利乐模式：工业品营销的新出路

“西南环奈”通过精心收集，向本站投稿了5篇利乐模式：工业品营销的新出路，以下是小编收集整理后的利乐模式：工业品营销的新出路，仅供参考，欢迎大家阅读。

利乐模式：工业品营销的新出路

篇1：利乐模式：工业品营销的新出路

和众多的消费品企业相比，中国工业品企业的营销问题一直没有得到相应的重视，后者在数量上其实远远超过前者，但就品牌知名度而言，实在是屈指可数，

在这些企业的心目中，工业品营销一直等同于“关系营销”和“灰色营销”，如果想让客户看中，好象除了请客吃饭、送礼回扣之外，没有其它手段。因此，中国的工业品企业在营销手段上的落后，已经极大的影响了工业品企业的未来发展。

对比国外同样的工业品企业来看，至少有两个例子值得我们借鉴、学习和思考。一个是IT行业的Intel公司，一个是包装材料行业中的利乐集团。对于Intel，大家更多的是简单地将它当成高科技企业看待，认为它是在技术驱动营销，对客户（计算机厂家）产生直接影响，而忽略了它在营销推广和品牌塑造上的成功。

利乐呢？大家又因为它身处包装材料行业，而对它有些轻视。除了在行业中以及它的直接应用客户中比较多地知道它的赫赫威名之外，许多企业对它的成功其实并不了解。

事实上，利乐集团已经是全球最大的饮料纸包装生产商之一。在中国，蒙牛、伊利、娃哈哈、汇源、王老吉等知名品牌都先后选用了利乐作为纸包装的供应商，而且在中国，利乐集团在同行中还基本上没有遇到有力的竞争对手，已经处于垄断地位。单单说蒙牛、伊利吧，它们的主力品种DD常温牛奶产品，都是100％选用利乐包装，由此可见它是何等的厉害。

作为蒙牛、伊利、王老吉这样的优质客户，可以想象有多少包装厂家想要成为它的供应商，为什么这样的好事偏偏落在利乐公司头上呢？而且蒙牛、伊利作为直接的竞争对手，都并不忌讳同样跟它进行合作，它凭什么能对客户产生这样大的影响力呢？

在CBCT看来，利乐的成功之道主要有以下几点：

首先：重视品牌营销而不仅仅依赖于技术上的强势地位。

与一般的工业品企业不同，尽管利乐在技术上也有相当的强势地位，但它对品牌的建设更加重视。从开始，利乐集团通过“利乐，保护好品质”的健康诉求成功打响品牌第一战，它不甘心做幕后英雄，在中国市场尤其注意品牌形象建设。开始，利乐又通过尝试“品牌联合推广模式”为品牌进行提升取得了不错的成效。利乐品牌在中国包装市场已经形成相当强大的影响力。

这和当年Intel的品牌策略几乎如出一辙。上个世纪90年代初期，Intel公司凭借一项“Intel Inside”计划，让当时面临重压的Intel公司迅速崛起，成为全球第一大CPU芯片供应商，

如今，利乐推出的这这种“品牌联合推广模式”与“Intel Inside”计划有着惊人的相似。可以想象，如果有一天利乐成为全球第一大包装材料供应商，也不是不可能。

其次，率先创新自己的价值定位，转换身份，赢得主动。

现在的利乐集团，从来不将自己看作一个单纯的一个供应商的身份，而是将自己的定位在在“企业服务商”这个角度。在利乐公司看来，“利乐提供给客户的是生意的解决方案，而不仅仅是设备或者包材，甚至不仅仅是服务。”

当年，在牛根生刚刚创立蒙牛时，利乐正是利用这一身份转换为蒙牛的发展帮上了大忙。它在中国市场的负责人去找牛根生，但并不是直接谈包装材料采购问题，而是跟在蒙牛创业的角度上，帮助他们规划工厂、生产线和新产品等一揽子发展计划，最后通过分析锁定在常温液态奶这个项目上，让蒙牛的发展模式完全不同于伊利，获得了全新的市场机会，也同样让自己获得了蒙牛这个稳定的大客户。

一个只会推销自己产品的企业，和一个可以更多地站在客户的立场上提供解决方案帮助的企业，哪一个更受欢迎呢？答案是不言而喻的。在今天越来越竞争激烈的市场上，客户对供应商的要求已经越来越高，一旦供应商能创造这种价值，则客户的依赖性也会越来越强。毫无疑问，这是最有前景的发展机会。

李志起：李志起，著名营销咨询机构――――北京志起未来营销咨询集团董事长，志起未来商学院发起人，对外经济贸易大学EMBA顾问，中国营销功勋奖获得者，品牌中国年度十大专家，科特勒中国最佳营销精英，改革开放30年中国策划标志人物，深刻影响中国营销的十大人物，中国创新营销论坛主席，中欧国际工商学院营销学会顾问，十多家著名财经媒体专家顾问。联系电话：13911185761，13521171615查看李志起详细介绍浏览李志起所有文章

篇2：掘金工业品营销7：模式不是模范

成功企业的做法，容易被神话为赢利模式，有意无意的想法、做法，都成了众人膜拜与模仿的对象，长在美人脸上的一颗痣，它成了时尚的点缀，可没人却恨不得让它消逝。成功，只是一时的，而且往往是以规模论短长的。昔日的国美，是家电连锁业快速扩张的一面旗帜，而今的苏宁也快成了“实体店+电商综合运营”的模式典范，一直亏钱的京东商城，也是PE界侃侃而谈的电商楷模，就连联想的胡乱多元化，也是传统企业争相模仿的偶像。您若是这些企业的投资者，恐怕只能打掉牙齿往肚里咽，口中的称颂，莫不是吸引他人接盘、自己好脱身而逃呢？

今天引以为傲的商业模式，是别人昨日运筹与耕耘的成果，是否有明天、自己能不能借鉴，都是问号。商业模式的背后，是企业的经营价值观和战略思路，每个企业都会有不同。别拿流行的商业模式当作圣经，刻意模仿、想走捷径，都会被下一个商业模式新浪潮拍死在沙滩上。叶敦明认为：赢利模式，不能成为某个行业、某类企业的通用范式，它遵循一夫一妻制，不搞走婚、不做大众情人，

与其临渊羡鱼，不如退而结网，是“速成派”企业家要付诸行动的座右铭，可别弄成了梦断商海的墓志铭。

商业模式，是客户选择、客户价值、战略控制与产品范围的交叉矩阵。它是基于客户需求的战略化运营的预期行为与预期结果，是面向未来的，而不是重走旧路，或者是照搬其他成功企业的套路。商业模式，在看似无路的地方走出自己的路，企业家创新精神就是那照亮前程的火炬！

赢利模式，本来只是投资家的手电筒，在一抹黑的市场中为自己找到一条投资的路径，哪怕只是顺着光柱走，也强过处处陷坑、动辄跌倒。资本寻求的，多半不是实体的有效成长，实体只是他们的玩物，小钱生大钱才是归宿，哪怕是以企业的内亏为代价。“我赚钱之后，哪怕是洪水滔天”，这不是投资家心态的全貌，也至少是相当一部分投机家的行为，特别是在这个资本崇拜的萌芽期。叶敦明认为，赢利模式是投资家强行加于被投资企业的，目的在于降低投资风险、加大资本话语权、慢投急抽赚快钱。当企业家们兴高采烈帮着投资家数钱的时候，实体已然沦丧为赌博的筹码，比如时下流行的PE与企业的对赌。尽管甘肃世恒对赌案的最高院判决，给PE们打了一针强心针，可“赔了算借贷、赚了算投资”的资本高姿态，并没有多少生路。

篇3：掘金工业品营销5：先谈四个模式

商业模式如空气，身在其中者经常忘记它的存在，而当你渴望感受它的时候，多半已经窒息得不行了，成功企业的商业模式，可以用来顶礼膜拜，最好不要照搬套用。一颗痣，在美人的脸上那是尤物，惹上了凡人就有碍观瞻。叶敦明觉得：成功企业的商业模式，如同一个成功者的回忆录或传记，很多内容都是他人强行总结的，顺着成功去找原因是很轻松的事情，而且可以讲的绘声绘色。围观者若是不明就里地照盘全收，无疑是拿着金勺子吃毒药，邯郸学步的教训定会重演。

商业模式，与其说是学习，不如说是探讨与解析，目的在于启发自己的经营思维。金字塔产品模式，上下通达，最为常见；基础产品模式，以产品的高市场占有率带动后续的服务盈利，好比下棋的前后手；品牌化终端，无论是网上还是网下，都已经成为品牌展示、信息流通与服务开展的主阵地；专业化利润模式，是很多工业品企业可望不可即的，要想拥有核心技术，技术研发实力与管理至关重要，而市场研究与开发、项目管理能力也不可或缺。

产品金字塔模式，工业品企业最为熟悉。高端产品做形象、打开行业市场或攻进某类客户，像一个楔子；中档产品销量与利润兼顾，占据核心目标客户，奠定品牌江湖地位；中低产品跑量，时不时来个价格展，让对手们其疲于奔命，自己护住中高产品并相继开疆拓土。叶敦明建议：工业品企业，不妨细琢磨一下白酒行业，高端产品做足影响力之后，主推中高端产品，此时，品牌影响、价差、渠道留利、产品线延展，都能顺势而为。项庄舞剑意在沛公，是产品金字塔模式的变招之一。中高端产品市场若想做的大、坐的稳，还需要促销型产品的侧翼支持，战术性产品能做到战略性打击力，是产品金字塔模式的变招之二。一个区域或行业，采用多家代理商的竞争与制衡机制，将厂商合作的主动权掌握在自己的手中，则是产品金字塔模式的变招之三。

产品可以不赚钱，服务却可以赚大钱，这就是工业品营销的“基础产品模型”，

产品销售量大、客户覆盖面广、市场影响大，于是后续的服务就有了牢固的客户数量、品牌认知等基础，配件、维修、培训、升级改装、大修、回购、置换等服务营销，便有了搭载的可能性。工程机械、机床、工业车辆（比如叉车）等行业，金融租赁、操作人员培训、二手设备回收、大修、再制造、打包服务（比如年度维护总合同）等服务性业务，会成为领导性企业的新增赢利点、小而专型企业的主导赢利点。

工业品营销渠道扁平化的背后，是简单、粗犷与混乱。扁平化的愿意，是让渠道合作商多做一些增值服务，进而在销售和服务赢利上取得合理的平衡，达到“做好一个老客户、胜似开发十个新客户”的渠道持续精耕状态。沈阳机4S店、三一重工6S店，是渠道革新的榜样。叶敦明认为：工业品4S店是靠模仿汽车4S店起家，进而演变为区域营销中心的主平台，下一步的发展方向则可能成为工业服务商基地。工业服务商基地，不仅是销售与服务的前移，也是研发、采购、产业政策结合、区域精耕、客户新型战略合作等产业化经营的深度本地化。

靠专业技术起家的工业品企业，有两个发展方向：深度发展，一个技术带动一个产业；宽度发展，一个企业带动一个平台。两者没有优劣之分，关键在于外在机会与内在信念。更多的工业品企业，适合专业化利润模式，依靠产品、技术、方案、服务的创新，深耕细分市场。叶敦明认为：专业化，并不完全是技术高端化，反而是看得见、能做到的客户使用价值是中心，而体系化营销，就是专业化运营的关键。技术，专业化的一个组成部分，只是潜在的生产力，必须经由营销的转化，方能对外交换价值、对内实现战略目标。

叶敦明，联纵智达咨询集团项目总监，工业品营销研究中心主任，工业品营销传播网创建者。7年、ABB和韩国现代电子等2家世界500强企业中高层管理经历，营销咨询实战经验，横跨消费品和工业品两大咨询领域。致力于工业品营销咨询、企业营销和销售顾问、工业品营销实战训导，帮助工业企业走向务实高效的大营销之路。

理论与实践微妙地融合，创新与老成不期而遇，把握行业演变与企业发展的战略对接，推行战略、营销与品牌传播三结合的立体营销，为工业品企业的营销转型找到坚实的立足之地。叶敦明的联系方式，email: 51gyp@.sina.com；QQ:934594925；MSN：360gyp@gmail.com；电话：13788905300（上海），工业品营销传播网：www.360gyp.com。

篇4：掘金工业品营销6：再谈四个模式

论起工业品企业的赢利模式，好比30年前的改革开放，内地人问中央可以干什么，而广东人则反问什么是不可以干的，两种思维导致起步的不平等，从规模经济，到范围经济，工业品企业可走的路很多，思维不受限制是首要成功因素。包括消费品营销内在，思维狭窄、过于功利化，其结果就是为达营销目的，手段无所不用其极。营销过度了，就需要反营销思维。叶敦明认为：直奔主题的营销策略，看似简洁明快、效率高，实则资源消耗过度、边际效益逐步衰减，犹如靠化肥农药催成的高产田一样。

赢利模式，也是如此。速成，成了一种时尚的病，拔苗助长的事儿见怪不怪。一个创业型的中小企业，总是梦想者成功大企业的甜蜜与美好，忘却了经营过程真实的苦与乐，即便做大了，也好似一夜间长大的孩子，没有童年的纯真，人生便在下一个期待中蹉跎着，也只是别人偶尔投过的艳羡眼光，才能稍许安慰自己空荡的心灵。成长，比成功重要，这句话也可以用在赢利模式上，用在企业发展的历程中，

品牌，是工业品销售的源动力，原则上已经没有争议，只是在方法与途径上难以达成共识。工业品品牌，是信任、是产品性能之上的使用价值、是双方合作共赢的基石。它可以不秀外，但必须要慧中。不似消费品那么张扬，它则是价值显、风险低、合作久的王牌。叶敦明认为：对于工业品品牌来说，企业文化是种子，内外部营销是沃土，客户感知价值是结果，利润持续增长是成果。

产品的更新换代，与其说是产品策略，还不如理解为工业品企业的经营内功。卵生，还是胎生，是新产品开发的两种截然不同的方式。胎生式新品开发，过程长、产出低，容易产生情节，导致资源浪费；卵生，关键要有下蛋的金鸡，这就是新品开发平台，奔驰深谙此道。苹果与三星的手机产品开发，截然不同。苹果，是单一产品打天下，靠的是果粉们的狂热换代；三星，是一网打尽式产品开发，追求全系列、全覆盖。苹果与三星，在很长时间内各领风骚，难以说清谁是所谓的最终赢家。苹果，靠着自有的封闭系统而搭建的半开放式商业伙伴的共享价值平台，而三星，则是依靠屏幕、存储体、半导体、自生产、自营销的全包模式。如果非要分出谁家模式为优，我选择苹果。尽管苹果的产品研发最近乏力，可拥有了商业平台与消费者追捧，产品开发一时的挫折不会重伤赢利模式的。而今的苹果，问题出在想象力缺乏、贪婪欲过重，赢利模式问题不大，经营心态扭曲了。