绩效考核是一项庞大的系统工程，涉及战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等多方面内容。其核心目标在于促进企业获利能力的提升和整体实力的增强，其实质在于发挥人力资源的最大作用，使其在组织中充分展现其才华。以下为yjbys小编整理的关于绩效考核原则的文章，希望对您有所帮助。
权重配分原则
在绩效考核表中，权重配分至关重要，它反映了公司对各项考核项目的重视程度，因此，我们必须对此进行认真对待。在进行权重配分时，应遵循以下四大原则：
根据考核项目的重要程度：对于在整个考核项中占据重要位置的项目，其配分应相对较高；而对于处于一般位置的项目，其配分相对较低。
根据考核项目的难易程度：达成某项目较为困难，需要大量人力、物力和财力支持的，其配分应相对较高；而较易达成的项目，配分相对较低。
根据业务重心导向：随着企业发展不同时期，业务重心也会有所不同。对于体现主业务的项目，其配分应相对较高；对于一般日常业务的项目，配分相对较低。
根据支撑战略目标实现的程度：对于直接支撑战略目标实现的项目，其配分应相对较高；而对于对战略目标实现影响较小的项目，配分相对较低。这些分值大小是相对的，同时也要保持总分为100分以便于计算。
绩考目标数字的设定原则
在设定绩效考核目标数字时，应遵循以下三大原则，即最高目标（O值）、考核目标（E值）和最低目标（P值）。这三个梯队数字的设置体现了一种管理技巧，以鼓励先进、刺激落后：
最高目标（O值）：为激励超越者设定，达到后可获得额外加分或奖金。
考核目标（E值）：为一般人员设定，需严格达到，否则将扣绩效分。
最低目标（P值）：为鞭策落后者设定，未达到最低目标将导致绩效分为零或被淘汰。这样的设置适用于不同心态的人员，保证了公平和激励。
在一个团队中，由于存在不同心态的人，管理制度的设定必须全面考虑，以防留下漏洞。
绩考指标项目的选择原则
绩考指标项目的选择至关重要，它不仅是上级指导工作的导向，也是实施者价值体现的载体。在选择项目时，可按照重要*从大到小排列，按照平衡记分卡的要求分为财务指标、客户指标、内部运营指标和学习与发展指标四大类。每一类的设置应考虑以下几个方面：
支撑上级目标实现的项目为第一优先：确保不漏掉任何一个直接支持上级目标实现的项目。
核心价值项目：针对部门或岗位的核心价值项目进行设置，这是非常重要的一项考核内容，因为缺乏核心价值项目表明该部门或岗位已失去存在的价值。
花多时间完成的工作项目：对于一个部门或岗位中花费较多时间完成的工作，将其列为考核内容。
专案（项目）*工作：除了日常工作外，部门或岗位可能还有一些专案*工作，也要将其提炼成考核项目。
公司政策*指标：如有，也应列为考核项目。
在项目设置时要确保其是工作结果，有结果的项目列入考核，没有结果的项目不予考虑。项目数量应适中，过多或过少都不利于有效的绩效考核，建议保持在十项左右。
正确的绩效考核与盲目的绩效考核2
绩效考核确实是一个极具价值的工具，就像唐僧念的“紧箍咒”，平时看不见摸不着，但随着管理者的需求，可以随时紧或松。因此，我们必须学会正确地运用，把握好绩效考核的核心要点。正确的绩效考核可以带来以下收益：
一、提高产品和工作的品质。
通过奖优罚劣的方式，不断提升品质是提高效率的关键。只有通过绩效考核，才能确保产品和工作质量不断提高。
二、降低成本。
有效的绩效考核可以帮助我们控制资源的使用，从而降低成本。只有通过绩效考核，才能解决如何在保证品质的前提下节约资源的问题。
三、提高效率。
绩效考核可以促使员工按时完成任务，提高工作效率。没有时限的约束，员工可能会拖延，只有通过绩效考核，才能让他们保持高效工作状态。
四、增强员工的积极*。
通过绩效考核，员工知道他们可以因优秀表现获得奖励，这将增强他们的积极*。就像一句口号可以激发农民的积极*一样，绩效考核也可以让员工明白通过努力工作可以得到回报，从而更加努力。
绩效考核还有许多其他好处，我们无需一一列举。总之，只要掌握绩效考核技术，敢于尝试，无论是行政机关、企事业单位还是个体户，都能在绩效考核中取得成功。
然而，盲目进行绩效考核也会导致失败。目前很多单位对绩效考核都持试错态度，口头重视实际*作却难以落实。这种现象的原因主要有以下几点：
一、决策者态度不坚定，缺乏执行力。在面对阻力或既得利益时，会退缩放弃绩效考核，导致工作变得模糊不清。
二、领导在会议和文件中明确绩效考核与奖金或薪资挂钩，但实际上却因为个别人情绪而不敢实施。
三、相关干部缺乏对绩效考核的理解，将一些无法量化的定*指标作为考核项目，导致评估混乱。
四、主管虽知道绩效考核需要定量指标，但是由于不熟悉工作职责或无法提炼指标，导致考核无法进行。
五、绩效考核需要精细和数据化管理作为基础。由于基础不足，导致无法准确评估，只能凭主观猜测。
综上所述，要确保绩效考核的有效*，我们必须认真对待，建立规范的绩效考核机制，并进行有效的执行和监督。只有如此，才能真正实现绩效考核的价值和意义。
绩效的考核方案3
绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。相关绩效考核方案内容，一起来看看！
一、相对评价法
（1）序列比较法
（2）相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法
（1）目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键*量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互*的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法
（1）全视角考核法
全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的kpi考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
五、写实考评法
考核指标的smart原则
s：(specific)------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；
m：(measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化*，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；
a：(attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，销售收入2000万，要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现*的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；
r：(realist)------实际*的、现实*的，而不是假设*的。现实*的定义是具备现有的资源，且存在客观*、实实在在的；
t：(timebound)-----有时限*的，目标、指标都是要有时限*，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
如何设定目标
目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有*，要经过精确的预算和计划。
目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。
通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。
常见的指标
销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）
采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）
管理成本（运营成本节约率）
营销成本（费销比）
人员*成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、*效益比）
税务成本（节税率、税销比）
商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）
生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）
组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）
业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）
财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）
常用方法
一、简单排序法
（一）简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1234……”的顺序。该方法的优点和缺点。
（二）简单排序法的*作首先，拟定考核的项目。第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。
二、强制分配法
（一）强制分配法的含义强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
（二）强制分配法的适用*
三、要素评定法
（一）要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定*考核和定量考核结合起来的方法。该方法的优点与缺点。
（二）要素评定法的*作
（1）确定考核项目。
（2）将指标按优劣程度划分等级。
（3）对考核人员进行培训。
（4）进行考核打分。
（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。
四、工作记录法
工作记录法一般用于对生产工人*作*工作的考核。该方法的优点和缺点。
五、目标管理法
（一）对于目标管理的认识
1．目标管理的含义目标管理法（mbo）是一种综合*的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后，必须对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。
2．目标管理的优点目标管理法的优点较多，也有一定的局限*。
（二）目标的量化标准目标管理要符合“smart”的原则，其具体含义。
（三）目标管理法的实施步骤1.确定工作职责范围2.确定具体的目标值3.审阅确定目标4.实施目标5.小结
6.考核及后续措施
六、360度考核法
（一）360度考核法的含义360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。
（二）360度考核法的实施方法首先，听取意见，填写调查表。然后，对被考核者的各方面做出评价。在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。
（三）360度考核法的优缺点
360度考核法的优点
⑴打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。⑵一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。⑶可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。⑷防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。⑸较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主*和对工作的控制，员工的积极*会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
360度的不足
⑴考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。⑵成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。⑶考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
