“wolfqfy”通过精心收集，向本站投稿了6篇项目管理的七大关键点与注意事项，这次小编在这里给大家整理后的项目管理的七大关键点与注意事项，供大家阅读参考。
篇1：项目管理的七大关键点与注意事项
星期日, 09/05/ - 22:09 ― samqiu
一、团队建设
在一个项目中团队建设是重中之重，只有将整个项目所有的人都凝聚在一起，扭成一团，那样团队才可能发挥极大的潜能，在工作中遇到困难时通过大家的共同努力才能迎刃而解，在这方面，要项目成员认同公司、热爱项目、对公司有一种归属感，怎样才能够做到这一点呢？这与公司的鼎力支持分不开，但很大程度上是在于项目经理如何对公司有关政策的宣传及对项目成员的关注程度，了解项目成员的根本需要，阐明团队与个人之间密不可分的关系，使其明白到团队的重要性。还有一点是项目成员间交流、沟通的重要性自然也是不言而喻。
1.首先，前提是――尊重，就是说要对所有的项目成员都应该尊重。尊重是有形的，是可以看得出来、感觉得到的，比如说：你对人的守时、守信、虚心听取意见等等。最大、最可贵、最有效地的尊重是信任！这体现为对团队成员的合理、有效的授权和委任。
2.其次是沟通，做到先了解情况，再把需要的影响施加下去。好的沟通就像一个灵敏有效的神经系统，又像是机件运行的润滑剂。沟通的手段多种多样，包括开交流会、电子邮件、面对面的聊天、大家一起吃饭、项目集体活动等，这些都属一种沟通，只要是能达到“沟通”这个目的就一种良好的沟通手段。最重要的是要因人而异，善加利用。通过合理的组合，减少冲突，增强凝聚力。良好的沟通、交流能够及时传达工作上和政策上的信息，是做好工作的前提条件，作为一个项目团队，沟通可以说是最最重要的。
3.再次是对于工作或会议中文字记录，一定要让团队成员在工作中做好工作记录、在会议中做好会议记录、定期提交相关的工作总结等，这对于项目成员来说，可能会觉得烦琐，但实际上对于工作中的积累、总结、理解、提高是有很好的促进作用，再从项目管理的角度来看，也是非常重要。而且，团队建设的目的，也是为了最终把工作做好。
4.然后是服务，这是团队建设的核心内容。要尽可能地把任务分配下去并做到合理分配，把监督、控制等重要环节做好。要更多地想的是对这个团队的责任，目的是要把工作做好。工作最终要靠整个团队，而不是某个人来完成。要立足于服务，给团队成员创造出一个良好的工作环境。换句话说，作为一个项目组织者的任务就是协调好项目内的工作，让团队成员有一个良好的环境工作。作为一个项目的负责人，要有勇于承担责任精神，要让团队成员放心工作，“错了，责任是我的，对了，功劳是你们的”这句话，既要说，更要做！
5.还有协调和组织，也就是把合适的人放在合适的位置上。实际上，作为一种具体的技能和工作内容，这是和尊重、沟通和服务是连在一起的。把前几项做好了，协调组织基本上就是个水到渠成的问题。由两个需要注意的方面，一是要注意实际情况，因人而言；一是要注意尽可能多地、合理地授权，管得越少越好。
6.再就是激励。物质奖励是必要的，但一定要慎用、少用。激励更多的应该是精神层面的，最有效的就是对人真诚的尊重和信任、充分有效的授权和对成绩及时有效的肯定。如果能真正重视团队成员的意见并给予充分、有效、适当的授权，完成任务时给予及时的肯定，失败时给予真诚的帮助和鼓励，比许诺奖他多少多少钱产生的激励作用要来的强烈和持久得多。“士为知己者死”、“女为悦己者容”，虽然没有那么夸张，但作用绝不可低估。每个人都希望自己的工作获得认可，及时、公开的表扬就显得很重要，那代表着认知、肯定和认同。
7.最后，也是最重要的，就是个导向性问题。前面提到的种种，都要以一个原则为导向，那就是：生产同心协力，共同达成目标，最终目的是要把工作做好。这就是团队建设的基本准则，也是衡量团队建设成功与否的一个重要标准。
二、确立项目的主体骨干架构
对项目主要骨干需要有足够的信任、放权。对项目中的骨干要做好职责明确，落实好相关责任、职责，实行各驻点责任制，提高其工作的积极性。当然,需要说明的是,一个项目的工作不是靠一两个人就可以做好的,而是靠全体项目成员共同努力而达到我们的共同目标，而项目骨干是能起来主导、示范的作用。
1.首先强调团队意识，这在中国人中尤其重要，大多数人都是“宁为鸡首，不为凤尾”，团队意识极弱，所以团队意识极其重要。所选定的项目骨干一定要有一种“甘为儒子牛的”大局精神。
2.要明确目标、职责和权限。要制定团队的行为规则，而且必须取得每一名团队成员的支持，这是关键，要用大家自己制定的规则管人，而不是靠关系的拉拢，短期的私人关系通常是不可靠的。必须做到大家互相信任、相互理解才能够达成长期原合作关系，才能够对工作产生积极的因素。
3.项目骨干的工作态度、个人能力也是很重要的、同时需要有具有很强团队合作精神、协调能力
三、执行力
要求项目成员对任务的执行力度必须是足够的重视，对上一级所布置的任务坚决的执行，只有执行力强的团队，才是有生命力、有活力的团队，也只有这样的团队，才是我们项目工作中所需要的团队。
1.所谓执行力，就是通过运用恰当的能力达到预期的结果。这就要求首先知道需要什么能力，然后再强调运用能力的执行过程。
2.要求项目成员对来自工作上的任务要求必须坚快执行，不能有推卸、拖延等对工作要求不执行的现象。
四、对于客户的沟通，做到服务客户、关注客户
作为维护类项目，客户就是我们的上帝、客户是我们的衣食父母，必须与客户有良好的沟通、不断加强服务意识、关注客户，在符合公司的利益的情况下，尽可能地满足客户的需求，能使客户对我们所做的工作感到满意、认同。客户对我们工作的认同就是意味着项目的成功，否则，就是失败！
1.项目经理作为公司与客户间的沟通桥梁。负责具体事务且和客户打交道时间多，客户往往倾向认为我们较实际，对我们信任度较高。我们应该认真分析和引导客户潜在需求，了解最新市场动向，这将是公司市场和销售部门宝贵的信息。
2.针对普遍客户成熟度不高（不尊重合同，尤其是对合同范围和进度）的现实，必须替客户预想一些问题，并做好相应预案。对客户经常提出的“无理”变更要求，应该“笑脸要甜，拒绝要坚决”。同时，积极设法寻求双赢的解决办法。
3.另一个重要方面是与客户的沟通、交流，使客户深入了解我们所做的工作，使客户对我们工作的理解及支持，得到客户对我们的理解及支持，项目开展过程就会更顺利、效率就会更高。
4.对客户不能缺少关注，需要及时了解客户的需要，了解客户对我们工作的看法，给予客户高度的关注，遇到客观原因造成的难题时，多积极思考各种方案及建议并将方案及建议提供给客户参考，做到急客户所急、想客户所想。
五、进度、质量过程控制
在维护工作中，进度、质量过程控制是整个维护项目的核心部分，是项目成功与否的.最好体现，关系到整个项目成败。
1.由于各种不可控制因素而对项目的各项工作造成影响并拖延工作进程的情况，项目要求各驻点负责人进行分析跟踪，如故障抢修、应该急发电、网络优化调整、临时专项工作等工作。并要求做好相应的应急方案，对进行当中的工作对进度进行过程控制、跟踪。
2.建立一套完善有效的监测体系和严格的系统定期自查制度，如公司的三级质检、部门的二级质检、项目内的突击质检等。力争在用户投诉前／在故障发生前，及早发现问题排除隐患，以此来保证项目维护工作的质量。
3.制定相关的规范，实行项目进度、质量管理的规范化，对项目成员实行激励机制，使工作质量和效率不断地提高，以确保维护工作的进度和质量。
六、成本控制管理
成本控制的成功与否，关系到项目的利润及项目存在的必要性，所以成本控制是一个极重要的环节，通过开源和节流，使项目的净产值（项目总产值―成本支出）去到最大化。开源是想方设法增加项目的产值，节流是控制项目的成本支出。
1.在项目经营中，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入等；节流就是控制项目经营成本。
2.在成本控制的过程中，制定每月开支的计划、在项目实施的过程中，对成本的支出进行阶段性的控制，使成本开支合理分配、合理使用。
3.根据部门的要求完成财务各项报表，如项目的预算、计划、各项开支情况、开支明细表、产值统计表、项目收入表等。通过项目的各种报表分析，可以计算出项目的项目管理的七大关键点与注意事项收益率、项目净收入等指标，从而使部门对项目的决策做出判断。
4.要提高项目资源的利用率，不断总结、改善工作方式，提高工作效率，杜绝因客观原因而浪费资源的情况，在项目生产过程中做好计划，并和各方保持良好沟通以保证随情况变化及时修正计划。
七、项目人员的培训、更新
基站维护作为通信行业的一个项目，具有发展速度较快、具有一定的期限期、不稳定性等特点，难免会出现技术的更新、提升、人员的不稳定，人员的变更等诸如此类的事情，如何在项目人员不稳定，常变更的情况下完成项目的各项工作及完成相关的指标呢？答案是通过专业技术培训，提高在职技术人员的专业技能水平，同时不断为项目注入新鲜血液，不断进行人培训、更新，以适应基站维护项目的实际需要。
1.结合项目实际情况制定详细的培训计划，并进行培训的目标管理，配合公司进行定期的人员招聘、培训、考核，以备不时之需。
2.通信行业的发展速度是日新月异的，专业的知识技能也随着移动业务的不断发展而不断的更新，所以，必须要对项目技术人员进行不定期的培训、测试，以适应业务发展的需要。
3.通过各种的学习、在工作不断积累、提高技能水平、提高服务意识，在激烈的市场竞争中取得一席之地。
4.对项目这样的临时性团队，要让项目成员有一种项目虽然是暂时的，但通过对项目的参与使技能得到提高，并且得到项目管理团队的关心。使他们得到必要的培训机会，对各方面的知识技能都可以得到很好的
升值、并丰富了工作经验，在大家共同努力下完成了项目的目标，使项目能够无限期地延续下去，使项目成员都有一种集体的荣誉感、成就感、归属感。
篇2：关键员工离职管理七大注意事项
一、切忌恋人变仇人
当员工在企业服务时，企业、员工双方关系良好，甚至可以像恋人一样亲密无间，但是一旦关键员工提出离职，企业就忘记了当初邀请员工进入企业时是多么的热情，忘恩负义，翅膀硬了，想飞了是吧?然后就想方设法尽可能的克扣员工，并有甚至故意设立种种障碍，想一解心头之恨，导致最终企业与员工之间的关系像是仇人一样，完全没有了昔日的美好，
原因：企业觉得员工没有忠诚度，枉费了企业给员工的发展机会、对员工的培养和对员工的信任，认为这是员工负了企业，是员工对不起企业，企业觉得心里不平衡。员工觉得企业没有给予足够尊重和重视，没有给予其公平合理的回报，没有得到应有的职业发展平台，没有晋升，没有了当初的关怀、信任、鼓励和支持，没有了一起干事业的激情，员工心理严重不平衡。
实质：离职无非就是主动、被动和不可抗力三种，而分歧最多的当属员工主动离职。现在很多人大讲员工忠诚度(我不知道是不是都是老板或是自己想当老板想疯了的，是老板的当然无可厚非)，看上去好像很有理的，可是坐下来仔细想一想，这个忠诚度的核心是什么?员工为什么要对你忠诚?凭什么?你给我报酬，我给你创造工作价值。员工到企业工作，在实质上双方是一种交换关系，其实这个最关键的是企业和员工双方一种契合度，一旦这个契合度出现某一方的倾斜，如果再没有一方愿意主动放下姿态，愿意多走一步，愿意吃亏一点，这种不平衡自然很快浮出水面，结果就是离职。
关键员工离职，企业会发生招募成本、时间成本、培训成本、团队环境融合成本、离职补偿成本，甚至商业机密泄露风险、增加竞争对手力量等等利空;员工则需寻找发展平台的机会成本、生活成本、时间成本、团队环境融合成本，甚至跳槽风险损失，职业空白期损失，对个人因职业不稳而产生的心理、家庭不稳定因素等等，也是利空。
二、规避离职员工对企业的负面影响力
一个人的社会关系可以延伸到250人，就是说一个人他的有效影响力范围可以达到250个人，试想想，如果企业视一个离职员工像仇人一样，该员工还会对这个企业心存感激之心吗?我举个例子：一家商业企业，如果员工离职后，都不愿意再谈起这个雇主，连购物都不愿意去这家商业企业的店面，这不是很失败吗?他会不会跟他的亲朋好友说这家公司怎样怎样，最好不要去那里消费?他可以影响的250个人是不是都很难成为你的忠实客户了?这对你的品牌是不是不好的宣传?你的广告打的再好，也架不住来自老员工的口碑上的负面宣传所造成的破坏啊。
因为离职员工和企业已经没有利益关系了，又深入了解企业，所以说法有很强的说服力，
我很有感触的是，唐骏在很多公开场合包括他大量文章、访谈、培训，都会找机会极力赞扬他曾经服务过的企业，无形中让人们对这些企业大有好感，增添了企业的魅力，这种品牌的印象分大大提高了，加上唐骏是公众明星职业经理人，传播渠道甚广，其影响力更是大了。如果离职员工都可以这样，对企业来讲不是免费广告宣传员吗?员工感恩图报，企业品牌得利，双赢。
为什么会这样?因为企业在员工离职时给予了充分理解，给予了支持，给予了应有尊重，如果企业在对待员工离职时都做到这样，对离职员工都会这么好，对在职员工可想而知了，这对于吸引优秀人才，对于重要合作伙伴的吸引，对于重要商机的吸引，甚至企业文化的宣传，其影响力都是很大的，比企业自己做的其他任何形式的广告都要有效。胡八一博士分享过他一个案例，柏明顿一个老员工决定到企业里做HR，企业给予了充分理解和支持，后来该员工就因感恩企业的培养，大力促成了该员工所在企业和柏明顿的合作，这是多么好的事?我想当初没有人会预料到这个事。像这种因离职员工给企业带来客户带来合作的事，这不是无形中增加了企业的销售力量?关键这是免费的销售员，免费的品牌宣传员，甚至是最为忠诚的客户，他又会转介绍多少客户?
三、重视离职档案管理
不少企业对档案管理不够重视，甚至连像样的员工档案都没有建立起来，更不用说要对员工档案进行分类管理，电子存档系统，保密管理，定期维护。
首先，建立电子档案管理系统。此类软件比较多，免费的也多。把员工档案信息录入电子系统，分类管理，设定重要提醒，关键员工要尽可能信息全面、真实、及时，给予保留优先权，至少五年甚至以上。员工的家庭背景、教育背景、职业生涯、重要培训经历、晋升记录、奖惩记录、资格及证书、重要总结等。
其次，档案权限管理。关键员工资料会有一定的商业价值，应该设定权限管理，规避道德风险。
最后，定期维护更新。
四、离职面谈不是走过场
五、员工离职仪式的重大意义
六、保持离职员工的定期联系
七、给予离职员工工作优先权
篇3：七大关键点做好职业规划
一个人完成基础的高中或初中学习，准备进入大学或职业学校，选择某一特定专业学习，为今后做职业准备的阶段，因而这一阶段也可称为职业准备阶段。这是个人的起步阶段，是决定能否赢在起点的重要阶段，是人生的第一个转折点。虽然一个人最初选择的专业并不代表他未来的职业，但在经过职业生涯规划基础上的有针对的选择，会为人一生的事业奠定基础，如果你未来的职业和所学专业一致的话，那么你的职业将更加稳定和有发展前途，其职业生涯将更精彩。所以处在初高中阶段的学生，就必须开始规划自己的职业生涯其核心就是根据自己的现状，确定是沿着提高职业技能的方向发展还是上大学。对个人而言，既符合自己的能力特点、为自己兴趣所在，又是社会所需要的专业方向是较为理想的选择。在选择的过程中，应弄清楚下列问题。
步骤/方法
1 1、未来希望干什么
西方有一句谚语说：如果你不知道你要到哪儿去，那通常你哪儿也去不了。同样，一个不知道自己想干什么的人通常什么也干不好。所以，确立一个具体的职业目标和专业方向，清楚地知道自己未来想干什么是选择专业的前提条件。做到这一点的关键就是认清自己，找到自己的兴奋点和兴趣所在。俗话说兴趣是人最初的动力，是最好的老师，是成功之母，从事一项感兴趣的工作本身就能给人以满足感，职业生涯也会从此变得妙趣横生。一代球王贝利以视足球为生命的执着成为世界瞩目的球星;对经商有着强烈兴趣的北大方正公司集团总裁张玉峰的创业史也说明，浓厚的职业兴趣是一个人事业腾飞的引擎，而对兴趣的无悔追求是事业成功的巨大推动力。对于处在职业准备阶段的初高中毕业生来说，虽然其兴趣会随着年龄增长逐渐清晰，但兴趣不稳定的因素还是存在的，所以处在这一阶段的中学生要在父母、老师甚至心理专家的帮助下，找出自己的真正兴趣所在，据此选择专业方向。
2 2、适合干什么
仅凭兴趣选择是不全面的，感兴趣的事情并不代表其有能力去做，宇航员杨利伟，导演张艺谋，央视名主持白岩松、水均益，球星姚明等人所从事的职业可以说是众多年轻人的兴趣和梦想，但从事这些职业所必备的个性能力特征决定了不是只有兴趣就能干好的。因此，清楚自己能干什么、适合干什么是选择专业的必备条件。因为不同能力优势的人适合学习的专业和未来从事的职业是有所区别的，如空间能力强的人适合于从事机械制造、工程设计、建筑等理工科的专业和艺术方面的专业，以及与这些专业相对应的职业;言语能力强的人适合于学习语言文学、文字编辑、翻译、文艺创作等专业和从事相应的职业，爱因斯坦因思考方式偏向直觉，就没有选择数学而是选择了更需要直觉的理论物理作为事业的主攻方向;湖南卫视著名节目主持人李湘，幼时曾因嘴巴过快，说话太多而被当成主要的缺点受到家长的批评，但恰恰是这一特点加之不懈的追求，使她成为优秀的娱乐节目主持人。在这方面，每个人都有自己的能力优势和个性特征，有自己的长项、弱项，只有在充分认识自己的前提下，才能恰当地选择好适合自己的学业和专业方向。
3 3、社会需求什么
在明确自己想干、能干的专业领域和事业方向的同时，还应兼顾考虑社会的需求和未来发展前景等外在因素这是专业选择是否成功的基本保证。如果所选择的专业自己既感兴趣又符合能力要求，但社会没有需求或需求极少，未来就业机会渺茫，这样的职业生涯规划其起步就是失败的。由于社会人才需求、劳动力市场变化发展的不确定性，衡量社会需求以及发展前景不是简单的事情，因而在选择专业时，应综合权衡、统筹考虑，正确分析处理好专业冷与热、目前就业市场需求大与小、名校不适合专业与非名校适合专业等矛盾，力争做到在择己所爱、择己所长的同时择社会所需，理智地走好职业生涯规划的第一步。
4 4、职业选择三点论
这一阶段是一个人完成大学或职业学校专业的学习，准备选择职业的阶段，因而这一阶段也可称为职业选择期。这一阶段的主要特征，是从学校走上工作岗位，它是人生事业发展的起点。如何起步，直接关系到今后的成败。俗话说：“女怕嫁错郎，男怕入错行”，后半句指的就是职业定位。只有弄清楚了市场需要什么，自己想干什么，自己能干什么等等这些问题，才能定位自己的职业方向，从而找到自己喜欢的工作。好高骛远，只会是一事无成;妄自菲薄，终将悔恨终身。这一阶段生涯规划的核心内容就是在充分做好自我评价和内外环境分析的基础上，选择适合自己的职业--与自己兴趣、能力匹配，与所学专业领域方向一致、符合自己职业发展方向的理想职业。
5 5、重新审视
重新审视、评估自己的职业生涯规划，制定一份阶段性的职业发展目标。由于年龄、资历以及社会发展变化等原因，最初选择专业时制定的职业目标可能会有比较吻合或比较抽象甚至有所偏差等多样结果，经过几年专业学习，对自己进行再一次的职业定位，设立阶段性的职业发展目标是必要的。
6 6、正确理想目标
正确处理好理想职业与现实需求，以及个人职业目标与高薪高福利职业之间的矛盾，以利于锻炼自己，充分发挥自身的潜能，有利于个人职业发展为宗旨选择最初的职业。一般而言，最初在成功进行职业生涯规划基础上经过慎重、理智选择的专业，与几年后重新审视、评估的职业目标，其可选择的职业方向应该是基本一致或差距不大的，因而，初涉职场，应选择能与自己职业方向一致，有利于实现自己近期或长远职业目标的工作。如果一个人所从事的职业与自己的职业方向不符，那么他的整体工作效率将会大大降低。那种单纯以追求更高的职务和更多的薪水为目的的选择，只能是短期的目标，短期的目标很容易产生短期的行为，最终导致失败。因此要相信从事自己相对能力最强、兴趣最大，同时社会也需要的职业是最能使自己成长、进步的职业，也是最容易使自己获得成功的事业。
7 7、小事情，大目标
善于从小事、从最具体的职业岗位做起，只要这种小事、具体事与自己的最终职业目标一致，有利于个人职业目标的实现，都可以选择确定为自己的最初职业岗位。一件大事是由一千件小事组成的。就具体而言，任何人做事都没有大事和小事之分，其所以最后的结果完全不同，是因为做大事的人所做的每一件小事和所定的目标都密切相关，一千件小事的完成便意味着目标的达成;而成就不了大事的人所做的一千件小事之间是没有关联的、无序的，最后即使做完了几千件小事，也一事(大事)无成。人的职业生涯规划就是这样一件可以由若干件小事(行为)所组成的大事，立足于小事，才能成就大事。同样是管理专业毕业的两个人，一个选择高薪水的机关白领职业，另一个选择靠销售提成作薪水的销售业务员职业，在普通人看来，白领的工作比业务员的要好，但从个人职业生涯发展的角度来看，结果就不那么简单了。如果个性能力特征适合一般的机关白领职业而个人职业发展目标也是追求稳定和舒适，选择机关白领的职业是理想的;但对于追求富有挑战性工作，兴趣和职业志向是做企业的高层管理者的人来说，工作之初就选择坐机关，只会失去大好的锻炼机会，而选择做市场销售，从最基础的小事也是最艰难的事情做起，虽然暂时难一点，但从长远看，既可以锻炼能力又能积累宝贵的文章，应该说是为迈向高层奠定基础的必要过程，是实现长远职业目标的最好开端。
[七大关键点做好职业规划]
篇4：创业起步的七大关键点
怎样销售自己缺乏着名度的产品?这可以通过“虚拟销售”做到。比如你把握了某种药品的关键技术，你不妨先进入其他着名药品的销售领域做代理，弄清楚药品销售的每个环节，逐步建立起完善的销售网络，在这个过程中把自己的产品渗透进去。
【拓展阅读】
人们常说做任何事情都要善于把握时机，在成熟的时机里去做一件事将会更容易，这一点尤其体现在创业过程中，对于创业者来说，在成熟的创业时机里开展行动将会更有效。那么究竟如何辨别创业时机是否成熟呢?
1、经营公司是你一直以来梦寐以求的事。
这一点对于现在创业来说很必要，但只有这一点还不够。这一点与“我想改变世界(自愿投身某项事业)”或者“我已经受够了公司的折磨(去休假)”很不一样。创业意味着必须拥有一个很有吸引力的生意点子，并且欣然准备直面风险。
2、你知道该采取什么行动而且不惧做出决定。
能做到这一点的人就很适合给自己当老板。这样的人能从克服困难的过程中获得极大满足感，而且完全能够对自己决策的后果负责，无论是对是错。制定并执行计划对你来说从来都不是什么难事。
3、你对赚大钱的机会感到无比兴奋。
你肯定读过谷歌(Google)和苹果公司(Apple)的故事，他们的创始人当初灵光乍现，想出了很棒的点子，并且打破常规，在短短数年之内就获利不菲。你很喜欢这一点，那就是赚到的钱大部分都归你自己，而不是被并入公司利润。
4、你相信当前的经济形势对你有利。
最近经济不景气已经为新产品打开了机会之门，同时用工成本低廉的熟练技工也大有人在。曾经有很多伟大的企业家都是在经济不景气和衰退刚刚结束的阶段开创企业的。
5、你擅长设定最后期限，自行安排事情的优先秩序。
你总觉得如果能按照自己的规划一步步做事，最终的成果将超出老板的预期。自我激励对你来说比额外奖励甚至涨薪还要有效。
6、你希望换换口味，从事更有趣的事情。
首先，创业是你自己的梦想，而不是别人的。在这个前提下，你可以委派或者寻找合伙人去负责那些你认为无趣的事，比如行销，你不必亲自上阵做自己不感兴趣的事。
7、各种各样的挑战能充分让你施展能力。
如果你热爱学习新事物，能够受到变革的鼓舞，你将会非常喜欢一个全新的商业环境。每一天都是不同的，包括处理创新性的事务、达成财务目标、市场营销和销售，以及面对形形色色的客户。
通过以上这方方面面的考量，从内心身处对于自己的能力以及兴趣方向做一个评估，最终发现你在此刻是否真的有强烈创业的愿望，想创业的童鞋不妨按照以上这七条来试试看。
篇5：项目管理关键流程
只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。
一、生命周期与方法论
项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。
生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。
与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。
项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。
二、项目定义
清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。
项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：
1、项目目标陈述 （一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）
2、项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）
3、使用中的信息或客户需求
4、对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果
5、成本和时间预算目标
6、重大困难和假设
7、描述该项目对其他项目的依赖
8、高风险、所需的新技术、项目中的重大问题
努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。
三、合同与采购管理
不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。
在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。
建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。
四、项目规划、执行、跟踪
作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。
让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。
五、变化管理
技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。
解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。
审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。
最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。
六、风险管理
风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。
风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。
七、质量管理
质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。
如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。
质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。
八、问题管理
项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描述、问题特征或表现（用于沟通）、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。
处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。
九、决策
项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。
项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。
尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。该流程应该包括以下步骤：
1、清楚地陈述必须解决的问题。
2、吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取团队支持。
3、与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识。
4、针对决策标准（如：成本、时间、有效性、完整性、可行性），开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。
5、与项目组一道确定各标准的权重（所有标准的权重总和为100个百分点）。
6、设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间。
7、开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法。
9、理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准。
10、根据评估和权重标准，将这些选项进行排序。
11、考虑采用首位选项的结果。如果没有异议，则结束讨论并开始实施决策。
12、将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果。
十、信息管理
项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的项目使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。
不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标记，及时删除过时信息。
[项目管理关键流程]
篇6：变革管理：抓住几个关键点
今天的企业主管们，无论愿意还是不愿意，都要面对不确定性和永恒的变化，在驾驭变革这头巨兽的征途上，注重几个关键点，或许可以让你稍微从容几分。
几周以来，一份改革方案在北京大学引发了激烈的争论。
这份由校长助理张维迎教授组织起草的方案，旨在改革传统人事制度，全面提升北大的教学和科研水平，包括在北大教师中引入聘任制，在招聘和晋升中鼓励来自外部人员的竞争，对教员实行分类管理和末位淘汰……种种举措触动了大学中相对落后的人事管理体制的神经，也使得相当一批教师开始面临着比以往大得多的压力。支持者、反对者观点之间的剧烈冲撞，加上北大在高等教育领域的影响力和示范意义，使得这一改革的走向受到广泛关注。
其实，这一幕只是这个充满剧变时代的一个缩影。不改革，毋宁死，杰克·韦尔奇的话犹在耳，今天的企业主管们，无论愿意还是不愿意，都要面对不确定性和永恒的变化。在驾驭变革这头巨兽的征途上，注重几个关键点，或许可以让你稍微从容几分。
谁来领导变革-- 空降兵还是内部人
以前我没有电信行业的经验。爱立信新任总裁思文凯不久前首次访华时对记者坦承，他以前是Assa锁具集团的CEO，并把它变成了行业内的全球巨头。今年年初，爱立信遭遇连续7个季度的亏损，总额达到47亿美元。董事会改变了过去几十年一直由内部选拔最高领导的惯例，从公司外部请来思文凯，一方面是为了重拾投资人信心，另一方面正如英国《金融时报》所评论，希望能为爱立信带来新鲜空气和新的思路。
此情此景不由让人联想起1992年有78年历史的IBM，因陷入亏损50亿美元的泥潭无法自拔，而从饼干公司纳贝思科请来郭士纳的一幕，郭士纳这位计算机行业的外行，面对质疑，力挽狂澜，使蓝色巨人重现辉煌。
高层领导的选择是变革成功的非常关键的因素，必升管理咨询总经理赖培山告诉《财经时报》，变革会涉及到企业的许多方面，而高层的投入和支持是必不可少的一环。在这方面，空降兵的好处在于：第一，可以带来一些新的理念和做法;第二，比较能从以往的人际关系中超脱出来，相对客观;第三，他的出现本身就是一个变革的信号，可以使组织中的成员对变革有更多的期待。
至于空降兵的弱点，他认为是不了解企业或行业的实际状况，需要更多时间才能真正掌握企业问题;迅速建立一个拥护自己的团队比较困难。不过，在一些管理体系成熟的企业，这个问题相对好解决。
那么，如果由出自企业内部的高层来领导变革又怎样呢?对此，北大纵横管理咨询公司知识管理总监陈江认为，高层领导来自企业内部有利有弊。内部提拔的领导，熟悉企业状况，了解问题和可能出现的障碍所在，也容易形成一个支持自己的团队，但对企业的了解可能限制他变革的勇气，特别是变革会涉及到企业的许多人，常常由于人事关系影响有效推行政策。
这里没有绝对的对错，关键是根据企业的情况、变革的需求和内外部人力资源的基础来做出选择，适合企业实际情况的才是最好的。赖培山总结道，
选择变革策略-- 一步到位还是步步为营
变革的路径选择也需要领导人精心考量，因为这往往关系到变革的成败。
神州数码副总裁刘岳辉在这一点上颇有感触，中国的国情是工业化水平比较低，对于大多数国内企业，不应追求完美的BPR(业务流程重组)，一步到位，而应该采用BPI(业务流程改善)策略，也就是’先僵化，后优化，再固化，循环往复，持续变革，持续改善’的策略。在他的经验中，国内很多成功企业的信息化过程，都是采用这一策略。而很多希望脱胎换骨，流程再造的案例，最后大都胎死腹中，不了了之。
赖培山认为，变革是一个漫长的过程，一个企业要进行大规模变革需要做充足的准备，比如人力资源、产品开发、策略伙伴、财务等等，在特定的外部条件及内部准备成熟时，变革会增加成功的机会。
不过，在企业中，常常不会给一个领导人很长的时间来证明自己变革成功，因此，在变革的早期，迅速取得一些局部的成效，对把变革继续推行下去至关重要。在这里，很重要的一点是慎重选择你的第一个目标，一场变革可能涉及几十个项目，领导人应根据难易程度，需要的时间精力，成果的明确有效等许多方面做出权衡，从而迅速取得首战告捷，否则可能身陷变革泥潭，骑虎难下。
《变革之心》的作者约翰科特也特别强调创造短期成效的好处：第一，对于领导者提供必要的反馈，使他们更清晰地认识自己的愿景和战略;第二，使参与者得到激励;第三，使旁观者对变革产生信心，并投入进来;第四，使那些反对者和批评者们暂时缄口不言，甚至改变主意。
推动变革-- 依靠中层的力量
企业的中层是变革战略执行中的关键。博意门管理咨询总裁孙永玲对记者说。
变革一定要一把手挂帅，但同时不能只领导、不授权，没有了中层的投入和参与，变革不可能成功。特别是在变革中，中层常常是企业中受影响最大的人群。
孙还特别提到《执行力》指出的执行的三个关键：战略管理、运作流程和人员，这三者都同企业中层密切相关。
欧洲工商管理学院教授夸伊对中层在组织变革期间的角色做研究后发现，中层经理对于公司重大变革的实现作出了重要贡献：
第一， 只要中层经理获得发言机会，他们通常都能提出有价值的创新想法，并且能够也愿意将这些想法付诸实施;
第二，与大多数高层经理相比，中层经理更善于充分运用公司内部的非正式关系网，而正是这些非正式关系网才使得实质性和持久的变革成为可能;
第三，中层经理能够适应员工的情绪以及情感需求，因此能够确保变革的动力得以维持;
第四，中层经理能够驾驭组织中的连续运行和变革之间的张力，他们一方面防止组织陷入极端的惰性，另一方面又避免组织陷入极端的混乱。
而在以往，中层经理常常被描绘成公司中代表保守势力的恐龙，跟不上时代的发展，他们是平庸的管理人员，多余的中间环节，拼命维护现状，在别人努力将组织变得更好的过程中设置障碍。
《哈佛商业评论》指出，如果高层经理傲慢地忽视中层经理扮演的角色，将大大降低在公司中实现重大变革的可能性。事实上，在变革中，中层经理可能是高层经理最有力的盟友。
