“ts_aiai”通过精心收集，向本站投稿了4篇一道让企业起死回生的选择题，以下是小编整理后的一道让企业起死回生的选择题，希望你喜欢，也可以帮助到您，欢迎分享！
篇1：一道让企业起死回生的选择题
受国内外经济形势的影响，不少行业从去年开始进入“寒冬”，一家主要依靠出口的中小型民营企业更是雪上加霜，订单越来越少，为了让企业渡过难关，公司总经理决定裁员，被列入裁员名单的人员，约四十名。
第二天，总经理利用开早会时间把这些拟定被裁的员工召集到大会议室，给大家讲解了公司当前面临的严峻形势，打算宣布裁员决定。
看着台上摆放着一叠信封（里面装着给这些被裁员工的补贴金，按合同，他们将可多领一个月的工资），所有在场的员工表情都十分沉重，他们中大部分人入厂时正逢企业的兴旺时期，享受着良好的福利待遇，从没经历过这样的危机。有些事先获得小道消息的员工，因为害怕失去这份工作，悄悄地低头抹眼泪，
总经理把会场里的一切都看在了眼里，决定临时改变主意。他请助手取出同样数量的信封发给与会的员工，并给每人发了一支笔。
总经理说，“今天请大家来，我知道大家一定有很多话说，就请大家都写在考卷上吧。”员工们疑惑地拆开信封，发现考卷上只有一道题――一道选择题。
这道题很简单：请你如实地将你在公司的地位表达出来。
A我不重要；B我最重要。
所有与会的员工毫不犹豫地选择了――“B我最重要”。
总经理最后取消了裁员计划。
第二天，公司大门口立起一块巨大的标语牌――“我最重要”！
所有员工尤其是被列入裁员名单的员工，在上班前都自觉地在这块牌子下行注目礼，他们心里比任何时候都明白，他们谁都不愿做企业里的“多余人”。他们的行动，他们对工作的珍惜与专注、他们迸发出来的智慧超过了以往任何时期。
半年后，不少选择裁员的企业最终还是没有挨过“寒冬”，而这家企业却起死回生，订单源源不断。
篇2：5万元如何让一个企业“起死回生”
天乐食用油有限公司是山东一地级城市主做花生油的企业，规模不算太大，市场现阶段主要立足于本地推广，公司掌舵人王总的经营意识比较强，企业创建的起源主要是看中了还没有一家本地花生油品牌的机遇。但由于缺乏清晰的市场定位和相应的营销策略，产品在市场上推广了一年多一直没有做起来，并且由于厂房、设备等固定资产及前期的市场推广投入的费用较大，企业的资金周转也陷入困境。面对这样的局面，有的朋友劝其还是转让算了，这也让曾经执着的王总也陷入了迷茫和困惑，但他明白，只有把市场尽快的做起来才是唯一的出路。
接到王总的咨询电话是在深夜10点，王总是从我服务的一家调味品企业老总那里得到了我的信息，迫不及待的立即与我进行了简单沟通。
与王总的合作一方面是老乡原因，更多的是出于对营销挑战的执爱及责任心，并且与王总的合作方式对我来讲也开创了一个先例：不足5位数的月度服务咨询费用，还得月底才能结算，呵呵，都是“老乡“惹得祸！
经过近半个月的企业内部现状及市场表现的调查走访，天乐食用油推广受阻的最大根源逐步浮上水面：企业找错了战场。企业把所有的资金、人力等资源大多都聚焦在了商超大卖场，与鲁花、金龙鱼、胡姬花等食用油巨头面对面、硬碰硬的进行挑战，颇有点蚂蚁斗大象的姿态。由于企业本身的资金限制，进入商超大卖场所获得的陈列位有限，并且缺乏终端陈列的技巧和策略，在多数卖场的陈列位都处于被“遗忘“的角落，销售效果，可想而知，并且虽然在一些商超有一定的人脉关系，但由于销量一直“无动于衷”，商家已经委婉的下了逐客令。
如何改变目前的被动局面呢？在与王总经过深度沟通之后，市场突围的思路逐渐明朗：第一步：打不赢就跑，从商超卖场撤架，
既然不受商超大卖场的欢迎，本身企业已经再无力支付花样繁多的商超各种费用，那我们还是识相一点，尽快的把产品撤架。仅留2家有“铁杆”关系，并且陈列位不错的商超主做品牌形象展示，便于告知该商圈的消费者，花生油还有本地的品牌，毕竟是能产生一定的影响力。同时，针对陈列展示做了一定的规范，并且以高额的促销费用为诱饵，挖了一个知名品牌的促销员做“卧底”，企业到了这个份上了，没办法估计江湖道义了，毕竟这也不违法，呵呵，
第二步：把产品包装换个“行头”
天乐花生油包装桶上的桶贴原来是模仿知名品牌的，但制作的平面效果质量极差。既然流行差异化，品牌个性，那么就从桶贴上把自己包装的与众不同吧。综观花生油桶贴，几乎一律是黄色的背景格调，毕竟颜色能在潜意识里对消费者产生一定的诱惑。在与做设计的朋友进行探讨后，天乐的桶贴的主色调为环保浅绿，并且以等企业赚钱了请其做一套VI为诱饵，以一顿饭的代价让“备感委屈”的朋友免费做了平面效果设计。毕竟是设计高手，做出来的效果经过测试后，评价极高，关键是把换了行头的包装桶放在众多的竞争品牌中，视觉冲击力特强。包装的平面差异化总算告一段落。
第三步：改变战场，走农村保卫城市的特色道路
这是天乐食用油突围的关键所在，天乐的战场在哪里呢？在进行市场调查的时候，思路已经很明确，把战场转移到竞争薄弱的菜市场等的粮油店和青睐价格优势的中小型餐饮店。食用油巨头品牌的主要阵地是放在商超大卖场，这也是其主要资源所在，而针对粮油店等出货量不大的小终端售点，大多还是处于粗放式的流通销售阶段，主要是依靠经销商人员来管理，这就难免产生管理维护不到位、听之任之发展的市场漏洞，所以，这就是我们的主战场之一。虽然但个粮油店的销量无法与商超大卖场可比，但粮油店的数量可是卖场数量的几十倍。
大型餐饮店在消费选择的时候，青睐的首要因素是品牌，但其还有付款帐期的习惯，所以，从天乐现有的实力，只能把其排除在外。中小型的餐饮店在质量保证的基础上，对价格比较关注，并且货款结算相对还及时，这才是我们的合作伙伴，既然对价格比较在意，那就把小包装改为大桶，把价格再降一下，给他们点实惠，这是我们的另一主战场。
粮油店和中小型餐饮店是天乐市场突围的第一步，由于企业的人力、物力有限，没法把市场辐射的区域扩大，只能暂时先从城市所在地的粮油店开始拓展，第二步，再把市场延伸到本市真正的“农村”―县城和乡镇区域市场。
篇3：他们让企业“起死回生”的秘诀 想知道吗？
败笔之一：忽视了消费者需求层次的变化。
诺基亚为什么在中国会没落，如果你走在高铁的车厢里，我保证你会找到答案：70-80%的乘客都在玩自己的手上终端，有人在看电影，有人在玩游戏，有人在看书、看文件…他们拿的是什么，是手机吗?是，也不是。
对于中国的消费者来说，能够获得一台具有较多功能的手持终端，使得自己的生活更多彩、更方便、更灵活、更充实，这是他们的需求。从这种意义上说，通话已经不再是手持终端的最重要的功能，而变成了一种基本功能。败笔之二：陈旧的设计理念，葬送了诺基亚行业“领航者”的地位。
为了满足不同客户的需求，诺基亚开发了数量非常多的产品，多达1000多个型号。面对如此之多的选择，消费者最终的结果是无所适从，于是，从控制风险、满足使用的角度出发，消费者往往选择最便宜的。最终导致的结果是，诺基亚手机的均价一年比一年低。
这种“更好地满足消费者需求”的设计思想，对于改良性的产品可能是有用的，但当社会需要全新的、具有多种效能的移动终端的时候，当移动互联网时代快速来临的时候，用户需要的不是改良性的设计，二是革命性的创新。显然，这一因循传统的设计方式，无法创造令用户“喜出望外”的产品。
败笔之三：人为地割裂了技术与商业的关系。
诺基亚前高级经理Juhani Risku写了一本书，叫做《Uusi Nokia》(新诺基亚)，书中，他对于诺基亚的改革提出了自己的观点，他认为，诺基亚不缺乏技术和研究，缺乏的是把技术转化为商业的能力。
败笔之四：固执地选择和坚持不受市场认可的塞班平台。
塞班系统，在通讯产品的平台开发方面具有较好的应用效果;在以通讯为核心的时代，由于诺基亚的强势市场地位，塞班在智能手机的操作系统方面占有了不小的份额。而随后的手机江湖，成了多媒体、多用途终端的时代，典型的就是苹果的异军突起。
凭借安卓的助力，三星、HTC在此次智能手机的大革命中成功上位。当诺基亚仍然舍不得抛弃塞班系统的时候，苹果手机已经开始为人们提供在手机上查股票、查水电费等更加贴近生活必须领域的服务。
败笔之五：现代官僚主义害了诺基亚
现代官僚主义最大的特点是规避风险、抑制创新，使得创新过程缓慢甚至不复存在。在《新诺基亚》一书中，Risku还举了诺基亚僵化与官僚作风的例子：
“在地图业务方面，诺基亚花巨资收购Navteq之后，半年没有举措，期间，Google地图免费了、语音导航免费了，竞争对手们纷纷赶上来。”
“一个策略提出来，然后延迟，再延迟…直到荒废”，作为主管创新和概念的部门主管，Risku不无痛心地说。“审批流程很长。这个流程被称为‘地球上最好的审批过程’，因为每个人都能对一个概念发表看法。我们看到结果就是：竞争者提出了同样的概念，并且实现的更好。……”
从前面的说明不难看到，诺基亚的官僚和僵化确实已经达到了一定的“段位”。六：惠普的惠特曼新政：不断地裁员?
9月，梅格?惠特曼(MegWhitman)出任惠普首席执行官。但是，回顾其上任以来，惠特曼依然游离在惠普之外，尽管她竭尽全力试图让惠普有些变化，但惠普就像一台装配了人工AI的庞大机器，按照自己的模式继续行进，PC业务仍然平稳持续的下滑，企业业务不温不火，办公产品利润稳定，完全无视坐在驾驶室里的女CEO。
有点评称，“惠特曼新政”是一个难以准确描述的词汇，因为谁都无法明确的说出这位CEO到底在做些什么，包括惠特曼自己也从未对其“新政”有过准确的阐述。尽管其在过去的一年中不断的重复自己要改变这家陷入困境的公司，但除了坚持不懈的裁员外，无论是惠普的核心目标还是具体到某项业务的发展，惠特曼都未能给出一个连贯发展思路。
在接管惠普之初，惠特曼曾表示惠普的核心战略应该是继续担当IT基础设施、软件、服务和解决方案的最大供应商的角色，这是一个充满浪漫主义色彩百花齐放式的目标，但除了把前任李艾科决定裁掉的PC业务(PSG)保留，并将其与打印业务合并成立PPS集团外，惠特曼并未有过任何实际的管理动作，同时也未在公开场合对这一核心战略做出任何的细节解释。
篇4：他们让企业“起死回生”的秘诀 想知道吗？
3、我担任董事长后，做的第一件事，就是要明确日本航空公司的经营目标，并将这一目标反复向全体员工传达，让每一位员工时刻牢记自己要做什么，公司要做到什么。这一做法，与我创建和经营京瓷公司、KDDI公司一样。我觉得，企业是为了全体员工的幸福而存在的，企业如果仅仅为了追求利益而不顾员工的幸福，那么员工的心就会离去。因此，只有把员工的幸福放在第一位，大家团结一心，经营者与员工的心灵产生共鸣，企业才能走出困境，才能获得健康发展。
4、在日本航空公司，我用我的经营哲学和人生观，对企业进行了改革，尤其是对官僚体制进行了彻底的改革。日本航空公司之所以破产，是因为盲目的扩张和严重的官僚主义。现场与总部的渠道不同，现场的要求和问题反映不到管理层，所以，我首先对企业的经营服务意识进行了改革。我原本以为，航空公司最关键的要素，是拥有最先进的客机和最完善的设施。但是，当我成为日本航空公司董事长后，我发现，给乘客提供一流的优质服务和舒适安全的飞行环境，才是最为重要的。因此，我深入到第一线现场，与乘客、与机长、与客舱服务员、与行李搬运员，与其他的地勤人员交流，一起商议提高服务质量的问题，一起研究如何改善客舱餐，制定了40个项目的服务内容，让员工和我一起拥有共同的价值观，拥有共同的经营理念，做到“物心两面”一致，日本航空公司新的企业理念也因此形成。
让优秀的员工脱颖而出，选拔优秀的员工担任管理干部，培养一批年轻优秀的人才，也是我们十分重视的工作。因为只有这样，公司才能打破陈旧的官僚体制，让每一位员工树立起经营者的意识，建立起一种创新的公司规则，人人成为公司的主人。
5、我担任董事长后，最为吃惊的是，公司的各项统计数据不仅不全，而且统计时间很长很慢，往往需要3个月之后才能搞全数据，以至于经营者无法迅速掌握公司的运营情况。所以，在对企业内部进行改革时，我特别关注统计工作。经过改革，现在各个部门的数据做到即有即报，公司详尽的经营报告，做到了一个月内完成。
同时，对于公司内部经营体制实施了改革，实行了航线单独核算制度，并确定了各航线的经营责任人。
许多人认为，企业的经营，最重要的是确立经营的战略，但是我认为，最重要的是那些看不见的公司风气和员工的意识。也就是说，如果每一位员工都能够以自己的公司而自豪，都能够发自内心地为公司服务，那么这一家公司就一定会发展得很好。相反的，员工成为批评家经常批评自己的公司，那么，这样的公司就一定会破产，经营者再努力也好不起来。
所以，日本航空公司之所以能够走出困境重新上市，是因为在短短的2年多时间里，公司风气改变了，员工的意识改变了，员工发自内心地与公司同心同德同努力。所以，我要感谢我们的员工，是他(她)们辛勤的努力，才拯救了自己的公司。这才是日本航空公司获得重生的最大秘密。
三、郭士纳拯救IBM的九个关键词
在美国计算机行业中，没有人不知道IBM。作为一个百年老店，IBM几乎一直在执计算机界之牛耳。然而，到1990年代，IBM风光不再，发生了重大经营危机。在这一危机面前力挽狂澜的，就是著名经理人郭士纳(LouisV.GerstnerJr.)。
有人总结了郭士纳拯救IBM的九个关键词：
1，关注点
郭士纳认为，关注点对于一个机构的成功来说是一个关键性的因素。如果一个管理团队没有搞清楚公司的关注点，就很有可能误入歧途;缺乏关注点是平庸的公司中最常见的现象;找到了关注点，就等于为公司确立了方向感。关注点能迫使公司限制其野心，避免“这山望着那山高”，使管理者能够集中资源，搞好经营管理。初到IBM,郭士纳为了找到蓝色巨人的关注点，为自己定下了“90天内不做决策”的规定。
2，现金流
郭士纳认为，公司里的现金流最能反映一个公司的经营情况。郭士纳上任30天，既4月底，他就从公司的业绩报表上了解到公司的财务情况，并给公司财务现象的下定义：“快速失血的财务”。7月份，郭士纳做了4个关键性的决策，其一就是“出售生产不足的资产，以筹集资金。”同时，大规模地削减不具有竞争力的开支，创造新的商业模式、再造公司内部流程节省开支。
3，原则性领导
郭士纳认为，人可以分成四类“积极采取行动促使事件发生的人;被动接受所发生的事件的人;对事件持旁观者心态的人;什么事也不关心的人。”对员工，郭士纳秉持的方法是原则性领导。为什么要原则?因为所有高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序来进行领导和管理的。郭士纳通过三个步骤来实现他的原则性领导：首先确立了8个新的原则;第二，确立14项行为转变的要求;第三，确立了员工晋升的新途径。
4，以客户为导向
郭士纳认为，必须把市场(客户)确定为所有行动和行为的动机。在他制定的公司8个新原则中，第一条就是：市场(客户)是我们的一切行动的原动力。为了了解客户，他开展了“热烈拥抱”计划。所谓“热烈拥抱”计划，就是要求IBM的高级管理班子的50名高级经理中的每一个人都要在三个月内，至少要拜访公司的5个最大的客户中的一个。而高级经理属下的200名经理，也要执行“热烈拥抱”计划。计划执行之后，每人还必须递交一份1-2页的书面报告。通过“热烈拥抱”计划，郭士纳实现IBM以客户为导向的企业文化转变。在写到IBM的CEO所必须具备的条件时，郭士纳认为“坚决以客户为中心”是CEO的个人素质中必不可缺少的一条。
5，从现实出发
太阳底下没有新的东西。“从现实出发”是一个十分古老的词组。哪怕这样一个古老的原则(意识)，郭士纳要执行它，也决非容易的事情。要制定一个优秀的战略，其最艰难的部分就是务实的竞争能力分析，但是，几乎所有的组织机构都会培养一种自豪感，并愿意认为自己是最好的，而且，这些组织机构中的管理者也会鼓励这种荣誉感和自豪感。但事实就是事实，良好的愿望必须建立在一致的和无偏见的基础上。为了从现实出发，郭士纳要求(1)每个分公司负责人都要交一份10页纸的报告。报告内容包括顾客需求、产品种类、竞争分析、技术前景、经济情况和短期的关键问题以及下一年的发展前景。描述对IBM的总体看法。(2)办公室帮郭士纳起草一份走访时间表，以便尽早与顾客与员工交流。(3)到公司各部进行实地考察。(4)召开客户大会。可见，从现实出发说起来容易，做起来就难啦。
