360°+KPI+优势分析的绩效考核（通用3篇）

一、360°+KPI+优势分析绩效考核模式的提出

众多企业的绩效考核实践表明，单独采用360°绩效考核系统虽然拥有信息全面、评估公正等优点，但过于侧重员工能力培养和企业文化形成，不利于实现组织绩效目标。为了引导员工朝着正确的方向发展，一些企业加入了KPI，通过KPI指标的整合与控制，使员工绩效与企业目标保持一致，有力地促进了企业战略目标的实现。然而，“360°+KPI”方法评价结果偏向笼统，缺乏对工作行为的点评，并且过于关注问题，忽视员工的优势和成就，容易导致员工心理焦虑。基于积极心理学原理，Yam，O.B&Kluger，A.N提出了基于优势分析的绩效考核体系(SBPA)。然而，单独采用SBPA不符合我国企业实际，易使员工过分关注优势，忽略自身不足。

360°+KPI+优势分析的绩效考核

本文提出了基于“360°+KPI+优势分析”绩效考核模式，综合了360°、KPI和优势分析的先进理念，充分发挥各自优势，互相弥补不足，形成了一种有助于良好员工关系与组织战略目标实现的综合制度。

二、360°+KPI+优势分析绩效考核模式的具体实施过程

基于“360°+KPI+优势分析”绩效考核模式的实施需要按照标准化程序进行。以下以A公司研发人员为例详细阐述实施流程：

1.前期阶段： (1) 获得高层管理者支持并进行广泛动员：在绩效考核全面展开之前，需获得高层管理者支持，保障项目方案顺利实施。广泛动员员工，让其明确考核目标和*作办法，获得大家的支持与配合。 (2) 确定并培训考核者：灵活确定各类各级岗位的考核者，并对其进行前馈式面谈、考核实施、沟通与积极聆听、反馈评价结果等培训。

2.构建考核体系： (1) 确定考核指标体系：基于企业战略目标和业务重点，确定整个企业层面的KPI。根据部门关键成功因素，各部门主管建立部门级KPI，并对其进行分解，确定考核指标体系。使用“鱼骨图”分析法，将KPI进一步细分制定出具体岗位的KPI，分为定*和定量指标。 (2) 确定考核绩效目标达成标准：遵循SMART原则，明确合格水平与优秀水平。

绩效考核分析报告2

一、概述

为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极*及创造*，达成持续改进之目的，人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为511人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。

全公司详细考核成绩见附件。

二、绩效成绩

（一）总体成绩：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其

（二）成绩分布

1、行政人员（按abcd等级考核人员）：含总经办、管理中心、财务、信息、

品牌中心、技术部、ie人员（3人）

2、研发人员：设计部人员

3、营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、ie、仓库、外发等

人员

4、销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员

绩效考核分：最低85分，最高98分，平均95分（25人），其中96分以上14人，占比56%。

管理评价分：最低77分，最高98分，平均92分（25人），其中96分以上8人，占比32%。

5、销售督导/ad人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、ad主管、ad，该项

仅对管理评价分进行对比

（三）考核结果分析：

1、从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异*不大，无法真实反映个人

工作之绩效,也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。2、各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。3、从销售支持人员考核结果来看，kpi指标考核得分普遍高于能力态度指标的得

分，这可能说明二个问题：第一，kpi指标设置不合理，指标值缺乏挑战*，大部分员工可以很轻松获得91分以上；第二，各部门考核者对于kpi考核表的评分，没有真正按kpi考核标准进行评分。4、成绩分布及结构分析

从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平*。

三、问题与建议

（一）指标体系

问题：

1、绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营

目标任务，结果*指标过少，过程*指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。2、有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为，不能完全真实反映员

工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。3、指标体系中存在过多的定*指标，考核时对定*指标并未能有效区别，对于态

度、责任意识、行为规范、合作精神的评价，满分和高分比比皆是，根本达不到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义。4、各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同，各职位考核指标数目不一，导

致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。建议：

1、重新梳理各部门岗位的绩效标准，建立以kpi为导向的绩效体系，各岗位的指

标充分结合公司的经营发展计划，注重结果*考核，减少过程*的考核，同时充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。2、对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核kpi指标确认的前

提下，再分解到部门各岗位，各岗位kpi选择、目标值的确定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认，若非特殊情况，考核项目和指标值在考核周期内不做改动。在这里强调员工的参与沟通，其实是一种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果，减少考核者的压力，还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念，同时也保证考核的严谨*。3、加大定量指标的考核力度，减少定*指标，针对生产、营销等岗位可以取消定

*指标的考核，特别是能力、态度方面的。员工能力和态度（长期形成短时间

无法改变）的优劣最终会体现在具体工作中，只要严格把握kpi指标，就能够间接衡量员工的能力与态度，并且这比单纯对“能力和态度”进行评分更具有说服力，更具有现实意义。

（二）考核过程

问题：

1、认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是公

司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极*，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作；有的认为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。

2、考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的“公平”。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。

3、各部门的考核具有“保护*”。希望下属员工拿到全部或比较高的考核*。

其实这种“保护*”考核，打击了绩效较好的员工的积极*，只是保护了绩效不好的员工的利益。建议：

1、重新修订《绩效管理制度》，明确绩效考核的*作的流程、主要事项及评分要

求，同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，转变管理人员观念，正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果，真正督促各部门在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行，减少评分过程中的主观行为，合理评价员工绩效。如果有条件，可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。

2、个别部门设置了自评环节，建议取消。自评的目的是督促员工对自己进行客观

评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一。但任何一项工作，其成绩与成果不是由工作实施者自己来确认的，员工工作成绩的优劣，应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量，或者由员工的客户方（内部客户，即下游工作者）对其工作质量进行评价。个人自评意义不大，但是是要耗费资源的，并在无形中给上级评价施加了压力，在目前基础较薄弱的情况下，考核者更愿意在员工自评的基础上“小修小改”。因此，应弱化甚至取消考核中的自评环节。

（三）考核激励

问题：

1、各项指标体系的最高分都是不超过权重的，评分标准都是扣减方式，考核变成

了扣*，不利于对员工形成正面的激励。

2、营销部门“管理评价表”评分的最高系数为1，然后再乘以员工的业绩考核系