论企业并购中的文化冲突和文化整合论文

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篇1：论企业并购中的文化冲突和文化整合论文

论企业并购中的文化冲突和文化整合论文

（一）企业文化的定义

企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

(二)企业文化的功能

1．企业文化具有导向功能。所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下两个方面：

(1)经营哲学和价值观念的指导；，

(2)企业目标的指引。

2．企业文化的约束功能。企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。

(1)有效规章制度的约束；

(2)道德规范的约束。

3．企业文化的凝聚功能。企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之问形成强大的凝聚力和向心力。

4．企业文化的激励功能。共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

5．调适功能。调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。

二、企业并购中的文化冲突

篇2：企业并购论文

企业并购论文

企业并购论文范文一：企业并购的财务风险及防范

【摘要】随着世界经济的不断发展，并企业购行为在世界经济舞台上扮演着越发重要的角色。

现代社会中典型的一种经济组织形式是企业，它与并购有着密不可分的关系。

企业并购是企业成长的一条重要途径之一，也是调整产业结构的动力。

在企业并购的过程种存在着大量风险，其中财务风险属于最为突出的。

财务风险贯穿于整个企业的并购，是决定并购能否成功的重要因素。

本文主要对企业并购所存在的财务风险进行分析探讨，并做出相关的防范举措，以降低企业资本的运营风险。

【关键词】并购;财务风险;防范

一、引言

企业并购是当今企业发展战略中重要的战略之一，也是企业做大做强的捷径。

并购作为一项企业资本运营的活动，能够实现企业与企业之间的资源最优化配置，扩大企业生产规模，提高企业管理效率和获得快速发展的机会，有利于促进企业双方高精度的合作，只有掌握了企业并购，及时并购同时扩大企业的生产规模，提高企业之间的竞争力，才能在未来发展道路中立于不败之地。

二、并购中存在的财务风险

1.财务风险中的定价风险

定价风险指的是目标企业中用价值来评估风险。

目标企业的价值评估实际上是对企业进行综合的评估分析，用合理确定的价格和并购企业能接受的支付价格。

由于收购一方对企业的盈利估计较高，导致出了高的价格而超过了企业自身的承受能力，即使企业的运作能力很好，但是偏高的买价让收购方没办法活的满意。

但是对于企业的价值评估来说，是并收购方通过对方的财务报表作为依据，来评估对方公司整个财务状况、经营成果等一系列的外在状况。

一些目标企业通常会把对自己企业形象不利的信息进行隐瞒或者修改，这将会影响并购一方对其进行错误的判断。

因此很难评估出目标企业的真实情况，容易造成对目标企业进行了高估，从而导致了并购一方在支付的时候与实际的价格截然不同，大大增加了并购的成本和并购的风险。

2.财务风险中的融资风险

融资风险是企业在并购环节中最重要的一环，企业并购的融资风险主要在于能否在一定时间筹集到所需要的资金并且保证并购能够顺利的进行。

由于并购活动中需要大量的资金，如果企业能够正确采取融资的方式，运用企业中的财务杠杆原理，就可以让企业承担最小的财务风险的情况下筹到足够的并购资金，使其并购顺利进行从而到达企业的最大价值。

不然，融资所存在的风险没有被企业所掌握，并购方的负债过高而使得压力倍增，加上企业自己原来的的负债，和那些隐藏的负债，更是加重了并购的财政风险，或许会让企业的压力过大而被击败。

3.财务风险中的支付风险

在企业并购过程中，企业的支付方式主要有：用现金来支付，用股票来支付和将各种支付混合在一起的混合型支付。

目前我国企业并购的时候大多会采用现金支付的方式，现金支付对于并购方来说，并不是百利而无一害，由于财务在现金处理工具上所处理的是一笔特别大的资金，所以这回给企业带来很大的压力。

接纳所有的用现金流来付的价格，致让该企业一下子支付大笔的现金支出，这可对并购经营运作有一定的影响，同时这样还会使得相应的机会错失，进而造成一些风险存在。

4.财务风险中的整合风险

整合风险说的是企业并购成功之后，对付财政战略、资源等相关的不能很快的组合成一体的，不能达成实际预估的结果，同时会造成不同程度的损失。

假设并购企业没有在整合之前进行合理规划，在整合过程中没有科学的程序，就会使得一些潜在的财务风险爆发，从而导致并构企业成本大量的增加、资金会严重短缺的。

企业进行有用的财务整合是用来提升核心竞争力，并购企业财务其间包含了不同分支下的风险，企业的财务的风险与其他的风险相辅相成的交织在了一起，使得整个并购的财务风险的繁琐复杂。

三、财务风险的防范举措

1.严格财务审查，进行合理评估

为了对该企业做出有用的评价，并购的企业首先应进行严格的财务方面的审核调查，充分了解该企业所有真实的经营业绩和对外公开信息以外的潜在信息及目标企业所要面临的一系列潜在的风险，同时对该企业进行合理预测在以后的收益和时间方面。

详细的分析研究在发现对外公开信息之外隐藏的信息。

另外，要采取不同的评估方法来对该企业进行有效的价值评估，在信息相对称的情况下，目标企业财务状况和经营能力也要进行全面的预测分析，制定出一套具有符合自身的价值评估策略，同时来协商确定最后的并购价格，正确的评估出企业的价值，尽最大的可能减少并购风险。

2.明确融资结构，降低融资风险

该企业在实现过程中应该发现更多的融资方式，这样既能准确的明确结构，改变资本状况，又可以很快的筹到所需要的资金，顺利让企业整合重新组合起来。

企业在进行并购时，首先要本着成本最小化的原则，用尽可能低的成本下来扩大生产规模，增加企业收入，从而达到企业的价值最大化。

其次该企业可以在保证低风险的情况下，采取负债融资和混合融资的方法使得企业发挥出财务杠杆的作用。

因为一般的并购价格都会比真正价格会略低，运用负债和混合的方法，从而获得利益。

最后并购融资还需要大量的资金来源，不妨考虑用该企业的留存收益，这样就会减少对企业经营的影响，降低企业在融资方面中存在的财务风险。

同时合理的确认出所有的数额和还款期限，将该企业的负债范围控制在自己的偿债能力范围之内，这样就能合理安排偿还资金的方案，避免清偿债务是出现不必要的风险。

在没有融资危机的作用下，我们尽可能的减低成本，做到合理的资本结构。

3.减少资产流动性，调整负债结构

企业并购存在多种支付方式，其各有各的优点。

支付方式是企业资产流动性的外部表现，较强的资产流动性对应的企业一般都有较高的支付能力。

统筹合理安排资金的方式和数额大小，这些问题在与并购方采用的支付方式时都是相关的。

并购的企业可以结合自身的实际状况，对其要选择的支付方式进行评估设计，将支付方式安排成现金支付、债务与股权方式的组合，以便更好地取长补短来满足各自的需求，同时，在还需不断地调整企业自身的资产负债结构，也要加强对企业运营资金的管理，来减少对资金流动的不确定性。

还可以在并购前编制资产负债表，估计出可以的减少压力，在满足并购企业所支付能力的同时也可降低资金流动性风险，使企业正常地运转。

4.协调冲突矛盾，提高企业规模

企业并购的整合是为了让企业提高规模效益和协同效应，在并购整合期间，要注意避免双方可能会发生的冲突矛盾，同时防止并购企业不必要的损失。

整合前对其进行财务审查是保证财务整合的必要前提，之后的财务控制是保证财务整合有效实施的基础。

财务整合中主要采取的防范风险的措施有很多，例如：现金预算流转的整合，管理人员的整合，业绩考核的整合，企业存量资产的整合。

企业并购在进行有效的财务整合时，应该加强对并购企业内部管控，防止内乱。

在企业并购的'整合过程，企业并购财务整合可以随时精确的把握企业所有财务信息，增强对目标人员的考核，对战略和企业文化进行全方位的创新。

总论

在企业并购中会存在很多的不确定因素，财务风险是贯穿并购活动的全过程的主因。

只有企业在并购前做好充足功课，才能使各项财务活动的处理能力在这个阶段顺利的展开，因此要想企业并购，其决策正应提早进行风险预测评估，并且加大对各种财务风险的重视及应对方案。

要及时的对该企业现有的财务状况进行准确的判断分析，才能在企业并购过程中使得并购双方都能达到各自所期望的并购目的。

同时还要对并购企业的财务状况产生的风险进行有效识别和防范，尽可能的减少财务风险带来的一系列损失，通过切实有效的风险管理办法来实现企业并购的收益最大化，减少不必要的财务风险。

参考文献：

[1]陈共荣,艾志群.论并购的财务风险[J].财经理论与实践,(3).

[2]李传军.企业并购风险分析及其防范[J].科技情报与经济,(10).

[3]孙伟标.我国企业并购风险的防范[J].企业技术开发,(5).

企业并购论文范文二：企业并购财务风险论文

一、海外并购相关理论概述

(1)政治风险小。

国企财力雄厚，紧盯行业巨头，目标国担心威胁国家经济安全，会以政治手段阻挠，即使成功也多是控股程度;民企政治色彩弱，选取目标较少涉及国家安全，规模有限，有利于避免目标国过度敏感，易实现全资并购。

(2)交易数量大，交易金额小。

民企产权清晰，决策自由，适应市场，不论申请数量还是最终成交数量都较多;但是其自身实力有限，财务风险承受能力弱，多渠道融资受限。

(3)领域多元，地域扩展。

民企的投资领域不断拓宽，不仅保持对资源、能源和工业三大领域的热情，高科技、电讯、娱乐等很行业也被纳入海外并购范畴。

投资亚洲国家便于文化整合，而今美国、欧洲等技术品牌比较成熟的市场更受民营企业的青睐，且金融危机下的欧美市场对民企来说未必不是一个机遇。

二、海外并购的财务风险

财务风险是企业在海外并购中必须面对的问题。

狭义的财务风险主要指企业受不合理资本结构或融资的影响，偿债能力下降或丧失，阻碍企业正常运营的风险;广义来讲则是财务活动中的不确定因素使企业财务状况受损的可能性。

本文采用广义财务风险的概念。

1.并购前———战略与估值

(1)战略风险。

企业根据长远发展目标制定自身的长期战略规划，在经营过程中进行的海外并购活动只有符合企业整体战略，对企业战略的实现起到推动作用，相关的财务资源消耗才是合理的，也才能够在后期起到协同作用。

不合理的战略规划会增大财务风险出现的可能性及风险的破坏力，危及企业财务状况。

中国民营企业的平均寿命不超过5年，这表明民企，尤其是中小民企对战略规划的管理不到位。

战略规划在许多民企内没有得到应有的重视，企业缺乏合理完整的战略目标、发展方针、市场定位等;有些中小民企的战略规划更多是对大型成功企业的复制，没有针对自身所处的市场环境，也不适合自身的发展特点，且在制定后一成不变，以致于挑战大于机遇。

(2)估值风险。

并购目标的价值评估结果直接影响后续的融资决策和初期的资金投入，一个合理的价格对并购方来说至关重要。

民企获取的信息资源非常有限，尤其是在对无形资产进行评估时，不同的文化背景和市场环境更是增加了判断难度;而且目标企业有可能隐瞒信息、提供假信息或者通过媒体造势夸大品牌价值，如进行债务评估时，交割期产生的新债务需要评定，被并购方故意隐瞒的债务也很难发现。

目前的经济状况并不稳定，海外企业的发展前景不明朗，任何来自通货膨胀、汇率等因素的财务风险都会使并购方承担损失。

2.并购中———融资与支付

(1)融资风险。

海外并购融资数额大，获取时间有限，运作复杂，因此如何在有限时间内获得所需资金对海外并购来说至关重要。

我国落后的资本市场、不完善的法律政策等对民企融资有很大限制，民企融资不到位无法完成收购，结构不合理在后续管理和偿债时会很被动。

篇3：资源企业跨国并购后期运作管理析论论文

资源企业跨国并购后期运作管理析论论文

管理问题

1）存在内部人控制现象，中国企业作为大股东权利行使难以保障。中国资源企业类跨国并购项目后期运作中大多存在内部人控制现象，中国企业作为大股东的权利无法充分行使，造成这种现象的原因有以下方面：首先，中国企业在收购完成后，由于自身对企业的经营状况和当地的经营模式了解非常有限，并且自身缺乏适应当地管理制度和模式的国际化管理人才，大多数只能继续依靠被收购企业之前的经营管理团队来进行经营，而并不委派常驻董事、监事和管理人员参与企业的日常监督和管理，从而造成自己的意志无法被代表，权力无法行使。其次，很多国内企业在成功收购后往往放松警惕，在后期管理上相对放松，没有及时掌握更新境外企业的人员、财务情况及企业所属项目的生产规模、资金运作、经营效益等相关信息，导致境外企业的运作和项目的运营脱离了自己的掌控[5]。最后，很多境外企业的原有经营管理层在被中国企业收购后可能本身对身为大股东的中国企业抱有误解和不支持，再加上彼此治理和投资观念的不同，所以在平常工作中，经营管理层并不积极配合中国股东汇报其经营状况和工作情况以及执行其经营方针和投资计划，所以大股东的意愿很难实施，权利难以有效行使。

2）欠缺有效的管理平台和制度平台，对境外项目的管控薄弱。中国的企业跨国并购后期管理中大多尚未搭建有效的管理平台和制度平台，管理制度不完善，存在对境外企业管控力度不足的现象[6]，这种现象主要因为：首先，中国企业作为母企业本身治理结构和管理体系不完善，管理制度混乱，缺乏有效的管理平台和专业的管理人才，对境外子公司的管理往往力不从心，再加上收购之前并未对境外企业作详细的调研和长期的管理规划，在后期的运作管理中便很难做到游刃有余，有的放矢；其次，由于境内外文化、法律、政策、经营流程和操作模式等造成境外的经营环境和境内完全不一样[7]，很多在中国国内不存在的问题和困难在境外则会出现，甚至是难以解决的，这就使得中**企业在并购后期对境外子企业的经营和管理中本身已有的经营理念、管理模式难以适应，无法融入当地的环境和制度，无法构建起有效的适应当地的管理平台和制度平台。实际管控并没有按照收购前预先设定的战略构想和规划来运作，大量工作不能按预期进行，以至管理效率低下，对境外项目控制力不足。

3）在管理中，中国企业获取信息严重不足，信息严重不对称。中国企业在跨国并购后期运作中，往往存在信息获取不足，信息严重不对称的问题，主要有以下原因：首先，中国企业由于人员等因素参与企业日常管理较少，在境外企业管理中掌控力度不足，限制了其对企业信息的直接获取；其次，中国企业软实力不强，对勘查国际惯例不了解，在并购后期参与境外企业管理的项目管理中掌控能力也不够，不能自信地在项目管理方面驾驭与外方的合作，独立进行融资谈判、合作谈判等方面经验不足，对于可能影响经济可行性的其他因素，包括土地、环境、社区的政治风险等都不熟悉，所以实际参与项目管理和实施较少，妨碍了项目中一手信息的大量和及时获取，导致了信息不对称；再次，在境外企业的经营管理中没有建立完善的信息报备制度，境外信息渠道沟通不及时通畅，再加上境外企业经营管理层本身对中国企业的不配合，就使得大量企业和项目的信息没有及时、准确地传递给中国企业，使得中国企业作为股东却对企业的经营业绩、财务状况、人员状况、项目具体状况等都没有详细的了解。

资金问题

中国企业跨国并购往往注重于收购时的资金大量投入，但在成功收购后的后期运营和治理过程中往往忽视了资金的持续供给，而很多境外项目的资金需求是一个动态的持续的过程，资金的不足会影响境外项目的正常运营甚至会导致整个项目的最终失败，前功尽弃。资源开发行业的一大明显的特征就是投入资金大、投资时间长、短期内见效不明显，这就导致在海外投资过程中需要大量资金。再加上各国环境不同，境外资源开发可能成本更高，光靠企业自身的资金积累是难以满足并购需求。后续资金持续供给不足的压力往往来源于两方面。首先，企业自身融资渠道狭窄，融资手段匮乏，目前大多数企业都是通过银行等金融机构进行融资，对于民间资本和政府支持的资金获取很少。其次是政策支持力度小，目前我国的金融服务体系不健全，金融体制也处在改革阶段，政府关于资源类企业海外投资的政策支持力度有限[8]，另一方面很多企业忽视了对资源所在国当地政策支持的获取。国内的融资支持难以满足企业需求，企业自身通过境外筹资的能力又明显不足，所以中国企业跨国并购后期运作中资金压力较大，资金供给成为制约发展的主要障碍之一。

退出问题

中国企业在跨国并购项目后期运作中，可能会出现以下需要退出投资的情况：如果所并购子企业或者所在地出现各种变动，经营不能按预期进行，投资效果难以实现，中**企业打算收回投资；中**企业自身资金后续支持不足，难以继续投资；或者中国企业认为投资已达到预期效果，计划退出投资而投向更佳的投资机遇。而在遇到以上情况时，对于中**企业而言却往往存在退出机制难以设置，成功退出难以实现的问题。造成此问题的原因有：首先，中国企业在并购前缺乏整体战略的规划，对海外市场评估不足，盲目投资，并购之前根本没有考虑退出问题，没有考虑收购后可能会遇到的各种状况，更没有因此而做好退出的各种途径设计；其次，收购前没有计划，在遇到需要退出的状况时，中国企业又缺乏相关的经验和人才储备，无法及时设置退出方案，而造成各种延误，从而失去退出的有利时机。

对策研究

重视人才储备，整合好国内外人才

针对并购后期运作中国际化人才缺乏问题，中国企业在进行跨国并购时应制定一整套完整的国际化人才战略。首先，企业在并购战略制定阶段要有计划地引进一批有国际化管理背景的人才，同时在企业内部选拔一批熟悉本企业运作、具有较高素质的人才进行培训，做好人才储备。并使其中部分人员参与并购项目组，与专业中介机构一起共同参与并购战略的.选择、并购评估与实施。其次，在并购完成后，企业应将并购与整合管理团队合二为一，利用之前参与并购工作的人员和适应投资地环境的国际化管理人才一起来进行后期的整合和管理工作，并同时不断的吸收和更新人才团队。最后，在并购后期运作与治理中，中国企业应积极吸收当地矿业人才、第三国的技术人员和当地优秀的管理者为自己服务，并给予充分的信任和物质激励。因为这些人才相对于国内人才更加熟悉当地的政治、懂得相关的法律、熟悉当地矿产资源情况，会起到桥梁的作用，更有利于海外投资的后期管理。中国企业应通过以上内外结合的方式形成一支认同本企业文化、了解本企业战略发展思路和行业发展趋势、熟悉国际惯例和当地经营环境、善于与不同国家人员沟通、事业心强的国际化管理团队，从而解决并购后期运作中国际化人才不足的问题。

高度重视并购后的文化整合

针对并购后期运作和治理中整合难问题，企业应高度重视文化整合和重塑，在跨国并购整合中应该形成一套完善的文化整合的方案，顺利完成文化整合。首先，中国企业在平时就应注重自身企业文化的创建，营造浓厚的文化氛围，吸收国际先进文化，在企业中建立以人为本的企业制度和先进的企业文化，以适应国际化发展。其次，企业在并购前就应详细了解并购方和被并购方潜在的文化差异和文化冲突，进行定性和定量分析，确定文化冲突和风险的大小，对企业的仪容、行为等显性文化和思维、价值等隐性文化进行全方位的评估，以便后期整合有据可依。最后，在后期运作整合阶段，中国企业应学会尽可能的包容文化差异，不把焦点放在两种文化的差异上，而是强调双方文化的共性，构建双方员工能共同接受的企业文化，而不是非此即彼地选择一种文化。通过吸收投资当地和被并购企业原有的先进文化，以此来提升和完善自己已有的企业文化，从而创建新的企业文化。并通过加强员工培训和与员工沟通等使员工逐步理解和接受新的企业文化，进一步强化员工的归属感和认同感，完成企业文化的整合和重塑。通过成功的文化整合，企业才能进行具体的整合实施，包括组织和流程的调整、人员的安排和调配、运营和职能的调整与改进等。

构建合理的管理制度，加强交流，增进与当地的合作

针对中国企业跨国并购后期运作中的内部人控制和由于缺乏交流导致的信息不对称等管理问题，中国企业应以加强信息沟通为基础，不断完善其管理制度，构建有效的管理平台和制度平台，确保信息及时获取和管理决策在海外的执行效率。首先，合理的境外项目管理制度的建立需要充分了解和熟悉与企业经营有关的 《矿业法》、《企业法》、《税法》、《环境保护法》、《劳动法》等各种不同的法律制度及当地的市场运作模式和投资管理模式，因地制宜进行管理。其次，被收购企业应通过构建新的信息管理制度，形成信息报备机制，有利于股东及时了解海外项目的运营情况，包括人员的配置、资金的流动、风险的控制等。借此可以避免内部人控制现象出现，也有利于当出现管理问题时的及时解决。最后，除了要加强中国企业与所并购企业之间的信息交流外，还要增加与被并购企业所在地政府、其他企业以及当地居民之间的交流沟通，需要通过与当地政府、企业、职工和居民进行深入交流，减少后期管理中的阻扰现象，消除误会[9]。并且在海外投资并购后期运作治理中要保持低调，当地企业被并购后职工和当地居民难免会出现一些不满情绪，产生资源被占有和掠夺的失落感，如果大肆宣传吸引社会各方面的关注会刺激到当地人。舆论压力越小越低调，就越有利于矿企在海外项目的后期管理。

积极拓展融资渠道

为避免资源型企业跨国并购项目在后期运作中由于资金不足而中断的问题，跨国并购企业必须采取措施拓展企业融资渠道，提高企业融资能力。首先，并购企业在境内可以通过与金融机构的股权渗透、成立矿业私募基金等各种途径积极吸收各种国内资金，支持跨国并购项目的后续运行。同时并购企业还要争取国内金融机构在海外分支机构的融资支持，通过国际金融机构的分支机构直接在开发当地融资，降低融资成本。最后并购企业还要积极开拓国际化的融资渠道，积极争取投资项目所在国的本地支持，了解当地金融法规和优惠政策，通过投资当地的金融机构和资本市场融资[10]。总之，并购企业应同时利用好国内条件和投资国的融资途径，最大限度地为并购后的运营服务。

并购前整体规划退出方案，后期运作中遇到问题及时设计退出路径

针对中国企业并购后期运作中退出难的问题，中国企业首先在做前期收购方案时就应全面考虑到收购后运作中存在种种可能性，从而根据可能遇到的不同的状况作出各种后期运作和退出方案设计。其次，中国企业在平时应多了解、研究相关退出问题，并且构建好相关退出运作的人才储备，以便未雨绸缪。最后，在收购后期的运作中，应建立科学、合理的管理制度，以便减少退出风险，如果遇到需要退出的情况，中国企业应该及时作出应对措施，积极配合国内和当地的中介机构抓住时机，选择最佳的退出方式，做好退出工作。

篇4：企业并购的会计思考论文

企业并购的会计思考论文

企业合并必然要涉及到如何进行会计处理的问题。目前企业合并的会计处理方法主要有三种，即购买法、权益结合法和新主体法。其中新主体法将企事业合并完全视同新设企业，因而要求将合并各方的资产与负债项目均调整为现行价格，目前仅在理论界偶有提及，在实践中应用很少，故在这里只讨论前两种方法。

购买法将企业合并视为一个企业购买另一个或几个企业的行为，其基本特点是购买企业（主并企业）按取得成本记录被并企业的资产与负债，同时按取得成本与所取得的可辨认净资产公允价值的差额确认商誉，收益包括合并企业当年实现的收益和合并日后被并企业所实现的收益，因此企业留存收益可能因合并而减少但不会增加，被合并企业的留存收益不得转入实施合并的企业。

权益结合法又称联营法，该法将企业合并视为参与合并各方所有者权益的结合，其主要特点是双方的资产负债均按原来的账面价值记录，不确认商誉，被并企业的留存收益全部并入，其当年收益全部并入。

两种处理方法分析比较

1、二者的经济影响不同

在购买法下，被并企业的资产与负债必须以公允价值反映在合并资产负债表上，成本与净资产公允价值的差额部分确认为商誉，并在10－20年以分摊计入成本，而权益结合法下则不存在此问题。在未来会计期间二者的收益之间会产生较大差异，从而影响投资者对合并企业的投资热情。一般而言，权益结合法避免了较高的资产折旧基础和商誉的出现，合并以后各期的会计收益较购买法下为高，给报表使用者以企业增长的感觉，因而合并企业往往倾向于选择权益结合法。使用权益结合法往往能使企业在市场资源配置中处于有利地位，但这种资源配置效率是低下的，它把额外的成本强加于其他企业。

2、二者对会计信息质量的影响不同

会计以反映企业的经济收益为目的，真实性、公允性是会计应该遵循的基本原则之一。资产、负债的账面价值，是其历史成本，当持续经营假设不再成立时，不容置疑的是，合并企业在决策过程中，考虑更多的是被并企业的公允价值，而非其净资产的历史成本。从会计信息的相关性来说，广大投资者期望的自然是以公允价值为基础的会计信息。正如一些学者所指出的，权益结合法有助于企业的并购，事实上他们考虑更多的是特定经济利益者的利益，这一点与会计信息质量所要求的中立性相悖。同时权益法所提供的单个资产与负债的信息是不完整的，它无法反映出被并企业中未入账的资产与负债。从另一方面来看，购买法提高了会计信息的`相关性，在此同时却降低了其可比性和可靠性。首先，购买法对主并企业和被并企业的净资产分别以历史成本和公允现行成本计价，其不足是显而易见的。其次，历史成本虽然相关性较差，却具有易于取得，真实可靠的优点。

3、两种方法下企业合并成本是不同的

从理论上来说，权益结合法不要求对被并企业的净资产进行评估，而购买法则要求评估其公允价值，因而应用权益结合法的成本应该低于购买法。但值得注意的一点是，权益结合法会增加主并企业以及财务报告使用者的分析成本，权益结合法下的并购成本通常还高于购买法。

关于两种方法的选择

权益结合法与购买法均存在各自的优点和不足，这两种方法要根据合并的具体情况和特点来判断。

美国会计程序委员会（CPA）曾提提出合并前后股东股权和业务经营管理表现为连续、合并各方规模表现为类似且现金使用量较小时，应采用权益结合法，其他条件下则应采用购买法。并明确指出，当现金使用量较大时，不论其他条件如何，均应采用购买法。

其后美国会计原则委员会（APB）提出了“12个条件”的严格限制，取代了过去发布的所有关于企业合并的会计准则文告以，只有完全符合这12个条件的，才能采用权益法。其基本内容是要求每一个参与合并的企业均具有独立自主的地位，可以对合并的可行性作出自主判断，在合并后参与合并企业应当成为合并后企业的所有者，在合并过程中不应存在“有计划交易”，即与现有普通股权益不一致的交易。这是目前为止最为认可的标准。根据这一标准，在各种企业合并中，只要有一个参与合并的企业能够控制其他参与合并的企业，便能辨别出哪一个是购买企业。虽然有时不能直接判断，但可以通过一些迹象来验证，如一个企业的公允价值大超过其他参与合并企业的公允价值，企业合并通过以现金换取有表决权的股份来实现，企业合并后一个企业的管理当局能够控制合并后企业的决策等等，这些企业都可以被认为是购买企业，从而应选用购买法。

从上述规定可以看出，对权益结合法的限制条件近乎苛刻，其基本思想就是严格限制权益结合法的应用。最近美国财务会计准则委员会（FASB）还修订了会计原则委员会（APB）发布的第16号意见书《企业合并》，正式取消了权益结合法。从我国的情况来看，1996年财政部发布的《企业合并准则》征求意见稿丁肮郝颉焙汀肮扇联合”的有关规定与ISA22大体相同。1997年财政部发布的《企业兼并有关会计处理问题暂行规定》明确指出，被兼并企业需要进行资产评估，并按价调整账面价值，即使保留法人资格的被兼并企业也是如此，对于被兼并企业丧失法人资格的，主并企业还应确认商誉（但未提及负商誉），要编制兼并成交时的资产负债表。由于是暂行规定，在此未对兼并的不同性质进行界定和区分，但其会计处理方法显然更倾向于购买法。

通过上述规定和分析可以看出，无论是国内还是国外，对于企业合并的会计处理，均鼓励采用购买法，严格规范和限制权益结合法的应用，甚至禁止采用权益结合法。

权益结合法在我国的应用

我国企业合并会计准则至今尚处于征求意见阶段，实务中主要参照《企业兼并有关会计处理问题暂行规定》、《合并会计报表暂行规定》、《关于执行具体会计准则和〈股份有限公司会计制度〉有关会计问题的解答》，上述规定都没有考虑股权交换合并，只在合并会计准则征求意见稿中提到合并可以使用权益结合法，但实践中已有企业合并使用权益结合法的实例。在权益结合法应用范围最广的美国也禁止使用权益结合法的情况下，我们应如何看待权益结合法？如果允许权益结合法的应用，又应该怎样对其应用范围进行必要的限制？

从我国的现实情况来看，权益结合法在一定范围存在仍有其合理性。首先，权益结合法操作简便，会计处理相对简单，降低了会计核算的工作量和难度，在我国会计人员整体素质较低的情况下不失为可行之法；其次，我国目前尚未出台确定可辨认资产公允价值的规定，购买法的应用在一定程度上受到影响；第三，由于现代企业制度尚不健全，审计处于发展阶段，目前我国存在会计信息严重失真的情况，权益结合法以历史成本为基础，增强了会计信息的可靠性，有助于缓解会计信息失真的局面。

允许两种处理方法并存，必然对规范会计行为提出了更高要求。由于不同处理方法对企业财务报告，尤其是利润，影响巨大，缺乏相关规范，则会计信息的可比性受到冲击，不利于会计信息的理解和应用。因此，制订企业合并会计准则已势在必行。在制定企业合并会计准则的过程中，既要借鉴国际会计惯例，也要兼顾我国国情，对权益结合法的应用予以限制，避免出现无序局面。在权益法应用条件的规定中，应考虑以下三个方面的因素：一是要参照国际惯例的较低要求，适当降低权益结合法的应用门槛。如在征求意见稿中，要求合并各方的各股东拥有与合并以前相同的表决权和股权，各合并企业的公允价值基本相同，方可采用权益结合法。但我们有理由认为，参与合并企业的相对规模并不影响企业合并采用权益结合法，因此可对此条进行修改；二是权益结合法的应用条件应具有可操作性。这一点在1970年的APB16号意见书《企业合并》中体现较为充分，规定了明确的数量限制标准。相比之下，ISA22的规定就不那么明确，可操作性差一点。针对我国会计人员的素质和会计市场的现状，可操作性是准则制定过程中的重点和难点；三是应区别不同类型的企业，考虑知识经济的影响。在这里企业的分类主要是从资产构成来看的，在知识经济时代，许多企业中无形资产占了很大比例，在高科技产业表现尤为突出。因此有必要对此类企业区别对待，如规定无形资产在多大比例以上者不得使用权益结合法，或者规定高新技术企业不得应用此法等。

篇5：浅析企业并购中的整合问题论文

一、并购整合的含义

在现代产权制度下，不同的企业拥有各自的产权和资源，一家企业要获得其他企业的产权或控制的资源就要获得该企业的控制权，那么兼并收购即并购就是取得对其他企业控制权和其控制资源的一种投资行为。整合是指对已经拥有或将拥有的资源进行的重新配置,以确保资源得到最优的配置和利用。那么，并购整合就是指在取得对别的企业控制权的投资过程中，使企业本身和被并购企业的资源要素有效配置利用，达到经济活动最优的过程。

二、并购整合的关键点

企业中的并购整合是较为复杂的一个过程。不同国家不同时期的并购研究结果显示，并购带来的实际效用或成果没有到预期，并购是不理想不成功的，并购要达到预期的效用取决于并购后期有效的并购整合，并购整合环节才是决定并购成败的关键。并购后的企业按既定的并购目标和战略开展经营,达到最优的经营过程，应该对并购的整合包括文化、人力资源、战略、品牌、财务加强关注和管理。

（一）企业文化的整合

不同企业有不同的文化，它引导着企业的活动和员工们价值观、信念和思维方式，塑造了企业特色的经营理念，为企业的经营发展服务。企业并购是一项对并购和被并购企业影响较大活动，这必然影响企业员工的原来的思维方式和价值观，造成尤其是被合并企业员工的不适应，这是不同企业文化相互接纳融合的必然结果。管理大师德鲁克曾经阐述过：要想成功的通过并购活动达到多元化经营，企业文化就是一个共同的团结核心。因此，要重视企业文化的整合。

企业并购中文化整合不仅要打破企业本身存在的文化形式，而且要吸收融合被并购企业文化模式。企业和被并购企业两种文化在冲突、认同、协调、整合的过程中达到有效统一，因此企业文化整合应该以原有企业文化为基础，通过对两种文化存在的差异分析，然后不断沟通协调，对两种文化吸其精华去其糟粕，最终形成对并购的企业变化和发展有益的文化。文化整合过程要注意事前的新企业文化调研、分析，事中的新企业文化的沟通、推进和事后的企业文化的维护、评审和调整。

（二）企业人力资源的整合

人力资源是企业所拥有资源中最具有能动性和潜力的。通过哈佛大学教授戴维·麦克利兰研究显示：员工在工作情境中存在成就需要、亲和需要和权力需要三种重要的内在动机或需要，在需要得到了满足的前提下，员工在工作中就会尽职尽责，发挥自己最大效用，给企业创造巨大财富。企业并购过程经常显现出“资合容易，人合难”的现象，但是人们仍然更多的关注市场、股权、资产、设备、业务等看得见的显性资源上，以这些资源作为并购的主要因素，忽视了那些可以运用指导显性资源发挥作用的无形资源即人力资源。

（三）企业品牌的整合

品牌是企业的生命线，是连接顾客和消费者的桥梁。不同的企业都需要通过品牌的管理实现自身的生存和进一步的发展，品牌是企业的一种软实力。因此，对于并购后的品牌，品牌整合工作必须要重视和关注。并购中的品牌整合是对被并购企业拥有的'品牌与其原来拥有的品牌进行重新筛选整合，进而可以建立一个合理有效的品牌管理系统，达到优化品牌结构，提升企业拥有所有品牌的合理分布和使用，提高企业整体竞争力。品牌只有适合与不适合之分，采用适合企业自身发展需要的品牌模式，是提高市场竞争力和市场份额的关键。

并购中品牌的整合要结合企业的发展战略，确定重点发展全国市场还是区域市场，发展符合细分市场需求的产品品牌，进行合理有效的分配资源。品牌核心价值来源于消费者需求，是发展以特色和质量为主的高端产品还是以规模化和大众为出发点中低端产品品牌。从品牌整合管理的整体出发，品牌整合过程中选择对企业已经存在品牌进行保护还是替换。品牌整合要以企业实际情况作为基础，站在消费者的立场，清楚不同消费群体的实际需要，结合具体的市场需求，对那些不仅自身对品牌价值高，而且受到消费者普遍认可的品牌要予以重视好培养，不断提高它们的附加价值。

（四）企业战略的整合

不同企业在行业中有自己的定位和战略目标，并购是企业考虑自身的情况后的一种发展战略，被并购企业同样有本企业的发展战略和目标。因此，企业并购的战略整合需要确定并购后公司的总体战略定位、目标愿景，然后可以分解为阶段性的战略目标，进而对于公司的业务组合以及业务流程提供方向性指导等。

并购中战略的整合要关注竞争战略的整合。竞争战略的目的是针对决定竞争的各种影响力而建立的一个长期可持续盈利和发展的战略。整合中要对变化后的新环境进行分析，同时对拥有的资源、目标市场及竞争对手进行分析，制定阶段竞争战略计划并做好绩效评价。不同行业的并购还涉及业务战略的整合。业务战略的整合要对根据自身的特点和市场要求，确定主要和次要业务，进而合理的分配各种资源，同时对每个业务已经具有的和将要培育的核心竞争力进行评估，提出融合和发展的战略。

（五）企业财务的整合

不同企业出于自身利益和实际情况的考虑可能选择了不尽相同的财务组织机构和财务制度，财务管理是现代企业管理的核心，是企业经营活动的神经系统，能够反映企业生产经营活动和投融资活动，因此，要从企业管理的整体角度考虑并购后企业的财务进行系统的整合问题。

企业并购财务组织机构整合是对企业存在的财务组织机构基础上与被并购企业进行比较、分析和调整后，使被并购企业的财务组织结构与原体系的相互协调，使并购后企业的财务组织机构与经营过程、投资活动和筹资活动相适应。财务组织机构的整合要求明确部门和人员的权力、责任和义务，并能够相互监督、相互制约，使部门和人员更好从事工作。只有形成一个能够统一指挥和有效控制的各部门和职工的积极性、主动性和创造性的财务组织系统，才能使并购后企业的各项经济资源在财务管理过程中合理配置和充分利用。

并购整合不仅涉及财务机构及人员的整合，而且包括财务制度的整合。财务制度能够对员工和部门的行为进行规范，财务制度的整合主要涉及的是财务人员的岗位职责、相关财务事项的业务处理流程和采用的一系列财务政策的选择。财务制度涵盖了财务核算制度、内部控制制度、投融资制度、信用管理制度等，因此财务制度的整合也要关注这几个方面的不同。财务组织机构、财务人员和财务制度是公司实施有效的财务控制主要三方面，只有有效的对这三方面进行整合，才能有利于达到并购后企业的预期效用。

并购整合是一门具有理论和实践意义的艺术，把并购后企业拥有的或控制的各种资源实施有用的整合是并购成败的关键，是达到并购预期目标的必要环节。并购整合不仅仅是关键点的整合，因为各个关键点都是相互配合，相辅相成的，并购的整合更应该是一系列关键点构成的流程的集合。只有做好个关键点的整合工作，并把个关键点的人财物相互融合才能做好并购的整合，才能达到并购的扩大规模，建立核心竞争力并达到预期效用的目的。

篇6：浅论价值链理论的企业并购整合运作论文

浅论价值链理论的企业并购整合运作论文

论文摘要：本文以价值链理论为基础，以价值链优化为出发点，从基于价值链制定企业并购策略和进行企业并购后资源整合的角度研究了企业的并购整合运作，为优化和整合企业价值链、促进企业创造更大价值和实现企业可持续发展提供了现代企业资本运作的新思路。

论文关键词：价值链企业并购整合

一、价值链与企业战略并购

运用资本创造价值的过程是由一系列互不相同但又相互联系的价值活动组成的，包括以内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售服务为内容的基本活动及以采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施建设为内容的辅助活动。即资本运作是以价值链为纽带，通过转换资本形态或者对资本进行优化配置，从而提高资本的运作效率、实现资本增值最大化目标的一系列活动。因此，基于价值链的资本运作就是以企业价值最大化为核心目标，以企业价值链识别和分析为基础，研究进行资本运作的环境，制定相关资本运作战略，同时通过对价值链的管理与优化，支持企业资本运作战略的实施。

企业并购是指企业之间通过收购、兼并或合并来拓展经营和实现生产与资本的集中，并购作为外部交易型资本运作战略的核心，是企业实现资本扩张的有效途径。基于价值链的并购就是出于这样一种战略目的，通过并购整合目标企业拥有的某种有利于企业价值凝结和形成的核心资源，以获得或者强化企业的战略资源，从而实现价值链的优化和企业各类资本的最大化增值。

二、基于价值链的并购战略的制定

并购作为企业为达到某种战略目标而采取的一种手段，应当像其他所有战略一样满足价值增值这一要求。并购本身并不带来效益，其价值创造来源于生产要素边际效率的提高。

当各种市场要素出现剩余，并购企业利用其外部环境和自身条件，通过并购其他企业而将这些生产要素有效地转移，从而提高边际收益率达到价值增长的目的。并购整合的成功在很大程度上取决于有效并购战略的制定，因为价值形成的结果在并购战略制定阶段就已经被描绘出来了，这样可以避免企业并购行为的盲目性和风险性。

(一)企业核心能力的识别

研究发现，大量获得较高利润回报的企业都是围绕其核心能力进行多元化并购的，不仅将自身的核心能力通过并购扩展或转移到目标企业，还从目标企业那里获取了新的核心能力。因此．核心能力可以说是并购的基础。强调对自身核心能力的识别是因为此举可使企业明确现有的和潜在的核心能力，明确其扩展和提升的方向，使企业从资源互补和协同的角度选择目标企业，从而获得构筑核心能力所必需的战略性资源，为企业创造竞争优势提供条件。

识别企业核心能力可以运用价值链分析的方法，通过比其竞争对手更出色地开展价值链活动来形成真正的核心能力。企业的设计、生产、营销等活动都可以通过价值链表现出来，价值链分析可以有效地发现这些活动中的哪些活动对企业获得竞争优势起到了关键作用，并说明如何将这些活动组成体系来扩大竞争优势。

(二)目标企业的选择

在并购活动中，并购企业涉及两条价值链，即并购企业自身的价值链和目标企业的价值链。并购企业在选择并购目标时，应根据并购动机与自身现状制定出选择标准，利用价值链有关理论分析目标企业所属的产业及产业价值链，包括国家产业政策、市场竞争程度等；分析目标企业的竞争优势、经营能力、财务状况和内部管理质量，重构双方的价值链，提升双方合并后的竞争力，确保实现参与双方的协同发展。当然，这一重构过程可能会改变双方企业的价值链，而价值链的改变可能导致企业组织结构发生改变。

选择目标企业可以从以下几方面考虑：一是行业相同或互补。如果行业相同或相近，并购整合(较易完成)纯粹只是增加了一条价值链，只能产生纯粹增加的协同效应，不能扩大竞争优势和实现价值增加；如果行业互补，并购整合通过智力资本的转移和扩散，就会形成强化或互补效应，实现竞争优势的共享和价值的增加。二是是否具有可利用价值。如目标企业在产品结构、科技项目、行业竞争力方面是否具有潜在的利用价值。三是规模是否适中。如果规模过大，并购企业在并购后可能无法消化，影响并购绩效；如果规模过小，则无法满足企业发展的需要。

(三)多元化战略的价值链分析

综观西方各大公司的发展，基本上都是通过并购实现多元化扩张的。并购和多元化往往相伴而生，把多元化和并购作为紧密相关的活动来考量是有一定科学性的。企业战略中的资产组合管理方式主要是通过并购形成多元化，成功实现多元化的企业能充分认识到相互关联的价值即协同效应，也能理解企业整体意识的重要性，那么价值链分析就是一种很好的方法。价值链分析归纳出两种创造协同效应的能力：企业在相似的价值链之间转移资源的能力和共享价值链活动的能力。需要说明的是，成功的多元化并购企业涉及不相关行业的并购比重很小，即使涉及，并购绩效也不理想。

三、基于价值链的并购整合运作

(一)基于资源互补目标的资源整合

企业价值链理论实质上是研究企业如何获得和保持竞争优势、创造更大价值的理论。一方面，通过对企业内部价值链的分析，可以发现企业价值增值的作业环节，确定企业价值创造的源泉；另一方面，通过对竞争对手价值链的分析，可以明确企业的竞争优势并制定市场竞争战略。并购行为产生于并购双方在资源、能力和机会上的差异，而并购活动本身就是以资源互补为目标的资源转移与整合过程。 1．基于自身价值链的内部资源整合。通过对价值链中差别资源的识别和分析其对企业价值创造或成本降低的贡献来完成价值链的重组；企业价值链中的每一项活动都应该是直接贡献于企业边际利润的，由此目标企业的某些多余活动就应该被终止；明确业务单元之间的关联，这是资源整合最为直接、有效的一环。

2．基于行业价值链的市场资源整合。供应商或销售渠道等外部单位的各种活动的行为方式会影响企业活动的成本或效益。企业外部单位的价值链与企业价值链之间的各种联系为企业扩大其竞争优势提供了机会，企业通过影响外部单位如供应商价值链的结构，或者通过改善企业和外部单位价值链之间的关系，来达到双方受益的目的，因此企业要努力保持供应商的稳定性和竞争力。另外，企业要尽可能消除客户对目标企业的不信任感，制定出有效的策略以保持和重建与目标企业客户的关系。

(二)基于内部基础价值链的资源整合

价值活动是由价值链的内部联系连接起来的，这些联系是某一价值活动的行为方式和成本与另一活动之间的联系，而这种联系可以通过最优化和协调一致这两种方式带来竞争优势，因此，企业往往需要在价值链的各环节上进行最优化选择，以获得竞争优势。

1．识别价值链差别资源。差别资源存在于价值链的每个组成部分中，通过对价值链差别资源的识别和分析，可实现重新配置价值链资源以创造可持续优势的目的。

2．评价价值链组成的合理性。在一个完整的企业价值链中，每一项活动都应该可以做到直接贡献于企业的边际利润，而存在于目标企业的多余活动应该被终止。应将核心业务活动有效地组织起来，优化整个价值链系统，以最低的成本和最快的速度发挥企业的竞争优势和实现价值的增加。

(三)基于行业价值链的资源整合

行业价值链分析是指企业应突破自身的价值链分析，将自身置于行业价值链中，从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上下游价值链进一步降低企业成本或调整企业在行业价值链中的.位置以取得成本优势。并购完成后必须积极开展对两个企业市场资源的整合管理，以便充分利用所有资源创造更大的价值。

1．供应商界面管理。能力强的供应商可以为企业提供创造价值的活动成本，是企业的重要资源。从战略角度看，保持供应商的稳定性和竞争力为企业进行内部整合提供了基础条件，企业可以获得优质和低成本的产品。那么在选择供应商时就必须从企业整合战略的角度出发，对供应商的资质、供应条件、产品开发能力、生产技术等方面的情况进行全面的审核，以确保并购后的产品、服务质量有实质性的改进。

2．客户界面管理。企业并购活动完成后，原有相关群体之间的稳定利益关系势必被打乱，原有的价值链被加入新的元素，因此并购后一定要重新整合价值链上相关群体之间的关系，尤其是对目标企业原有客户关系的保持和重建，以免因企业并购行为损害目标企业的客户关系。可以采取取得客户信息，加强客户服务、沟通和承诺履行等措施保持与客户的关系。

3．建立关联关系。根据价值链之间的关联度进行价值链分析，将价值链不断整合，形成新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。在很多混合并购中，就存在着许多具有战略重要性的关联关系。波特在《竞争优势》一书中列举了三类关联关系：有形关联、无形关联和竞争对手关联。

四、结论

1．基于价值链制定可行性并购战略。并购必须在明确可行的投资战略的指导下进行，要求企业在选择目标企业时把企业发展战略目标放在第一位，通过并购活动的实施来增强企业自身的核心能力，合理利用企业的剩余资源。

2．基于价值链处理好多元化战略与核心业务的关系。选择业务时，应该使企业的多元化建立在那些能够证明在新业务体系中存在重要价值的资源的基础上。尽管目标企业未必是同行业企业，但一般也处于与本行业相近的领域。

3．基于价值链进行并购后资源的整合。无论是资源转移还是价值活动的共享，制定并购战略时都必须充分考虑并购后资源的整合问题。处于价值链上的各企业在创造和转移价值的过程中都投入了自己的专用性资产，是同一价值链上的利益相关者，因此成功的整合就是加强各利益相关者的战略联盟与合作，只有这样才能提升并购整合后企业创造价值的能力。

篇7：对企业并购的成本与效益分析论文

并购是实现企业之间资产重组的重要形式之一,也是企业实现快速扩张的重要手段。从社会角度而言,企业间的并购也是对社会资源进行优化配置的重要途径。汤姆森金融研究机构(thomsonfinancial)的数据表明:去年的全球企业并购总量与前年相比增长了近50%,预测今年将再创新高。在我国,企业间的并购也正方兴未艾。

但我国企业间的并购与发达国家相比,无论在规模还是质量上都存在很大差距。规模上的差距主要是由于我国企业规模普遍偏小,而质量上的差距则主要是由于我国企业对并购怀有一种盲目乐观的看法,而且对并购的成本与效益不能做出正确的判断。据有关报道,目前我国企业并购的成功率只有20%至30%,即只有少数企业在实施并购后赢得了财务优势,提升了竞争力。因此,企业要想通过并购实现低成本扩张就必须对并购计划做出正确的成本效益分析。

篇8：对企业并购的成本与效益分析论文

企业并购作为一项重要的资本经营活动,它产生的动机来源于追求资本最大增值和减少竞争的压力。横向并购有利于降低竞争成本,形成规模经济;纵向并购有利于降低交易成本,形成协同效益;而混合并购能有效降低进入新行业的障碍,获得竞争优势。这些正是全球范围内企业并购兴盛不衰的'主要原因。具体来讲,企业并购的收益主要有以下几个方面:

获得规模经济的收益。

企业并购可以获得企业所需要的产权及资产,实行一体化经营,达到规模经济。企业的规模经济是由生产规模经济和管理规模经济两个层次组成的。生产规模经济是指:企业通过并购,对生产资本进行补充和调整,达到规模化生产的要求。在保持整体产业结构不变的情况下在各分厂实现单一化生产,达到专业化的要求。管理规模经济主要表现在:由于管理费用可以在更大范围内分摊,使单位产品的管理费用大大减少。

合理避税的收益。

税法中,不同类型的收益所征收的税率是不同的。比如,股息收入和利息收入、营业收益和资本收益的税率就有很大区别,因此企业可以利用并购来合理避税。企业可以利用税法中亏损递延条款来获得合理避税的收益。如果企业在一年中出现了严重亏损,或者企业连续几年不盈利,企业拥有相当数量的累计亏损时,这家企业往往会被考虑为并购对象,或者该企业考虑并购盈利企业,以充分利用它在纳税方面的优势。

寻找机会和分散风险的收益。

在跨行业并购中,一些并购公司的主要目的不在于追求高收益,而在于通过并购其他行业的公司,寻求投资新领域和未来的发展空间,同时分散经营单一产品的风险。这种跨行业并购一定要以成功的专业化为基础,不可盲目多角化经营。

获取融资渠道的收益。

一些公司之所以并购上市公司或金融企业,主要在于为自己寻求一条比较方便的融资渠道,“买壳上市”就是这种方式。非上市公司通过证券市场收购已挂牌上市的公司,再以反向收购的方法注入自己的有关业务和资产,达到间接上市的目的。优势企业通过“买壳上市”可以利用“壳”企业的配股和增发新股较为便利的募集资金。

因此,企业并购并非一并就灵,只有全面正确地对企业并购的成本和效益进行分析,并购才能成功,盲目并购只会使企业背上沉重的负担。尤其当前处于世界的第五次并购浪潮中,在国际上处于强强并购、跨国并购、多元并购的新形势下,我国企业并购的成本效益分析更加显得至关重要。

篇9：对企业并购的成本与效益分析论文

在企业并购过程中,并购成本主要来自三个方面:并购实施前的准备成本、对目标公司的购买成本和并购后的整合成本。准备成本和购买成本都比较好理解,在实际操作中也容易掌握。在实践中,有一种倾向就是绝大部分实施并购的企业都非常关注购买成本的高低,认为购买成本是决定实施并购与否的核心因素。实际上,购买成本只是并购成本的一部分,多数企业并购的准备成本、购买成本看起来很低,但总成本实际上却很高。在企业并购失败的诸多案例中,导致其失败的原因主要还是由于对并购后的整合成本认识不足。

整合成本,也被称作并购协调成本,是指并购企业为使被并购企业按计划启动、发展生产所需的各项投资。当并购完成后,由于并购企业与被并购企业作为两个不同的企业,在业务经营、管理模式、企业文化等方面都会存在显着的差异。要使它们成为一家企业,就必须对这些相异点进行整合,实现一体化运作。

在企业并购过程中,还有两种成本需要考虑,一个是退出成本,另一个是机会成本。退出成本主要是指企业通过并购实施扩张而出现扩张不成功必须退出,或当企业所处的竞争环境出现了不利变化,需要部分或全部解除并购所发生的成本。一般来说,并购力度越大,可能发生的退出成本就越高。这项成本是一种或有成本,并不一定发生,但企业应该考虑到这项成本,以便在并购过程中对并购策略做出更合适的安排或调整。

并购的机会成本是指企业为完成并购活动所发生的各项支出尤其是资本性支出相对于其他投资和收益而言的利益放弃。充分考虑这一项成本,可以对并购战略做出科学的判断。

总之,企业并购的成本是多样的,企业在实施并购战略时应充分考虑各项成本的性质和大小,避免对通过并购实现“低成本扩张”战略的过分夸大和盲目自信。

篇10：我国企业并购中存在的问题及建议论文

我国企业并购中存在的问题及建议论文

【论文关键词】金融危机 企业并购 发展趋势 建议

【论文摘要】金融危机在给企业带来不利影响的同时，也给企业和市场发展提供了机遇。随着政府一系列宏观调控政策的出台到位和经济的逐步复苏，在我国提出要扶持大企业，支持并购重组，实施“走出去”发展战略背景下，我国将迎来一次新的企业并购浪潮。本文通过分析我国企业并购的现状、存在问题和发展趋势，提出当前金融危机下存在企业并购的有利条件，并为我国更好地开展企业并购提出相应建议。

全球金融和经济危机全面爆发，随着金融危机向实体经济蔓延，各国政府纷纷出台各种政策，希望借此来缓减金融危机对实体经济所造成的影响。在当前金融危机背景下，我国四万亿投资和出台《关于十大产业调整振兴规划》，刺激我国经济发展和规划我国产业发展。此次金融危机给我国经济发展带来挑战的同时，也带来了机遇。在十大产业政策规划中对9个产业明确提出要扶持大企业，支持并购重组，这必将引起我国企业新的并购浪潮。

一、我国企业并购的现状及存在问题

20以来，中国企业的并购活动日益活跃。并购活动呈现出纵向并购增加、大量中小企业加入并购大军、国内企业与国外企业的联动并购频繁等趋势。尤其是海外并购活动比较活跃。当前形势下，企业并购对于中国实现产业优化升级，积极参与国际竞争具有重要意义。受金融危机的冲击，全球企业并购步伐放缓，并购交易额明显下降，但是中国还是一枝独秀。年我国并购交易创下了1643亿美元历史新高，增幅18%。但是，从我国企业并购的发展历程可以看出，在相当长的一段时期内，中国企业并购不能称为真正意义上的并购。由于我国特定的环境和体制，中国企业并购中仍然存在着很多具有“中国特色”的问题。纵观企业并购的历史，其中有成功的典范，也不乏失败的案例。据统计，国际上大型企业并购案例中失败的占近三分之二，重组十年后公司仍成功运营的比例只有25%。从思科公司并购20多家企业成功到美国时代华纳与美国在线重组的问题不断，从我国TCL集团并购汤姆逊到平安并购富通等的成败得失，都说明了并购失败的一个重要原因在于并购后的整合不成功。

1、我国企业并购中存在过多行政干预

企业并购是一家企业在市场上获得另一个企业整体或部分资产和控制权的一种市场行为。企业并购是一种企业自愿的市场行为。可是在当前我国企业的并购活动中，行政干预色彩一直很浓厚，当政府以不适当的方式介入时，一般意义上的市场行为、经济行为就会因为两者在动机和评估体制上的不同而发生扭曲。从现实情况来看，我国企业并购很多是为了救济另一家濒临倒闭的企业，让一家效益好的企业去兼并这家企业以避免出现社会问题。还有一种l隋况是有些地方政府为了打造上市公司，要求几家效益好的企业进行并购重组以达到上市目标。这种“救济型”并购效果并不佳，没有达到生产要素的有效组合和资源的优化配置，有可能还造成效益好的企业被拖垮。另外一种情况确实把优势资源进行组合，但是，并购后没有进行很好的整合，只是为了达到上市的目的进行简单的相加而已。所以，多数行政干预方式下的企业并购的效益和效率比较低。

2、管理制度和管理模式没有很好的整合

企业成功并购后，就面临着如何整合，尤其是当两个企业的管理模式和管理制度存在很大的差别时。兼并方如何把自己的.企业管理制度应用到被兼并方以及两者在经营管理中出现的冲突都会影响到企业的正常运营进行。采取怎样的整合措施，使企业并购后在管理制度和管理模式上能够尽l陕磨合相融，这是企业并购后管理者面临的主要问题。

3、人力资源整合难度较大

在我国企业并购的案例中，出现很多由于企业并购后，各企业的员工利益受到影响，员工闹事的现象。同时在并购活动过渡期，企业的动荡和模糊状态使员工之间、员工与企业之间的信任程度降低，自我保护意识加强，容易造成并购过渡期中的消极怠工和生产效率的下降。因此，企业并购后，必须要进行员、理阻力克服与行为整合。

4、忽视并购后的企业文化整合

企业所处的行业不同，其经营模式和企业文化也不同。由于并购企业与目标企业所处的行业不同，他们的企业文化也就存在明显差异。虽然企业并购主要是资产和业务的整合，但是我国企业并购往往忽视企业文化的整合，总是不谈企业文化整合对并购的实际影响力。但是企业文化整合往往是整合的关键。

二、金融危机下我国企业并购的有利条件

经济危机给企业并购产生不利影响确实存在，但是有利于促进企业并购的因素仍然在发挥作用，有些因素正是危机本身的产物，这些因素包括低廉的资产价格，产业重组造就的投资机会，新兴产业如新能源、环境相关产业的迅速扩张等，这些因素将迟早会启动新一轮的我国企业并购高潮。

1、政策机遇

国家正在推进产业优化升级，而并购是促进产业结构优化升级的重要途径，不但能够给企业带来生产和经营的规模效应，增强协同效应，节约交易成本，而且通过纵向和横向并购可以使企业更好地参与市场，提高竞争力。国务院《关于十大产业调整振兴规划》中，对9个产业明确提出要扶持大企业，支持并购重组，这必将引起国内企业新的并购浪潮。国家提出“走出去”的发展战略带动我国一部分有实力的企业纷纷跨出国门，开展海外并购。这些都为我国企业并购提供了政策保障。

2、我国宏观环境良好

尽管受全球经济整体衰退的拖累，我国经济受到一定程度影响，但在财政刺激方案的刺激下，2008年我国经济仍保持着相对较高的增长速度，20经济的内在活力开始恢复，整体经济出现止跌启稳的迹象。这给我国企业并购提供了一个很好的发展环境。

3、市场机遇

金融危机和严峻的经济周期为公司低价收购资产提供了机会。这给我国一些拥有大量现金的公司收购被低估的资产提供了很好的机遇。股票价格的大幅走低也会导致新一轮的企业并购和产业结盟趋势。

三、金融危机下国内企业并购的发展趋势

金融危机给我国企业的发展带来了机遇和挑战。随着我国一系列政策的出台和经济的逐步复苏，年我国有可能出现各类投资和会资金到资本市场购买低价产权资源的情况，资本市场有可能成为企业并购重组的主战场。当前，中国企业并购正显现出以下四大趋势。

1、企业纵向并购日益活跃

在当前金融危机情况下，企业要在激烈的市场竞争中取得现降低生产成本的一个重要手段。我国企业将出现为降低企业运行成本，提高企业经营效益，增强企业发展动力，以整合生产下游要素，构筑企业新的价值链的企业并购。预计今后几年里，纵向并购仍会以两位数增长。

2、以同行业整合、推动企业由大变强、由强变优的横向并购将全面展开

我国提出要在各个行业整合出一批大型企业集团。近年来，同行业之间的企业并购比较多。从2008年企业并购热点看，成交金额同比出现较大涨幅的行业分别是工程建筑业、文化产业、农业、制造业、房地产业和资产管理业。2009年，以1O大产业振兴规划为契机，企业横向并购重组将在更大范围、更多行业、更宽地域展开。

3、大型企业间的强强联合加速，混合并购将会渐入高潮

我国提出国内大型企业上市目标和政府部门积极推进科研院所并人大型企业集团，实现产学研一体化，提升企业自主创新能力。这种政策在2009年将促使国内大型企业进行主辅分离和资源整合，以实现主业板块或集团整体上的目标，也促使科研院所重组到大型企业集团。为了寻求新的发展目标，大型企业之间的强强联合将加速度进行。这种态势将促使混合并购曰益活跃。

4、企业异地结盟、异地并购趋于活跃

大企业与地方政府的经济合作正在大规模展开。地方政府与大型企业之间的合作，异地并购的不断展开，将大大推进市场资源在更大范围、更广领域、更高水平的优化配置，加快中国经济的转型升级步伐，实现国民经济又好又快的发展目标。

四、更好地发展我国企业并购的建议

1、进一步健全企业并购的法律体系

建议制定一部《企业并购法》，对于我国企业并购做出专规定，作为并购法律体系的核心，完善企业并购相关的主体法律和部门规章。此外，应该减少我国并购法与其他法律的冲突，尽量向国际通行规则靠拢。在制定或完善产权交易法、资产评估法、劳动法、社会保障法、金融法、税法等方面的法规时，也应考虑到企业并购的因素。

2、转变政府角色，使政府成为企业并购的引导者和监督者

政府对企业并购应在宏观上进行指导，运用产业政策指导企业并购，避免企业盲目并购，使产业结构在企业并购中达到最优化。由于企业并购行为一般是以企业利润最大化为导向的，因此，有可能只有利于并购双方，不利于整个社会。政府需要以监督者的身份制定监管政策对之加以控制和调整，及时制止那些损害市场效率和妨碍公平竞争的并购活动的发生。因此，在企业并购中，政府的作用体现在为企业提供良好的环境，制定经济规划、产业政策方面。

3、做好企业并购后的整合工作

在管理制度方面，通过管理移植来实现，使得管理资源在并购企业中得到更有效的配置，使先进企业的管理思想和制度得到移植和扩散，使并购后企业拥有比原企业更优越的管理资源。在人力资源方面，通过调查分析了解员工的信息，例如，并购后工作职位如何变动、待遇与以前有什么不同、是否会裁员等信息。在明确这些信息后，积极和企业员工沟通，要让员工及时了解并购的最新进展状况以及企业人力资源整合的方案，从而找准自己在新企业中的定位。

在企业文化方面，一方面企业在并购后，应当按照分工协作的要求，建立一整套新的规章制度。这些制度规范是企业价值观的具体贯彻，同时从硬约束的角度与其他各种软约束因素共同强化新文化在员工思想上的积淀，并对新文化进行正反两方面的强化。另一方面通过物质因素使形成统一的企业文化，例如，统一服装，使员工产生纪律感和归属感，建立企业商标、标志物、改善厂房车间、工作环境等物质因素与企业文化其他要素一起逐步在员工思想行为上发挥影响。

篇11：财务管理视角下企业并购的风险与防范研究论文

财务管理视角下企业并购的风险与防范研究论文

企业并购包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为Mergers and Acquisitions，我国称为并购。即指企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，企业并购通常包含包括公司合并、资产收购、股权收购这三种形式。企业并购能够给企业带来规模效应和市场权力效应，以及能够为企业节约交易费用，对于企业的发展有着重要的意义。因此，明确加强财务管理在企业并购时的重要意义，探析企业并购时财务风险产生的原因及应对措施，以管理和防范企业并购时的财务风险，促使企业完成并购交易具有着重要的现实意义。

一、企业并购时加强财务管理的重要意义

实现企业价值的最大化是现代企业管理的最终目标，企业并购作为一种常见的资本运作和经营方式存在着较大的财务风险，因此加强对企业并购中财务风险的控制是现代企业管理的必然要求。加强企业并购财务风险控制有利于确保企业并购目标的实现，提高企业并购收益，控制企业并购风险连锁反应，从而降低企业并购风险，提高企业收益。

二、企业并购时产生财务风险的原因

(一)因为企业信息不对称性

企业间的`并购活动是一项复杂而又系统的经营活动，对于企业的发展有着重要的影响。企业在并购时信息不对称，往往会造成对目标企业的价值评估出现失误，给企业并购带来一定的财务风险。对目标企业各类经营信息的进行详细的调查了解并加以分析是所有企业并购前必须完成的任务，但是，在实际操作当中，如果目标企业是非上市公司时，或者目标企业与收购方存在不友好时，对于目标企业的信息调查的难度和真实度就会存在很大的不确定性。而且，目前我国企业间并购还缺乏一套行之有效的评估指标体系，在并购的过程中，人的主观因素对评估结果的影响还比较大。

(二)企业并购时存在很多不确定性变化

在企业并购的过程中，不确定的因素普遍存在。企业并购的不确定性是指对于企业未来一段时间内宏观、微观以及自身情况的不确定或者改变给企业并购带来的财务风险。例如:在宏观方面，国家出台新的经济政策、通货膨胀、银行利率以及汇率的调整等不确定因素;在微观方面，不确定因素有并购方突然的经济环境改变、筹资情况变化、资金情况变化以及被收购方进行反收购、收购价格变动等;另外，还有企业内外部环境的改变;这些不确定的因素都会导致企业并购出现财务风险。

三、企业并购时应如何加强财务管理以控制和防范财务风险

(一)提高获取目标企业信息的质量，改善目标企业价值评估方法

财务会计报表是被收购企业所提供信息的核心部分，因此在收购活动前要充分获得目标企业财务信息，同时对于目标企业的友好或是敌意态度进行分析，以增加企业信息收集的真实性，减少信息不对称对企业并购财务风险的影响。同时，合理科学的价值评估方法也有利于提高目标企业价值评估的准确性，常用的价值评估方法有:资产价值基础法、市场估价法、现金流折现法，其中资产价值基础法包括账面价值法、市场价值法、重置成本法和清算价值法。每一种价值评估方法所需要的会计信息不同，并带有一定人为因素在里面。因此，在企业并购时并购方应当结合所拥有的目标企业会计信息选取合理的价值评估方法，提高目标企业价值评估的准确性。

(二)控制融资风险，降低并购成本

企业并购融资对于并购后企业的资本结构、公司的运营结构以及未来经营前景都有着深远的影响，而且并购融资往往数额比较大，融资渠道比较多，融资方式也比较广，所以企业很有必要找到合理的融资方式以减少财务风险。在企业并购融资过程中，要利用不同的融资渠道，注意企业权益资本和债务资本之间的比例，合理配置债务中的长期债务与短期债务之间的比例关系，将偿还债务的现金流出和企业收益的现金流入相配合，预防企业在未来经营中出现现金流动不足的现象，降低企业财务风险。

(三)选择合理支付方式，控制并购支付风险

作为企业并购交易活动中的最后一环支付方式的选择可以说是极其重要的，因为这不仅关系到并购双方的财务安排，同时也关系到并购双方在支付后对企业控制权的力量对比情况。根据并购双方的实际情况，企业应该选择现金、债务和股权等一系列的混合支付的方式。并购方如果预期在并购后能够获得比较大的收益空间，则应该在不改变合理资本结构的情况下，利用债务可以抵税的作用多采用债务支付为主的方式，以降低收购成本;如果并购方有充足的资金，公司收益稳定，资本结构合理，则可采用现金为主支付方式。总之，支付方式的选择应该根据并购方自身的情况做出确定。

四、结束语

综上所述，企业并购交易作为经济活动中一种资本运营方式正越来越为大家所熟知，加强企业并购的财务管理对于完成企业并购，促进企业发展，优化资源配置有着重要的意义。