企业如何把握好第一次上ERP

“加急雪顶含翠”通过精心收集，向本站投稿了8篇企业如何把握好第一次上ERP，这次小编在这里给大家整理后的企业如何把握好第一次上ERP，供大家阅读参考。

企业如何把握好第一次上ERP

篇1：企业如何把握好第一次上ERP

企业如何把握好第一次上ERP

自从党的十六大提出“信息化带动工业化”的发展目标后，广大企业以饱满的热情从事信息化建设。ERP（企业资源计划）是企业信息化建设的主导系统，中国企业对于它的认识，已经由过去的陌生发展到今天的熟悉。但很多机构和媒体都认为上ERP项目失败率很高，企业风险过大，甚至有人说“上ERP企业是找死；不上ERP企业是等死”.这样的观点确实困扰了很多人，使很多有进取心的企业在信息建设上裹足不前。因此我们有必要向大家解释一下ERP项目成败的因由，特别是当企业第一次实施ERP项目时应注意的环节。

首先我们应有一个清楚的认识，那就是ERP并不神秘，并不是高不可攀的事物，而恰恰它要解决企业遇到的最实际问题。ERP较其它管理信息系统有两个明显特征。一是信息高度集成，ERP能有效地将企业的生产管理、销售、财务、客户关系、采购、人力资源等各种管理模块集成在一起，形成一个庞大的系统。ERP将企业各种管理信息存入在统一的一个数据库内，这样就实现了企业信息的共享，从而提高了企业各级组织内部有效的协作和快速反应。二是实时在线管理，企业总部可以通过ERP对各级分支进行网上业务审批和远程监控，下级分支也可以通过ERP查询总部各类信息，这就是实时在线管理，因此ERP能与Internet高度地接合，并且有很强的数据交换和通信能力。由此可见，ERP所具有的明显优势是无法比拟的，企业选择ERP是历史发展的必须。

不容否认，的确有许多企业实施ERP的效果不尽人意。究其根本原因，就是企业在实施前过于理想化，缺乏对信息化建设的知识和经验，往往忽视ERP实施中的关键问题。一是实施企业没有提出十分明确、周详的管理需求，缺乏与软件提供商之间的充分协商。很多企业在实施ERP的调研阶段，并没有进行充分的论证，只是简单地向软件提供商提出了一些笼统的需求，但当真正见了软件以后，原先那些没有想到和忽视或者是两方理解错了的问题就会出现了。当出现这样问题后，企业和软件提供商之间很可能会相互埋怨，要么造成工期和费用的扩大，要么致使项目无法正常进行下去。这里面的根本原因是企业管理软件是由底层源代码组成的，要改变其中一部分，其它相关联的部分也要改动，其工作量是非常巨大的，据测算如修改一套软件15％以上的源代码，软件提供商的工作量就不会小于重新开发一套。实施ERP有点像盖大楼，工程没有开工，设计图纸可以任意改动，但是当大楼盖起来以后，再想去修改它，就会变得非常的困难。国外先进企业由于管理相对比较规范并且实施信息化比较早，企业的管理系统一般都换了3～5代，他们很清楚原先的系统有什么不足之处，所以他们在实施新系统之前一般会提出十分明确的需求。由于中国企业大都是第一次实施信息化建设，一下子要拿出十分专业和详尽的需求设计确实很难，第二个会造成企业实施ERP失败的原因，是企业轻视了下属员工对系统的抵触心理。

ERP不是一套简单的管理软件，它是企业“一把手工程”，它要实现一把手对企业管理的规范化和透明化，所以ERP真正的使用者是企业决策者和主要管理层。ERP并不是仅仅为了方便每个员工的工作而设计出来的，更重要的是为了实现企业一把手的管理目标，它对员工的工作有很强的约束力。从这个意义上讲，员工是不喜欢ERP的，因为他们不希望受到约束和控制；而且ERP的实施可以实现企业管理流程的改变，原先复杂的组织结构变得简单，原有的时空距离不复存在，这必然又涉及到很多员工的切身利益；而且有些员工天生就害怕新生事物、害怕使用计算机，所以他们会用各种理由推脱责任或把一些枝节的`小问题无限地放大。

通过前面的分析论述，大家可以看出企业实施ERP是有一定难度的，但对于发展中的广大中国企业必须要过这一关，这一关闯不过去，企业的现代化管理就无法实现。为了让第一次实施ERP的企业少走弯路，我们建议企业要注意实施过程中两个关键环节，一是软件的选型，二是员工培训。

ERP绝对不是企业简单地买一套应用软件，而是企业实现现代化管理的系统工程，所以企业绝对不能用买普通产品的心理去选择ERP软件。根据我们多年从事信息化工作的经验，建议企业在进行选型时要特别关注四个问题。一是软件必须能满足和适应企业现实管理需求。这一点是整个项目能否成功实施的最关键的一环，很多企业都在这一方面吃过亏，在选型时见到的软件有很多功能模块，在样板企业里数据也能跑起来，但当软件买回来了以后，却发现了软件的很多功能与企业的现实管理差别很大，所以根本就用不起来。不同企业之间的管理流程和对数据的要求差别很大，基本上两个完全相同的企业是不存在的，世界上绝对不会有一种“万能软件”能满足所有企业的需求。

企业在选型ERP软件时，要充分考虑各种管理流程的特点、数据的来源、统计报表不同功能模块的关系、企业员工的接受能力及与其它系统的接口等很多问题，所以企业选择的ERP必须是软件提供商为企业订制开发出来的。如果软件提供商不为企业做前期需求分析和订制开发，只是把现成的软件卖给企业，它的实施成功率几乎为零，如果是这样的服务，企业还不如买一套盗版软件 .所以我们可以得出这样的结论，企业买软件提供商的不是它的软件，而是它的开发能力。二是软件是否能进行二次开发。因为企业现有的管理流程不是一成不变的，需不断完善与改进，所以ERP软件的功能也需要能进行相应的修改，而且企业在第一次做项目需求时，有些问题可能忽略掉了，所以必须要求选型的软件有强大的二次开发能力。如果ERP软件的结构过于僵死或二次开发能力不强，它未来可能会变成一块“鸡肋”，让企业有种食之无味、弃之可惜的感觉。测试ERP软件是否具有快速二次开发能力的方法也不难，就是企业在选型时，不要仅看软件提供商如何演示，还要提出一些个性化需求，看看对方能否迅速开发出来。三是软件和实施费用应相对便宜。企业第一次实施ERP由于经验上的不足，风险不是没有，确实有许多优秀的企业是通过第二次实施ERP才获得了成功。

因此企业在第一次选型ERP软件时，不要只注意软件提供商的品牌和规模，因为价格越高，企业自身的风险就越高。我们建议企业最好还是购买那些物美价廉的产品，也就是当所选软件都能满足企业现实需求且能进行二次开发时，企业最好选择价格便宜的那家，就好像一个人刚学会开车，就要买一辆奔驰轿车，无论这个人是否真正有钱都不是明智的选择。现在出现了平台化组构的ERP软件产品，它可以通过建模工具迅速按照客户的需求进行软件开发，这样就大量地节约软件开发周期和成本，而且二次开发工作也变得十分的简单，所以企业最好选择这样的产品。四是软件操作要简单、易学。由于许多企业过去没有信息化建设的经验，员工一下子由过去的手工工作转为计算机工作肯定有一个适应过程，如软件组构和操作过于复杂，那么一定会加大ERP培训和实施的难度。

ERP实施中的员工培训工作十分重要，需要实施双方都要做出努力。首先企业方要确定好培训员工的名单，要注意哪块要开通，哪块的人员要培训或者是谁要真正上机谁需要培训，受训人员数量不易太多，否则会影响培训质量。在培训前企业要做总体动员，告诉大家这次培训不是“玩”，是大战前的演习，而且要做到专人负责和管理，对受训人员的培训结果要进行考试并制定相关的奖罚制度。软件提供商的实施人员要为上机人员进行

为期一周左右的实施培训，手把手地教受训人员如何操作。每次培训结束后，要立即开通相关系统，实现业务的上线运行。系统开通是ERP实施过程中十分关键的一步，也是最困难的一步。这里我们建议企业要有一个心理准备，那时无论遇到什么样的难题也要坚持开通。

因为一开通员工就能真正地用上了系统，而且很快就能熟练操作，实现这一目标可以说是员工被企业家逼出来的，而不是员工必须本身有良好的素质。这里我们可以举一个实例，北京医院在实施HIS（医院的ERP系统）中，广大医生和护士的抗拒心理也很高，虽然他们的文化水平很高，但一开始谁也不接受操作培训，最后院长下了死命令，某月某日系统正式开通运行，到了那天医生不上机是不能上手术台的，护士不上机是领不出来药的，最后大家很快都会操作了。可见实现管理的信息化，企业的一把手起到举足轻重的作用，优秀的企业离不开优秀的企业家。企业是否能够实现ERP，最关键的是要靠企业家的眼光、智慧和魄力。

总之，企业第一次实施ERP虽然存在一定的风险，但并不是一件“找死”的事情，只要方法对头，上下一致是一定能闯过这一关的。最后，我们建议企业在正式实施ERP以前，最好能请有关的专家进行短期的培训和咨询，这对于项目的成功实施也是十分必要的。

篇2：“小”企业上ERP必读――选型篇

“小”企业上ERP必读――选型篇

我厂引进ERP时是这样选型的：上级主管电子局指定所属两家效益好的企业上ERP，我厂是其中之一。同时上级也指定了两家ERP供应商 F和Q――二选一，企业看着办。接到指示后，领导班子郑重开了碰头会，散会前作出决策，选F。原因是F的办事处离我厂所在城市最近……这是95年的事儿。对于这段过去，现在的F和Q们仍然念念不忘，感叹销售ERP哪象今天这样难！当然，同样难的还有今天的小企业们，没有了上级的指示，要自己对所做的决策负责，咋选？选谁？

问题一：谁负责选型？

答：老板。

办公室主任选行不行？IT人员选行不行？财务经理选行不行？生产经理选行不行？行。可是没用，拍板还是要老板说话，徒然延长时间，拖泥带水，降低效率。小企业别学大企业那套做法，层层把关，逐级汇报。事实上，小企业生存的根本之道就在于灵活高效。如果老板并不出面，假借手下人代劳，只能说明老板并不重视ERP这事儿。未来的女婿第一次上门，女儿当然要请父母把把关，绝对没有老丈人不见女婿的道理。常说ERP是一把手工程，一把手从一开始就不重视，那以后这ERP还能成功？其实，老板是否懂ERP并不重要，哪个小企业的老板不熟悉自己的业务？

问题二：咋选？

答：一想二听三看四咨询。

要成立选型小组吗？不用。小企业老板除了可能对财务不太精通外，其他业务门清得很。

小企业选型之前的“想”很重要。想什么？想您的业务现状和未来几年的发展可能，想您期望的应用范围和应用目标，想您的可支付能力。

听什么？打听一下ERP市场中有哪些供应商，他们的产品大致是什么层面的，口碑如何。问问同行，问问已用ERP的企业，实在打听不到，上网查一下。基本圈定您的目标是奔驰级、君威级、普桑级还是奥拓级。唱歌要先找到123，1都找不到这歌没法唱。

看什么？带着自己的设想看产品，看供应商。

因为目前有专业的咨询公司，如果您能花点小钱做些咨询，效果就会好很多，别以为咨询公司都是卖点子的，他们会带给您意想不到的效果。

问题三：和供应商见面之前做什么？

答：明确目标并告知供应商。

在要求供应商上门介绍产品时，一定要提前告知供应商您的目标了解范围和相关情况，比如产品概况、产品具体功能，另外还要说明企业有哪些人员出席，见面时间多长等等。以往，这个问题经常不被重视，造成双方想法不一致，最后导致企业认为供应商讲的不是自己要听的，供应商却认为企业不尊重其劳动，自己也费力不讨好。

在和供应商见面之前，企业各参加人员应事先拟好问题清单，免得到时提不出问题，降低沟通效率。

问题四：如何看演示？

答：盯住三个问题，看透它。

期望通过几个小时的介绍演示就对ERP产品了然于胸是不可能的，别说您是外行人士，就是ERP顾问也做不到。如果您看的产品具有或30年的发展历史，表明产品是成熟和稳定的。对这样的企业不用花时间去考察它产供销的流程是什么样子，逻辑是否正确。

那么，企业应该盯住哪三个问题？

一是模块覆盖面。假设产品有采购、销售等模块，但没有天气预报模块，而天气预报这部分又是您需要的，怎么办？记住，即使做得不深，功能随着研发和升级产品也会有改善的可能，但如果没有，开发新的模块不知要等到猴年马月去了，除非有明确的后续开发计划，否则一定要让原厂商提供书面资料，口头许诺没用。

二是选定一个您关心的或您认为重要的.流程，要求ERP顾问从头到尾完整地展示出来。展示过程中只看即可，不要随意插话提问。一个流程下来，基本上就能看出软件的设计思路。比如说，顾问给您展示了生产订单生成以及生产订单下达的流程，您发现，生产订单的状态要由开放状态手工改为下达状态，才能进入生产过程，您可以考虑一下，您一次的生产订单下达量有多大，是几张还是成百上千张，订单状态的改变是否可以成批处理？这时再提问，有的放矢。如果系统不能成批更改订单状态，意味着此软件是设计给业务量非常小的企业使用的。当然，您也不要一锤定音地认为这款软件不能用于业务量大的企业，您可以问一下顾问或您的IT人员，成批更改订单状态在技术上是否可行，代价有多大。

三是看数据提取的难易程度。通俗地讲就是做报表，搞清楚有没有供用户使用的报表编制工具，这个工具是只能提取和财务有关的数据还是可以提取其他业务的数据，是否需要有计算机知识的人才编制。一套软件如果提供了灵活的报表编制工具，将会直接提高20%以上的使用满意度。

问题五：“这个字段是什么意思？”

答：别问这样的问题。

头一次看到ERP，感到新鲜在所难免，当顾问打开一个屏幕或PPT画面时，您也许会发现自己不明白其中很多字段的意思。老板不是也说了嘛，各部门有问题就问，一时还真想不出来什么问题，于是乎在众多不明白的字段中随口挑出一个，问是什么意思。

ERP顾问很愿意回答这样的问题，一来可以不动脑筋地背出此字段的含义（当中又夹杂着若干您听不懂的词语或英文缩写字母），并联系此字段在系统中的地位与作用，充分显示出ERP的高深，您也就在这种高深的幻像中自动地联想出了ERP对管理的神奇功效；二来顾问可以借机转移话题。在此之前您或别人提出来的一个重要话题会因此时ERP顾问的长篇大论而被淡化掉，最后的结果自然是重要的话题被不幸地漏回答了，恰好符合了有些ERP顾问避重就轻的愿望。可您呢，得到的只是一大段名词解释。

其实，ERP领域中您没听过的新名词多了，任何一个ERP顾问都能把您侃晕。因此，这事到以后实施培训时再刨根问底不迟，现在问只会把自己带到沟里去。

问题六：如何听ERP顾问介绍产品？

答：别激动，别失望。

来给您做讲解的ERP顾问有的表达能力强些，说话具有极强的煽动性。“太好了，就是我想要的！”如果您当场就有这种感觉的话，您需要用冷水洗一把脸――说得比唱得还好听，这事您可要当心；有些ERP顾问表述得平淡一些，说话不那么吸引人，您千万别以此作为对ERP产品

的评价，这样您可能会错失一款非常适合您的产品。

听话听音儿。如果ERP顾问对您提出的问题以外交部新闻发言人的技巧来回答，您权当听故事，别当真；如果ERP顾问对您提出的问题回答都是YES，您也可以理解，这家供应商半年没开张了，心里起急，满嘴跑火车；如果ERP顾问对您提出的问题有相当一部分都表示系统还没提供直接的解决方案，您也别一棍子打死。原因在于，第一，ERP的实施不是将现有业务流程原封不动地复制进系统，要经过不同程度的改变；第二，您所提出的功能点需求是每个部门的人员站在局部角度提出的，ERP的实施应用要从业务整体的角度以及系统的角度来考虑，您现在提出的需求从以后实施的角度来说可能不是需求或者需求的重点会发生变化；第三，您现在提出的需求不见得就是关键需求，尤其是当这些需求的得出仅仅是各部门人员零星想到的，而并不是经过详细调研分析得出的确定了优先级的总体需求。

最后提醒您一句，别忘了对ERP顾问的产品介绍表示感谢，人家大老远跑来一趟，大热的天穿着西装，没功劳有苦劳。再说了，万一以后合作了，人家也不会给您偷工减料，因为您从一开始就懂得换位思考，都是有文化的人嘛。

问题七：方案建议书？

答：形式主义要之何用。

企业如何把握好第一次上ERP 先要求供应商作ERP演示，紧接着要求供应商出方案建议书，似乎是ERP选型的标准流程。您是上帝，供应商不能不写，于是以下方案建议书闪亮出炉，全文共400页：

第一部分是XXX有限公司介绍，约1页，从其公司网站上复制而来。

第二部分阐述XXX公司为什么要上ERP，开头是这个样子的：“为了迎接WTO的挑战，为了进一步适应市场经济的要求……”约2页，摘自某中央文件。

第三部分描述XXX公司需求及ERP解决方案，约3页，从YYY公司方案建议书中复制而来。

第四部分是ERP产品介绍，约394页，从ERP产品白皮书中复制而来。

第五部分是报价，约1页。

您看了如同嚼蜡，供应商也有苦说不出，没有机会充分调研，也就只能闭门造车，虚无缥缈，像雾像雨又象风了。

不要和供应商打哑迷，选型的好与坏是您自己的事，也是一件重要的事，多花些精力和时间做点功课，受益的是您自己。RPG电缆公司的CIO介绍了他们的方法，或许会给您一些启示。

“如果不和公司业务目标联系起来，IT投入是无效的。因此必需阐述清楚业务目标。我们在公司内部对每项业务的关键成功因素进行了分析和确认，然后我们回顾了现有的业务流程，以确定有待提高之处。所有的分析都以书面形式体现。在此基础上，形成一份详细的业务需求清单，包括了每个模块的功能需求。这是我们检验ERP功能的指南。我们下一步是召集ERP供应商，向他们提出我们的业务需求，我们以此来评估ERP产品的功能和合适性。我们要求供应商事先和我们签订一份业务保密协定。”

问题八：什么因素最重要？

答: 供应商的承诺。

价格最重要吗？一般工薪阶层购物最看重价格，1万和1万5对个人来说差别很大。不过，企业和个人不同，虽然是小企业，资金有限，但对价格的敏感比个人低得多，一套软件是20万还是25万，对企业来说都差不多，都能接受。软件功能最重要? 俗话讲，一分钱一分货，软件行业也是这样。就功能上讲，同一价位产品在功能上差别不大，可以说各有特点。同样，定位于小型企业的产品在功能上也都只提供基本满足企业实践的必需部分，在功能的覆盖面和深度上都要逊色于大型产品。换句话说，小企业要求小型产品实现大型产品的功能是不现实的。

使用了ERP的企业都深有体会：供应商的重视和承诺最重要。一个人能力再强，态度不端正，活儿也干不好。相反，能力虽不强，但态度认真，这活儿就差不到哪去。

一套成品化的软件，尤其是小软件，不可能照顾到所有类型用户的要求，如果供应商不重视您，您也就只能鞋小委屈一下您的脚，鞋大磕磕绊绊地将就着穿了。相反，供应商对您的问题要求都能认真及时地给予解决，也能提供二次开发，效果就不一样了。

什么样的供应商或者实施服务商会重视您？会拿您当个宝？假如一个软件供应商在同一地区同一时间实施900家客户，而您这个小企业是其中之一，您认为您在供应商心目中的位置会很重要吗？他有900多个好妹妹，您这个好妹妹流不流眼泪恐怕他就顾不了这么细了吧。所以，选择大的服务商不一定就好，因为通常大的服务商都忙。

问题九：ERP产品选择的重要程度如何？

答：只占整个ERP成功应用的20%。

除价格外，大家都很看重产品功能，您或许发现一个现象，各行各业大公司的ERP选择基本只有一家，就是SAP，您也会发现国内众多的小软件也广泛应用于五花八门的企业，这个现象说明什么？说明同一套产品在不同企业使用效果会有差异，但完全因为产品功能而无法使用的情况是极少见的。换句话说，ERP成功应用的关键不在于您选用的是哪款ERP，成功应用的关键在哪？请看下期将要刊登的《“小”企业上ERP必读――实施篇》。

篇3：“小”企业上ERP必读―选型篇

“小”企业上ERP必读―选型篇

ERP实施和应用是一个持续投入的过程，犹如汽车――要有人会开，要有人会修，要经常加油，少了哪项，汽车都会变成一堆废铁。

时间的投入

――不要刻意强调快速实施

最近一段时间，供应商突然想客户所想，纷纷提出快速实施方法论，各家软件商不约而同地COPY着同样一个含义不清的词汇――“预配置”，大意是根据行业特点和企业规模，预先进行模块配置和参数配置，由此缩短实施时间，为客户节省实施费用。不见病人先开药，这是快速实施的措施之一。

快速实施的措施之二是将静脉注射改为肌肉注射，对原来的实施方法或实施过程进行裁减。小企业嘛，实施过程不用太复杂，砍去一些步骤，简化一些内容，或明确地教导客户，“我集你行业最佳业务实践之大成，相信我，没错的”，于是实施工作就变为软件标准功能培训和数据录入。

为迎合小企业用户少花钱的心理而造出快速实施的论调，是供应商迫于市场压力而为之，有些不厚道，用户您别迷失方向。要知道，控制实施周期要从项目管理的角度来做文章，而不是从实施方法上打主意，好像社会上办的许多速成班一样，您会相信速成班出来的学员和四年的大学本科生是一回事吗？各厂商十数年来总结出来的实施方法论是实施效果的保证，是经过大量实践检验过的“基本道理和原则”，实施大企业要遵守，实施小企业也是同样的道理，在速度和质量两者中我们不难选择。

项目经理的投入

――脱产的项目经理是实施成功的基本保障

ERP的实施需要解决的大部分问题都是琐碎的事，没有人盯着，执行的效率和效果就会大打折扣。因此几把手工程都不如一个全职的ERP项目经理来得实际。这一点说起来不难理解，但实际却少有企业能做到。事实表明，如果项目经理不脱产，必然会造成实施周期拖长，项目缺乏推动力，项目成员之间缺乏必要的沟通。可以说，从项目小组决定项目经理不脱产的那一天开始，就预示着问题会接踵而来，也预示着用户在解决问题的同时，还在主动地创造着问题。

让您的项目经理脱产吧，这比“一把手工程”口号更具实在意义。

部门经理的投入

――如果部门经理不掌握ERP，ERP就是一个摆设

在很多ERP项目实施中，顾问对企业的中高层管理人员只进行ERP概念教育，并不要求他们对系统有深入的了解。这样做的后果是部门经理对ERP没有感觉，无论手下用得好与坏，部门经理都认为ERP对他没什么用。

ERP对各个部门所起的作用不同，在不同阶段和环境下所体现出来的效益大小也有差别，但是说ERP对部门一点好处都没有，经理们不愿意使用它，则是经理们缺少培训和教育所导致。因此在小企业实施ERP过程中，要首先将部门经理列为考试重点。

管理要求的投入

――结合ERP来考核部门业绩

最近，有一位采购经理不再准备用ERP了，原因很简单――不用ERP的时候，每个月上面要求交的进销存报表都能交出来，现在用ERP，反倒交不出来了。小企业实施ERP如何做到持续应用而不是半途而废？

事实上，问题是“上面”对他的考核重点是那张进销存报表，并且对这张报表的准确性从来不怀疑也不愿意去怀疑。设想如果企业管理的要求提高了，不是仅仅要求提供一张事后的'报表，而是融合ERP对采购的管理要求来考核采购部门的业绩，则采购经理恐怕就要主动地学习并最大限度地使用好ERP，来满足“上面”的考核要求了。

全局性合作精神的投入

――要为别人做嫁衣

ERP的实施应用会改变原有部门的界限和分工，换句话说，在实施和应用过程中，操作人员花在ERP上的精力有相当一部分是在为其他部门所服务，不但增加工作量，自己从中也可能得益并不多。

ERP是对资源整合性的管理，因此无论在实施阶段、应用阶段还是效果评估阶段，一定要从全局的眼光来看，而不应从局部角度，更不应从操作人员的个人感受出发。

内部ERP人才的投入

――师傅领进门，修行在个人

从项目的角度讲，ERP的实施必须要在一定的时间内结束，但结束不意味着所有问题都已经处理得很完美，所采用的具体方案也会随企业发展的不同阶段而发生不匹配的现象。俗话讲，靠人不如靠自己。最能理解企业要求的还是企业自己的人。事实表明，凡是持续应用ERP的企业，都建立了比较强的ERP人才队伍，有相应规模的ERP应用维护和开发人员，使ERP的应用紧跟业务发展的节拍。如若不然，则有可能出现某些部门放弃使用ERP的现象，继而引发企业全面停止ERP使用。

篇4：初入职场，把握好每个第一次

初入职场，把握好每个第一次

毕业季马上又要到了，很多已经得到心仪offer的同学马上就要正式加入新的公司，走上全新的职场之路了，周围不再是简单的师生或同学关系，而且面对的又是职业技能的全新挑战，心中多少是带有忐忑和不安的。我最常听到的一个形容这种感觉的词，叫做“无从下手”。

然而我们不能让自己“无从下手”。万事开头难，事实上，只要开个好头，便有机会如鱼得水。所以，今天我们谈谈那些在初入职场时最能帮我们成功的第一次。

第一次被介绍

很多公司有带新人“游街”的文化，可以迅速介绍新同事给各个部门，让大家尽快熟悉这个集体。作为新人，在被介绍、特别是被介绍给资深主管的时候，常常会非常不自信。其实人要谦虚，而不是心虚。这个时候，其实只要打起精神来，把“我年轻、我资浅、但我有热情且我做好准备了”这样的心态展现出来，握手的时候用力一点，微笑的时候真诚一点，看对方眼睛的时候坚定一点，这样的第一印象，应该已经很棒了!

第一次午餐

相信我，不只在新工作刚开始时，而是在整个职场生涯中，和什么人一起午餐，都会是很重要的一件事。我在职场早期最受益的，就是有一群大朋友，愿意带着我一起吃午餐。大多数时间，我们都会聊轻松有趣的话题，有时候也会变成关于工作的请教与探讨。这样的“非正式午餐活动”，既会帮你放松过于紧张的工作情绪，又会在一些时候帮助到你的工作。

第一次和主管一对一开会

有些小朋友视主管如猛虎，每次跟主管开会都会紧张到不行。但事实上，主管也是人，主管也有他的主管，主管也需要你的理解，

其实，把主管当作是“资源”而非“老板”，会让你用更平和的心态去面对他。

第一次开会会议有大有小，形式各异，但总结起来，无非是上传下达或是通报讨论等等。通常来说，很少有职场新人在第一次开会时便被委以重任。所以，第一次开会，我通常会鼓励新同事做好两件事：“眼里要有活，手里要有笔。”眼里要有活—是说在开会前，可以问问自己的直属主管，有无需要帮助的地方，哪怕是复印或帮忙倒杯水这样的小事，也会让人觉得心里一暖。手里要有笔—随时记录会议的讨论内容。开会后，做个会议记录并且发给直属主管，如果需要，还可以在主管审阅后发给更多的人。关起门来说，手里拿只笔，是让职场新人在会议中“看起来更专业”的'最简单办法。

第一次被“批评”

人无完人，就算你在校园中曾是天之骄子，到了职场中，该犯错时还是会犯错，接受些“以批评为口吻的教育”在所难免。学会接受“批评”，绝对不仅仅指的是“态度”，而是如何积极、正面地接受批评并转化成为行动。我见过的最好的同事，是在被我“建议”(基于我的态度一直很好，我就不用批评这个词啦)后，写了一封很短的邮件，告诉了我他学到的东西以及下一次再遇到类似事情时可能的处理方式，并征询我的意见。我当时便觉得花在他身上的时间非常值得，后来，也更愿意尽力帮他成长。若干年后的一天，我又收到了这位同事的邮件，跟我说他在带第一个下属，遇到了同样的问题，他用了当年向我学到的东西去帮助新人。我心里真的暖暖的。

篇5：企业网站把握好软文内容的方法

摘要：在网络营销中，对于非专业性的软文来讲，就没有如此高的要求，非专业性的软文主要是促进网站的一个收录与排名效果，从而提升企业...

摘要：在网络营销中，对于非专业性的软文来讲，就没有如此高的要求。非专业性的软文主要是促进网站的一个收录与排名效果，从而提升企业站在搜索引擎中权重的一种表现。如在A5发软文一样，写什么产品的，什么网的都有。但是大部分站长目的性很明确，主要是希望自己的软文被飞快的，以提高网站推广的权重。因此，只要跟互联网挂钩就去写，然后加上自己的链接，那么便是完成了软文的效果。

企业站在进行软文提升网站推广品牌选择上更应做到用户群体与搜索引擎的区分，同时笔者不赞成将软文信息与企业文化品牌形象式软文统筹一体对待。在什么样的环境下写什么性质的网络营销软文才是企业站更值得借鉴的。如一个小站新上线后便以企业名义大评行业界，必然会被人嗤之以鼻。然而当一个老成的站点来进行同样的论述时，别人却是选择信服。企业站在建初期更应狠抓网站推广排名，所以笔者推荐着重进行上文论述的非专业性软文的原创更新，在排名上去后，可以打造品牌形象了那么接着做专业性的软文来提升品牌形象，增加行业话语权也更加容易，

软文是如何作用于企业的

软文，我们着力于原创软文。对于一个企业来收，产品创新富有特色是生存的网站推广关键，同样软文也是这个道理。既然是网络营销，原创软文的价值都是在于提高网站权重以及网站排名。但是软文又如何作用于企业的呢？我们说的是软文价值最大化的进行软文推广来进行引导网络营销搜索引擎提高网站排名与权重。其实，企业网站的推广与一般网站基本也差不了多少，软文优化搜索引擎是最有效地一种方式。将软文归类发布到对应的高权重网站，且允许外链情况下，必然会得到转载。转载最终结果有两种，第一种提高网站知名度，第二种，提高蜘蛛的关注度，即引导蜘蛛来访问网站。具体如何去做，相信做网站推广的站长们或者企业的SEOer也都有更多的品牌渠道，毕竟产品转化率也是很重要的，外链的推广只是有助于搜索引擎提升网站权重。

篇6：离散性企业ERP实施能力研究与分析(上)

当企业特别是制造型企业发展到一定的阶段，常规的管理显然已不能满足现实发展的需要，所以如何实现规范化、标准化的管理来提高企业经营效益，成为一个迫在眉睫的议题，无论是从管理、生产、销售、服务、还是从行业竞争、世界经济趋势来说，如果不进行相应的改造，是无法适应发展需要的。但企业在引入ERP项目前必须清楚企业的现状，明确其目的，这样选型和实施才会做到有的放矢。

一、离散性行业经营环境的新特点

当前离散性行业所面临的生产经营环境具有按订单、多品种、小批量生产的特点。在这种局面下，离散性行业对用户需求的预测越来越困难，为了减少库存，节约成本，最有效的运作策略是将传统以预测为主轴的推式系统改为以需求计划为主轴的拉式系统。在这种生产模式下，企业的销售部门应该掌握生产线的实时数据，避免签订不合理合同，避免出现合同价格低于生产成本、交货期无法保证等问题;生产调度人员要及时掌握生产的历史情况和现时数据，以根据实际产能合并小订单，制订科学合理的生产调度计划;生产部门也需要及时掌握当前的各项订单情况、生产计划指令，能够快速准确地根据销售合同和调度计划安排班组生产。

二、ERP在离散性行业生产和销售中的作用

ERP是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想整合企业内部资源，对采购、生产、成本、库存、销售、运输进行计划，从而达到最优及最佳资源组合，为企业提供决策运行手段的管理平台。

传统的离散性行业生产环节柔性差，是不能完全客户化生产的行业。而ERP系统可通过大量的历史资料对市场进行预测。客户对产品的需求也是有一定规格的，客户对某种产品某种规格每年某月份的需求，可以根据过去5年的历史数据进行分析。如果过去的5年一直在增加，而这种增加又没有减缓的趋势，可以通过平均增长大体估算出需求量。在接到订单之前，钢厂就进行一定的生产，接到订单后再根据客户的要求将预先生产的半成品或组件加工成最终产品，即采用相对柔性的客户化生产。

按照一个订单进行生产，但在中间发现成分出现偏差、而变成另一个种类时，可调用ERP，查阅订单管理，查找是否有与该种类相近的订单。若有，可转入此单的生产;即使没有也可以按历史数据进行分析，以确定最合理方案。ERP的订单管理提高了这种应对过程中的反应速度。柔性管理大大降低了传统种类过程中的余料、废料。

三、离散性企业实施EPR失败原因分析

就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。

在国内，相当一部分企业在发展过程中为了适应日益激烈的市场竞争，在企业内部实施ERP管理系统数据不完全统计，昕有的ERP系统应用中，成功实施并订收益的企业只占寥寥无几归根结底如下几个原因：

首先、ERP理论从本质上归属于管理科学的范畴，

而国内的许多企业却认为ERP是计算机技术，把实施EPR的任务压到计算机人员头上，没何进行考虑发挥管理人员的才能，这种认认识上的偏差，造成了，主次位置的例置，和资源人力的浪费。

其次、企业实施ERP系统受求企业有一定的管理基础。企业的业务流程要顺畅，流通的票据要规范，对人员的素质也有相应的要求，而我们有些企业在上ERP系统之前，不重视这些基础工作，只是简单的把希望寄托于ERP 系统，认为只要使用了ERP系统，企业的各个方面的工作都会有一个大的改变，这是不现实的。

第三、有些企业在实施的过程时，没有明确实施ERP软件系统的目的和将要达到的目标。明确企业在经营管理过程中存在的问题，这些问题当中哪些问题是要通过实施ERP来解决的，通过实施ERP管理系统、希望达到什么样的目标。

第四、一些企业在实施的过程中，发现ERP的系统业务流程于企业的管理现状差距太大，在企业适应软件，还是软件适应企业上的犹豫不决，ERP系统实施不下去。

最后、缺少在ERP实施中对规避风险的认识和研究。最后再说一个比较新鲜的问题， ERP实施中缺少对防腐败干扰的研究，也是造成离散性行业实施ERP失败的一个重要原因。事实上腐败的暗流和权钱交易已经成了IT界公开的一个秘密，所以在这种情况下我们感觉到有三种情况值得我们注意：首先，由于腐败的干扰造成ERP项目失败;其次，ERP项目失败的后面潜藏着腐败;最后，一些人明知腐败可能造成项目失败，缺仍然继续。

有些人会说，ERP的失败与推行方式等有关，其实，整个ERP的推行过程，是一个管理提升的过程，不管方式如何，一个企业的文化往往对企业ERP实施成败起了决定性的作用，一个精明的软件公司，应该挑选合适的客户以减少失败的机会，而一家准备使用ERP的企业，应该看到由于信息透明化而产生的各方面人的主观意愿上的某种抵触情绪，以及人员配置过程中自己本身企业文化与ERP计划中的冲突问题，所有方案并不存在最正确的，只有最适合的。

四、对离散性行业的研究的意义

众所周知，随着信息革命的不断深入和知识经济的飞速发展，整个离散性行业也在进行深刻的变革，从传统的经营运作模式向高效率、网络化、规模化、连锁经营、个性化服务等方向转变。近年来，由于行业市场的不断放开和国际接轨，各离散性行业企业竞争强度日益加剧。中国已加入WTO后，要求企业在自我约束和经营规范化的同时，还必须接受用现代化管理工具武装全身来迎接国际化的挑战。

事实上，一些离散性行业企业已经充分认识到企业信息化管理的必要性和紧迫性。近几年，已有不少公司花巨资陆续在实施ERP项目建设，不断运用先进的信息技术对管理方法、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革。但是，真正要实现ERP系统的成功应用，还要不断地对企业原有传统的业务流程进行根本性的思考和彻底的重组，从而使时间、成本、服务、速度和环境这些反映供应链管理和企业竞争力的要素得以明显的改善和提高，以适应市场竞争的需要。

为此，我们必须在自身的生存和发展过程中必须不断的进行业务流程分析、重组和合理的需求规划配置，而不能仅着眼于应用ERP信息化建设的单纯需求方面。通常，先进的ERP系统都是为了使用户以某种业务流程方式来改善他们的工作，提高他们的工作效率，进一步提高市场预测、成本控制和获利能力。对于公司来讲，后面是成百上千个供应商，前面是成千上万个消费顾客，怎样管理错综复杂的供应商和消费顾客，如何作好精细到一颗小小的螺丝钉的进、销、调、存的商品流通工作，这些都是离散性行业企业需要实施ERP系统管理的理由，更是对ERP系统进行需求规划、流程分析、优化和合理配置的理由。曾经有人形容企业做ERP项目，好象在用现代化管理的利器对传统落后的企业管理方式进行雕凿，砍去那些不合理的、不该有的，把企业向它应该成为的、理想的管理模式进行改造。如果雕刻的工具选得不好，改造的过程就不会得心应手，如果雕刻的节奏、力度掌握不好，操之过急或任何方法的不当，又可能给企业带来难以治愈的伤痛感，更加阻碍变革的进行。所以，对ERP系统进行合理的需求规划和流程分析优化是一门雕刻的艺术，值得好好研究。

篇7：把握好木桶上最长的那块板－－企业如何运用让渡价值塑造品牌

品牌的本质是什么？唐，舒尔茨认为，品牌是为买卖双方所识别并能够为双方带来价值的东西，同时，品牌也是企业获取竞争优势，提升企业竞争力的重要手段。笔者认为这句话强调了两个观点，第一，双方的价值是品牌的体现；第二，品牌是双方获得价值的手段。无论如何这两个观点都是围绕“品牌”与“价值”这两个关键词点在运转，进而我们也许可以得出这样一个结论，对于大部分企业来说，消费者认可的企品牌等于企业能够给予消费者的价值。那么一个企业能够给予消费者什么样的价值呢？或许我们可以从让渡价值理论中得到答案。菲利浦・科特勒在理论中强调，消费者能得到的价值是企业所能提供一切利益的集合体，包括产品价值、服务价值、人员价值以及形象价值等，那么企业品牌就是这些利益的集合。

虽然品牌能够给消费者提供很多价值，但是我们在传播这些价值观念，并让消费者乐意接受，作出购买行为的时候，我们却不能将其一一列出，这时我们要挖掘出企业最有竞争力的，最与众不同的，最能切入市场和消费者心智的独特价值和价值观念进行传播，这就是木桶最长的那块板。在这里我们有可能要颠覆以往我们所认识的哪个“木桶理论”，对他进行重新审视和定义。马斯洛夫说过消费者的需求是多样性的，那么木桶的作用也是多样性的，我们为什么单单局限于让他装水呢！关于木桶的功效我们要像细分产品和市场一样，对他重新细分。对于大多数企业来说，都是在先提出了品牌独特的价值与价值观念后，通过吸引和影响消费者，并与消费者产生价值交换后，通过努力逐步来补充和完成观念和现实中的差距，进而促进品牌的成长。如果当一切条件都达到要求以后，我们再去提出这些品牌价值观念的时候，你们说意义大么？也就是说不能像写记叙文一样去叙述品牌，而是要像一首美妙的诗歌一样去诠释他，塑造他，让读者对其产生无限的联想和回味才是终极目的。那么，在现实的市场运作过程中，我们怎样才运用好这些价值并从中寻找其长板来促进品牌的塑造呢？下面的分析或许可以找到答案，

一、把握好产品价值，并从中寻找长板

产品价值是由产品的功能、特性、品质、外观等所产生的价值构成。它是消费者需求的中心内容，也是顾客选购产品的首要因素。对于大多数企业来说从产品价值中寻找长板是相对容易把握和最有效的。因为消费者购买品牌产品，是为了在使用过程中带来实实在在的利益，而产品是消费者期望中利益的载体，无论品牌的其他元素多么充满诱惑，但是消费者最终还是要回到产品上来，它是品牌塑造过程中的基础环节，所以想塑造出好的品牌，必须把握两点：

1、做好的产品

做好的产品就是要求企业关注产品从立项到诞生的各个环节，从产品设计、原材料采购、工艺流程、产品品质等方面进行有效的把控。因为产品是关键，所有的市场运作元素无一例外是围绕产品在进行。如果企业没有能力让产品充满竞争力，但最起码要保证产品不要出太大的问题，这是能否成功塑造品牌的必要元素。

2、把产品“做”好

有了好的产品就万事大吉了么？或许我们应该持否定的态度来看待这个问题，我们见到过太多的好产品没有能够成功的塑造品牌，事实告诉我们，天下没有万能的药，有也是毒药。对于大多数产品来说，不能以满足所有的消费者为己任，而是要找出自己擅长的，对自己最有特点的长板，去满足最需要这些元素的特定群体，当这一群体我们能够稳固把握后，然后再去考虑向周遍辐射。怎样能找出这些长板，把产品“做“好，把长板运用好呢，我们可以从涉及产品的以下几点进行挖掘，以牙膏行业为例：

内在价值：即产品的核心价值，如XXX牙膏防止蛀牙；

附加价值：核心价值以外的第二价值，如XXX牙膏，护牙更美白；

外在价值：外在的感官上的表现形式，如XXX牙膏，蕴涵薄荷因子，口气更加清新。

独创价值：超出同类产品价值的USP价值，如云南白药牙膏；