股权分散的上市公司担待着来自不股东的各种期望；相较之下，家族企业面对的只有家族成员，家族成员的内聚力较强，只要他们拥有一致的价值观和视野，企业对战略目标的实施已经成功了一半。除此之外，家族企业的成员拥有共同的愿景，他们有明确的目标和方向。因此，如果把握得当，价值观和愿景是家族企业独特的竞争力。”
卡洛克与约翰沃德（John L. Ward）合作的新书《家族企业成功之道》（‘When Family Businesses are Best’）揭示了家族企业现代管家制度的几种模式：
* 以家族价值为决策和运作的基石
* 培养后辈们对财富的责任感
* 确保企业具备充足的资源以实现业务增长
* 建立接班人机制，规划企业传承
* 家族在人才和资源上为慈善尽事业贡献一份力量
那么，如何培养后辈们对财富的责任感？卡洛克说，家族成员必须随时准备承担家族企业重任。 “他们必须了解家族业务，了解驱动企业增长的价值观。”
“我们认为... 奉行管家制度的家族企业具有较强的竞争优势。他们在决策时以五年或十年为目标，而不是以短期的一个季度或一年为目标，这本身就给企业带来巨大的投资机会。”
无论是“巴哈马圣贤＂巴菲特统领的巴郡还是小企业，很多企业领袖在接班人问题上都伤透脑筋，
而对家族企业来说，接班问题更形复杂，因为它还涉及到家族领袖的选拔。
“家族企业面对的是双重的挑战，即企业领导权的传承和家族领导权的传承。”
卡洛克说，巴菲特也花了很长时间才找到合适的人选，而接下来还有栽培的重任。“我们认为家族企业对传承问题处理得不错，因为它们在内部建立了接班人梯队。”
诚然，很多家族企业在解决家族内部传承问题上伤透了脑筋。在亚洲，家族传承传统上是“长子继承”。
“这是基于儒家论资排辈的传统。不过随着时代的发展，“长子继承制”逐渐遭摒弃，因为这些家族企业的强势掌舵人纷纷将子女送到像INSEAD这样的经济管理学院或商学院去学习管理知识，挖掘他们的管理才能，培养他们的管理潜质。”
家族企业的管理也慢慢从一人掌控演变到家族成员共同参与的团队领导。“家族企业管理者已不用过多担心策略制定、人才培养以及治理监管等重要课题，对他们来说，这已与家庭生活融为一体。”
卡洛克说，无论是在亚洲、南美、欧洲还是中东，任何一个家族企业最大的挑战在于如何协调家族业务和家庭情感， “家庭包含着情感、包含着关爱， 而企业讲求的是经济得益和业绩，坦白说，这两方面不容易协调。”
“家族企业必须有计划、有策略地处理好传承问题，以确保企业实现可持续增长。”
卡洛克认为，21世纪将迎来一个全球性机遇的崭新时代，尤其是家族企业，部分原因是家族企业能够把专业运营和情感投入有机的结合起来，而这在上市公司就做不到。他说，顶尖家族企业的表现通常强于上市公司竞争对手，这是因为“他们运用逻辑和分析来规划和管理企业，用自主和激情来领导企业。”
他进一步说明道，金融期刊的一些专题研究对标准普尔500指数内的家族控制企业与非家族控制企业的表现进行对比后发现，家族企业的表现略胜一筹。
“专业管理对企业的成败至关重要。『INSEAD领导力中心』的研究发现，在21世纪，专业管理对于家族企业尤为重要，领导力是一个企业成败的关键。平等、激情、创新，这都是激发团队的关键因素。家族企业在这些方面显然占有优势。”
“如果家族企业能引进董事会，建立明确的家族章程，把家族承诺和企业战略潜力有机的结合起来，这就好比珠联璧合，势必为家族企业创造持久的活力和创造力。
篇9： 传承志愿者精神
传承志愿者精神
阔别多日，我以一个“老志愿者”的身份再次参加了鹤童养老院志愿服务。和以前一样，我在熟悉的地点集合，寒风呼呼的从耳边吹过，看着那一张张欢笑的脸庞，那样的熟悉那样的陌生。穿过那一条条熟悉的街道，“鹤童”两个大字映入眼帘，我回忆起了第一次来到那里做志愿服务的场景，那些画面依旧是那么清晰。
踏着初冬的冷风，追逐着即将消逝的星光，带着一丝丝的期盼，我又一次坐上了去和众养老院的公交车。
去和众的路途是遥远的，颠簸的公交车也总让人心烦意乱，但是我们也时刻牢记着——我们是志愿者，我们代表着大学生志愿者的形象，所以即使再怎样劳累，我们也不忘初心去给那些需要的人让座。
到达了养老院，打开门，就望见院长带着和蔼的目光对我们说：“来这么早，辛苦了。”那一刻，在公交车上所有难受的情绪都如过眼云烟一样不见了。
穿上红马甲，洗过手，拿起了云吞皮熟练地包着云吞，不一会我们包了一盘又一盘。包完云吞，我们去楼上看望爷爷奶奶。再次来到他们的身边，看到他们的眼神，依旧是那么的慈祥，但是岁月真的会让人变老，看着爷爷奶奶们花白的头发，泪水在我眼眶里打转。我走上前跟熟悉的奶奶打招呼，和她分享我最近快乐的事情，奶奶露出了开心的笑容，握着我的.手说：你是好孩子，我喜欢！尽管只是一个微小的动作、一句贴心的话，却是我志愿生涯最完美的回忆。
跟着院长的脚步来到活动中心，顿时我们吸引了爷爷奶奶们的目光，有个奶奶抓着我的手说：“我记得你们，你们以前是不是来过，仿佛有好一段时间没有来看我们了。”那一刻，我十分感动，也有些愧疚，感动他们能够记住我们，愧疚没有办法经常给他们送去温暖。
一会儿我们便和老人们亲切地交谈起来了，这时有位老人突然问我们：“你们以前每次来都有节目，这次是否有阿？”我们志愿者们异口同声地说：“有，当然有！”于是我们将精心准备的节目表演给老人们看，房子里充满了欢声笑语，老人们在我们唱起他们熟悉的歌曲时也会跟着哼唱，还有位活泼的姐姐跟着我们的志愿者学起了舞蹈，并和我们约定下次来还要学习新的舞蹈。
欢乐的时光总是那么的快，不一会就临近午后了，老人们也该去吃午餐了，我们也只能与他们不舍地告别。我会记着与他们的约定，经常去看望他们，给他们带去温暖，让他们的心不再孤单。
回来的路上我想了很多，志愿者不仅仅仅是简单的三个字，更是一种传承。每一次志愿活动都是一次成长一次历练，不变的是坚持，是初心。我热爱公益，会将志愿者精神——“奉献友爱互助进步”铭记于心。
