“不羁的大鹅”通过精心收集，向本站投稿了5篇人员管理，一个制约经销商发展的核心问题，下面是小编整理后的人员管理，一个制约经销商发展的核心问题，欢迎您阅读，希望对您有所帮助。
篇1：人员管理，一个制约经销商发展的核心问题
刚刚开完一个客户会议，会上客户的感慨都挺多，大家抱怨生意越来越难做了，利润越来越少了，人员管理越来越费心了，招聘越来越难了；但总体主要集中在“规模与盈利问题”及“人员招聘与管理问题”两个方面，归根结底是如何进行人员管理的问题，当前人员管理，已经成为了制约经销商发展的核心问题。
在我与经销商的沟通中以及日常实际市场走访中发现，当前经销商的人员管理主要存在以下几个问题：
1、缺乏对业务人员的有效时间管理。经销商对业务人员的管理普遍实行疲劳战术，业务人员每周仅有2天左右的休息时间，甚至更少；每天所谓的“工作时间”远远超过8小时，一般为早8：00――晚6点，更有甚者从早晨7：30就开始上班，而下班时间却没有固定。但是业务人员的时间运用效率却非常低下，业务人员普遍根据自己当天的营业额、任务达成度以及个人心情安排当天工作，跑单的业务人员在早晨报道后就不知去向，下午随意的编写一天的拜访流程进行“交差”；送货的业务人员，达成了自己的既定目标就将车停在一个角落，人去车空不知去向，更有甚者开着车到处乱窜；达不成销售目标就会在市场上漫无目的的流窜，消磨时间到天黑，原因只有一个――好向公司“交差“。
2、缺乏对业务人员的有效工作流程管理。经销商因缺乏对业务人员的客户拜访流程管理，而使得业务人员的客户拜访周期日趋缩短，拜访效率与销售业绩却日趋下滑，客户损失惨重，而与此同时物流配送费用却在持续攀升；缺乏对业务人员的配货管理，致使在三五天一个配送周期的情况下终端仍然出现单品种甚至更为严重的断货问题。
3、缺乏对业务人员的有效财务审核管理。因为缺少有效的财务审核管理而使得终端遗留问题日趋集中，应收账款损失严重，退换货数量日益增多，老品积压、新品推广疲软等等。费用在持续提升，而盈利能力却在日趋下降。
4、缺乏对业务人员的日常销售跟进管理。业务人员管理只有目标没有跟进，只有制度没有督促约束，只有结果管理没有过程管理。月初开始定制度、指标，月末开始臭骂与没有根据的处罚。
5、人员流动频繁，招聘难，直接导致了经营管理成本的持续攀升与工作效率的下滑。管理的无序性，奖惩的不合理性，直接导致了业务人员心态的失衡、抱怨的增多，直至工作变更。
6、缺乏与业务人员的有效沟通管理。经销商企业不大，但是老板的架子都比较大，缺乏与业务人员的日常交流与沟通，直接导致了业务人员的向心力差、凝聚力差、忠诚度差，
7、…….
问题一大堆，现象多种多样，但归根结底无非说明当前经销商在业务管理方面存在着一定的管理误区（例如：工作时间长短等同于工作业绩的多少，降低人员工资等同于减少市场费用，营业额大小等同于企业盈利的多少），缺乏必要的管理手段。
根据笔者多年的业务管理经验以及对优秀经销商管理经验的总结，认为解决上述问题的途径主要包括以下几个方面：
1、 提高业务人员的工作激情。业务工作环境是一个现对宽松的环境，是一个相对松散的体系，管理难度大，而且很多方面主要靠业务人员的自觉性与积极性。记得俞雷、陈宁先生在其合著的《最糟糕情况下的营销》中就曾经提到“没有销售激情的团队，犹如没有进球欲望的球队一样可怕”，我们由此可以想象提高业务人员的工作积极性是多么的重要。经销商完全可以通过定期的会餐、有效的销售激励、个别的销售沟通与鼓励等方式来实现。
2、 采取必要的市场管理手段。例如日常的销售报表管理、会议管理、财务审核等手段，还有不定期的市场实地走访等方式，来发现自身业务管理方面的不足，同时跟进日常销售的管理，从而提升业务管理能力与效果。
3、 改变自身的经营管理观念。以效果来衡量业务管理工作方法的可行性，注重效果而非形式，注重投入产出而非单项衡定。
4、 打造企业品牌。用企业品牌去吸引人才，凝聚人才，当前同样的工资支出，用一些知名企业的名义去招聘就要比用代理商的名义去招聘容易的多，厂家的人员稳定性高于代理商的人员稳定性，就是这个道理。
由此可见，办法总比问题多，经销商需要通过不断的学习提升，并对自身企业管理制度进行适应当前市场形式的持续改进方能够解决“人员管理“这一核心问题，才能够打破发展的瓶颈获得持续的增长。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：ligangguo@126.com
李刚国：快速消费品一线市场人员，从事过旅游及手机销售，在营销网发表文章20余篇，《销售与市场》发表4篇。联系邮件：ligangguo@126.com查看李刚国详细介绍 浏览李刚国所有文章 进入李刚国的博客
篇2：现代经销商人员管理三部曲
现代快速消费品经销商最主要的资源一是网络，二是渠道，三是团队，而对于渠道的相对扁平化，网络相对的细分化，经销商其实控制网络和渠道正常发挥作用的手段就是其团队的作用，而相对于厂家较为优厚的待遇和广阔的发展前景与发挥平台，经销商过于局限的发展空间和过低的待遇成为培养人才梯队的瓶颈，笔者从厂家到经销商经历了很多的管理团队，最终将自己在团队管理方面的一些心得与大家一起探讨，希望能对于这方面面临困或的朋友有所收益，也就聊以 了，
现代经销商团队最大的问题不是找不到合适的人，而是如何留住人，也就是团队的稳定性，培养一支能征善战的优秀团队，一定要经常不间断性的对团队进行有效激励，销售是个苦活，换句话说，对于这个行业如果你不能提供足够吸引人的收入，那你必须会画饼，就是通常所说的人员激励。
〔之一〕激励篇
经销商团队面临最大的问题就是人员流动过于频繁，缺乏稳定，而究其原因主要是队伍缺乏统一有效的领导力。
对于不断重复简单工作的经销商业务人员来说，如何使枯燥的工作每天都充满激情，如何将近乎机械的流程变得有创造力，不断的激励是经销商管理者需要重视的环节。
笔者曾经接管一家以经营休闲食品和食用油为主的商贸公司，刚去之时，由于之前人员流动过于频繁，老板无奈之下将自己带出来的几个老业务员全部提成了业务经理，每人带领一个团队，这样一来由于本身当初设立这些管理岗位就是无奈之举，而提起来的人能力又参差不齐，因此变得机构臃肿，管理混乱，一个四十多人的公司由于缺乏行之有效的管理，人员流动反而更大，最高达到了60％的人员离职率，而留下的反而是没有进取心，缺乏创造性的业务员，从而影响整体团队的素质和战斗力。
笔者到来之后，自己亲自带队进行实战培训，并将自己开始定位成业务经理的角色，原有的业务经理职能全部降为主管，并将能力较强的业务人员全部进行激励，从整体对于有上进心能力较为突出的人员给予提拔，三个月后以前的业务经理不但没有离开，反而由于补充了新鲜血液使得整体团队充满激情和斗志，笔者在管理这支队伍过程中最主要就是一、将散乱的队伍进行统一领导，任何团队在管理上最终的口号永远要听到的是一个声音，管理是需要有中心的，只有这样才能真正发挥管理的作用。
二、自己以身作则亲自带领团队并在实战中进行人员激励，人员的培训是在激励和引导过程中互相不断转化的，而业务员也只有在实战中的引导才是最行之有效的方法，只有这样才真正能将一支团队打造成斗志和火力并存的队伍。
三、弱化原有过多的管理人员的权利可以潜意识提高业务人员的竞争积极性，而同时也减少了由于仓促提拔造成的能力与权利不对称的局面。此举虽然前期使得管理层会有抵触情绪但它稳定了一线人员的信心，所以也是比较妥当的。
四、给予所有员工企业文化的宣传，使其有归属感，同时对其职业生涯进行规划，将其各人的发展和企业的发展相联系，给予各人空间的激励使得大多数业务人员对于企业充满信心，从而对自身在企业的工作也满怀激情。
通过半年的时间这支团队在业务能力及业务素质方面都得到了大幅度的提升，而由于笔者是从厂家来到经销商处，因此很多管理理念和营销思路是从厂家处着手，因此适当在一定的时间将经销商业务人员和厂家的业务人员形成一定的能力对比，此举不但大大提高了经销商业务人员的自信心，同时也从中发现了很多极具潜力的业务精英，
而一味的激励时间长了会发现对于业务人员的自身职业素质是急需提高的，这会直接影响到激励的有效性和针对性，所以在激励的同时不断有效的进行引导教育，是形成人员层次提升的关键：
〔之二〕引导篇
经销商团队管理另一个发展瓶颈是如何持续对业务人员进行引导教育，从而适应飞速变化的市场格局，同时加强其对于企业的忠诚度，从而稳定团队。现在的快速消费品市场变化日新月异，如果从业人员不能适应新的变化，必将对于自己的岗位不能有全新的认识，而面对厂家名目繁多的各类市场培训，经销商的业务人员就显得如井底之蛙，没有过多的机会接受培训，更没有太多的上行空间，所以对于一个团队的长久规划，引导和培训是提升团队整体素质的非常重要的环节。
在引导和培训方面经销商的业务经理和老板本人以及代理品牌的厂家就显得尤为重要，尤其是经销商的业务经理，他们经常面对厂家，对于一些针对市场的新观点，新思路是基本和厂家同步接收的，通过自身消化之后在言传身教给业务人员，尤其是在实战中加以引导，会起到事半功倍的效果，而引导对于一个基层业务人员来说，对他的各人成长是很重要的，笔者曾经在一家国内著名民营日化企业开始自己的营销行业的从业之路，从小店业务到卖场主管，从批发业代到地区办事处主任再到省级经理，经过不同岗位的历练，也通过不同领导的引导教育使自己对于这个行业和自己的职业有了全新的认识，所以在后来的职业管理中了自己始终对于员工的引导的培训尤其是实战培训颇为重视。
因为企业的文化的核心除了企业的发展还有就是支持员工的发展，我们会为员工设定清晰的职业目标，给他们提供很多发展机会。在每年年初的时候，经理跟员工一起商定一个目标，包括要完成的工作量，需要提升的技能等。每过一段时间，经理会对其进行阶段性的考核，看这个目标需要不需要修正，有什么样的困难，需要什么样的支持。如果目标完成得好，这个员工就会有比别人多的机会，除了工资比别人多，奖金比别人多，提升的时候我们也会优先考虑。 考虑到经销商的发展空间所限，对于中层管理员工我们更多的是提到与企业共同成长，让其将自身的发展和企业的壮大紧密结合，对于基层员工我们通过待遇的提升和绩效考核的成就感，强化其对于企业的归属感，
另外，为了鼓励人才的发展，我们有一个内部招聘，当一个新的职位出来的时候，我们会在内部登广告，只要通过面试，大家都有机会竞争岗位。这样在企业内部形成了明显的竞争氛围。
另外由于经销商管理架构的单一，不可能象厂家那样，有较为全面的管理组织，所以我们要求业务经理和总经理多锻炼作为教练的技巧。这样他才可以给员工传授技能。如果是对一个完全没有经验的初入员工，根本不知道这个事情应该怎么做，这个时候经理需要tell，告诉这个员工怎么开始，第一步怎么做，第二步怎么做。让员工先对事有清晰的流程。但对一个有经验的员工，我们就需要coach，不是告诉员工什么事做得不对，应该怎么做，而是尽量地去问一些问题，让员工去回答，在这个过程中启发员工的思维，让他自己得出答案。这样会有很多好处，第一，员工会觉得答案是我自己找出来的，这个解决方案是我的。既然是我的，我就有责任去做到。第二，这样可以提升员工的意识，教会他们的一些思考问题的方法。下次再遇到类似的事情时，他便知道如何处理。因此对于经销商的业务管理更多的提到的还是引导，最终教会每个人做事的方法，和对于企业文化的认同。
一个企业不管大小，他的发展都是在经历了无数次的波峰波谷而渐渐成长，在高峰时要谨记稳定，在低谷时要把握机遇，所以如何在企业长期发展中，将销售人员的培养和引导形成规范的流程并持续坚持，就直接关系到经销商自身企业的发展：
篇3：制约连锁企业发展的三大核心问题
企业连锁发展模式在西方发达国家已经是一种成熟的运作模式，在中国它却刚刚起步，虽然我们在街头也能看到国内的一些快餐、美容、服装等连锁经营的公司，但他们的发展状况和规模都不太理想，相比之下，国外的那些连锁机构的影响力、规模和赢利能力要强很多，从麦当劳、肯德基的红火场面我们就可以看出。差距在哪里呢？为什么一个麦当劳的加盟费就要500-800万人民币而国内的连锁不要加盟费却少有人做呢？可能大多数人都会说人家大品牌吸引力大。不错，人家是大品牌，影响力也大，但是不要忘记了哪个品牌都是一步一步做起来的，不是天生它就具有这么大的品牌这么吸引人的。人家小时候是怎么做的，怎么一步步从昨日之小做到今天之大的？这才是我们应该重点研究的。然而可能有的人还会这么说：西方发达国家的企业经历了时间的磨练，而中国企业还都很年轻。那么，如果给你足够的时间，就如西方企业发展到今天的时间足够长了吧，你能够取得西方连锁企业所取得的成绩吗？我想按照目前的状况谁也不敢打这个保票。
中国连锁企业的发展潜力很大，前途是光明的，但道路是曲折的。中国13亿人口的市场规模涵盖着各个可观的消费阶层，任何一个国家和企业都不敢小视，都想在中国市场有所作为。中国企业作为中国的主人虽然本身具有很大的天然优势，但也弥补不了企业运作和市场观念的后天不足。在我们所了解和提供过咨询策划服务的企业中，都有很大的野心，想在短时间内成为世界或行业知名品牌，并打败行业领导者，等等。然而对于眼前的现实困境却无能为力，我们认为企业具有发展野心是必须的，不然他们也不会自然发展壮大，我们更加认为企业应该找到发展至世界名牌的路子和运作过程而不是只盯着世界名牌望洋兴叹。
我们也在和广大连锁企业一起探索学习，取得了一些成绩并帮助一些客户走出了发展的困境，找到了适合自己的连锁发展之路。下面我们就结合实例谈谈制约连锁企业发展的三大核心问题：
首先，连锁企业面临的第一大问题是招商难，这个也是根本问题，
招商难的原因存在于两个方面，一是企业内部的软实力，二是市场的认知度。软实力主要是指企业的经营和策划能力，关键是能不能包装出一个具有吸引力的项目并制定适合的推广方案。对于项目的包装，要从产品本身出发发掘优势和卖点，起码让加盟者和消费者感觉到其产品的优势所在，然后才有可能去购买和销售它。接下来要做的是给加盟者描绘出广阔的市场前景和发展潜力，并就投资回报做重点分析，邀请前期加盟者现身说法（充分利用各种资源），让加盟者看到赚钱的希望和利益的诱导。除了这些之外，还要展示企业的经营管理实力，让加盟者看到企业完整的市场推广方案和市场运作手法，以此来增加加盟者对企业的信心。我们在江西提供策划服务一家食品企业就是遇到了这个难题，他们产品很好，但就是加盟者寥寥无几，无奈的企业领导就找到了我们。经过数月的市场调研和内部交流，我们发现其市场不好并非产品问题而是没有把自己的优势发挥出来，没有进行系统的市场运作。根据客户情况，我们制定了系统的推广方案，短短3个月的时间加盟商就翻一翻，销售额同比增长100%。
大家都知道名牌具有吸引力，能够缩短消费者的购买决策流程，但不是名牌怎么办呢？那就先做小名牌即区域名牌。如果是我选择加盟，肯定愿意选择一家自己听说过的企业，我想很多人都是这种想法，这就是市场对连锁企业的一个认知问题。针对这个问题，我们给客户提出的解决方案是“区域滚动式招商”，集中资源对某一特定区域进行个性化的招商运作，而非一开始就把资源浪费在全国市场上，这就好像是把一把盐撒在一个碗里和撒在大海里的区别。在自己没有任何影响力和对全国市场没有充分了解的情况下，就针对全国进行招商，无疑等于浪费资源，就是偶尔能招到估计公司也没有精力去管理和经营了。如果针对某一区域集中资源进行招商，不但能够迅速提升在当地的知名度，也能够体现公司实力。当招商完成后，留下少数管理人员进行后续的管理和开发即可，然后转战下一区域进行招商，这样招商成功的概率要大的多。
篇4：经销商管理浅谈
在快速消费品行业，对于大多数企业来说，经销商的成败决定着企业的成败，一个有头脑的经销商能够快速将你的产品该市场中脱颖而出。
那么我们如何选择并管理经销商呢？关于这个问题大家其实都会说：选一个适合的有实力的经销商，利用各种公司政策制约并管理。但现在问题是什么样的经销商才算适合自己并有实力呢。公司政策等能真正管理好经销商么。
但对于选择经销商整体上我们选择的标准是什么呢？
第一渠道，一个强势的渠道是产品顺利进入的保障。当产品进入了经销商的仓库，它就会很快的被分散到终端的各个网点，才会有产品的露出、认知和购买。
第二硬件，经销商的车辆和人员配备，仓库，办公系统的配备。硬件是检验经销商实力的主要标尺。试想一个只有一台车辆老板兼业务的经销商能有多大实力。
第三资金，其实硬件有时候就折射出资金，一个经销商如果有多台车辆，有大的仓储，有正规的办公系统。那他的资金问题基本上没有多大的问题。
第四管理，其实经销商的经营也是公司的经营，有经营就要有管理。所以一个有着管理理念和规章制度的经销商必然有着一个雄厚的实力。
但选择经销商就像我们理性择偶一样，我们在决定找对象的时候就综合考虑我们自身的条件而有了自己的标准，比如对方的经济实力、文化程度、家庭状况、健康状况等。同样经销商也需要合适的。比我们期望高的经销商会对我们产品的不重视甚至抛弃我们，比我们期望差的经销商我们感觉没有实力。
在我了解的很多公司里面往往因为完成销售指标，或者硬性开发指标，或者业务人员无头绪导致了选择经销商的失误。其结果必然是最终经销商做一段后放弃，或者是产品在经销商手里不温不火，
选择了经销商，那我们怎么来管理经销商呢？是利用政策步步紧逼还是其它？
本人认为，我们在管理经销商的时候往往忽略了一个问题，我们在为了让经销商完成任务或者执行某项活动时往往都是站在公司的立场上来和经销商沟通。比如：你这个月任务多少，任务玩不成公司罚你钱；公司这个活动要执行，必须执行，是个硬性指标等。很多时候我们公司人员都没有换位思考，以经销商的思维来看待这些问题。对于任务我们可以说，这个月任务一共多少，如果完成你能赚多少钱，如果完不成你能赚多少钱，将损失多少钱；对于活动执行我们可以这么说，公司让执行这次活动的目的为的是X产品在你的市场有一个量的提升，通过这次活动你的X产品的量将由多大提升，你将能多赚多少钱及后期X产品上量之后是什么情况。经销商唯一看重的是钱袋子。
所谓管理经销商要从各个方面着手。
第一要让经销商看到未来趋势是什么样子并引导其怎么向未来迈进。一个好的管理者首先是对该行业未来有较好认知的行业者。如果你对该行业没有一个较好的认知，经销商就不会认同及相信你的言行。如果经销商认同你的本行业及公司发展趋势，那么经销商就会很好的配合你。因为你是帮他走向正确的前方。
第二帮助经销商建立一个完善的销售管理体系。现阶段的经销商都是摸爬滚打过来的。但正是这种经历让很多经销商对人员管理和财务管理很是模糊。有的经销商甚至没有算过自己一个月卖多少货挣多少钱。有的经销商定的政策业务人员很少执行或者变相执行，造成政策贯彻不下去。
没有任何一个经销商不喜欢你帮他建立一套完善的销售管理体系。而我们在帮助其建立销售管理体系的之时，我们也变相的实现了对经销商销售团队和经销商的管理。
第三让经销商熟悉公司的各种政策法规及操作流程。其实每一个经销商都希望利用公司各种政策为自己谋求最大的利益。明确的政策法规和操作流程让经销商不再怀疑公司的操作。如果再配上业务人员的各种指导及约束，想必经销商在服从管理和约束方面有较好表现。
当然在选择经销商和管理经销商方面有很多值得我们学习的东西。山外有山，人外有人。每个人都有自己更好的独特的操作思路。此篇内容只是个人的一点肤浅见解。
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篇5：销售人员激励的核心问题
「现实困境」
一方面，由于中小企业缺乏有号召力的品牌，没有大手笔的市场营销投入，产品技术、质量都不具有绝对竞争优势，而且这些问题在短期内无法获得根本性改变，这时就必然更多地依靠销售人员个体能力，
而另一方面，中小企业由于市场地位不稳定，难以对市场销售做出准确预测，加上自身实力不大、抗风险能力较差，因此更需要在销售人员薪酬上设置更大弹性，因此更加依赖提成方式。
这就形成了一个悖论，一方面要求销售人员个体能力更强，而另一方面市场不稳定，无法完全保证销售人员一定的收入水平。
于是，中小企业销售人员管理面临非常大的困境：首先无法招聘到高素质的营销人才，其次营销人员一旦成长起来，就将面临市场竞争对手挖墙脚；而某些高素质的销售人员往往还要与企业讨价还价，这些人员往往又是企业销售体系管理和提升的障碍。
「问题分析」
大量中小企业实际上陷入了一个死结：没有投入、招不到高素质人才、过度依赖高弹性的提成、缺乏销售体系支撑，这种状态持续下去的结果可想而知。因此，企业必须找到一个突破口，从这里打开这个死结。
任何一个销售人员在低固定收入、高提成面前都非常清醒，正是因为企业缺乏有力的营销体系支撑，老板才肯出高提成；低固定比例不会增加过多的固定支出，这体现了老板心里也没什么底。当然，中小企业如果贸然实行高固定收入，企业当然会面临非常大的风险。因此，中小企业不要仅仅把注意力放在销售人员的薪酬设计上，仅仅通过研究销售目标和提成比例设计，不可能根本上扭转企业销售的被动局面。
反过来，只有通过切实的销售策略和实施推进，让所有销售人员真切地感受到企业销售的力度、逐步建立市场信心，这时才有条件去谈通过考核和薪酬体系调动销售人员积极性。因此，我认为销售人员薪酬问题的核心是，建立销售人员对市场的信心，然后根据实际可能达到的销售目标匹配薪酬水平。
换句话说，就是企业高管和销售人员首先要通过沟通确认年度内通过努力可以完成的销售目标，然后根据市场薪酬水平、企业盈利状况以及员工能力匹配相应的薪酬水平。如果员工对上级确定的销售目标没有任何信心，那么再高的薪酬水平都只是画饼充饥；这时他会选择更高的固定薪酬比例，反过来他会更愿意提高浮动部分――也就是说员工愿意接受低固定薪酬说明他对企业非常有信心，但此时企业却没有必要过度强调薪酬高弹性了。
「解决思路」
因此，首要的，企业应当重新梳理销售体系。由于我们这里主要是谈考核与薪酬问题，我们将重点放在具体的销售管理上。
1、确定更贴近实际的销售目标
如果中小企业高层都不能掌握企业的实际可能的销售目标，那么说明该企业已经非常危险了，
因此，作为“中小企业”高层，必须贴近市场和销售，熟悉销售目前的推进情况，建立贴近销售实际的预算体系。比如，在年初要掌握整体的销售形势，对已经存在意向的大单进行全面排查，对企业重点关注的市场和区域进行深入分析，熟悉客户的采购预算，总之一句话，要从对企业销售现实的细致分析中尽量准确地确定销售目标。可能该目标仍然存在这样那样的问题、受到多种因素的影响，但无疑这一目标是有现实依据的，是在现有限制条件下最具说服力的。
这一过程，也是高管发现问题、建立信心的过程，也是帮助销售人员建立信心、实施销售指导的过程。
2、根据销售目标匹配薪酬
如果企业高层通过上述细致的工作建立起员工对销售目标的认同和信心，那么接下来就应当为每一个员工建立与其所承担销售目标及其能力、市场水平相匹配的薪酬标准。
如果中小企业对自己的产品和市场有信心的话，那么就应当舍得在销售人员激励上进行投入，而且这种投入是可控的：对前面经过仔细分析确定的销售目标中的销售人员工资含量进行分析即可保证企业的利润水平――当然还要分析其他成本构成。
3、实施贴身的销售指导
接下来不要以为万事大吉，因为市场变化迅速、销售过程变幻莫测，销售管理人员必须对销售人员进行贴身的销售指导，也就是说，要知道销售人员将年初经过分析可能的订单落袋为安。
很多企业正是忽视了这一点，认为目标设定了、薪酬明确了，员工自然会自己努力。事实上，销售人员的信心会随着订单的得与失起伏涨落，而销售管理人员的关键职责在于现场指挥，就像一位战场上的指挥官一样，布置阵地、指挥冲锋、呼叫增援、激励士气。
4、保证兑现薪酬
随着销售的进行，企业要严格地按照事先设定的薪酬目标和薪酬挂钩方式兑现薪酬。尤其是不要因为员工大幅度超越了目标，而不舍得支付薪酬，这是很多中小企业的问题；这也说明这家企业高管对于市场的把握严重不足，但这并不构成不支付薪酬的理由；而超越目标，总比不能完成目标要好。
5、监测销售体系，定期调整薪酬策略
中小企业销售人员薪酬策略必须定期调整，可以以一年为期。销售目标要根据市场情况进行调整，很显然正常情况下年年走高是再正常不过的事情；这当然会引起销售人员的抱怨，简直是鞭打快牛嘛，但这就是事实：只要销售目标是经过努力可以实现的，而且是员工认同的，那么抱怨并不会对业绩造成太大影响。
相匹配的薪酬也要调整，要跟上市场薪酬水平调整的步伐和节奏。当然，销售人员薪酬水平到任何时候都必然是与其销售目标相匹配的。
最次是固定和浮动比例，实际上，正如前面所说的那样，员工如果对市场有信心，那么他更愿意高浮动；而这是企业自然可以有更大的空间进行调整，比如不仅仅是回款、还要进一步关注市场开拓的其他指标。只有在建立起市场信心的时候，员工才愿意相信和接受在他们看来越来越苛刻的销售管理；否则，销售人员会找到一万条理由去抵制销售管理制度。
