scm沙盘模拟实验报告
scm沙盘模拟实验报告
实验设备：
[1]scm沙盘及辅助教具
[2]《供应链管理沙盘模拟对抗训练》软件
[3]《供应链管理沙盘模拟对抗训练》辅导资料
实验目的：
[1]通过模拟供应链经营，从中体会企业经营的艰辛，明白专业知识学习的重要*。
[2]通过全方位模拟供应链经营，培养受训人员认真、诚信、严谨、踏实的作风。
[3]培养受训人员的团队意识和与人合作的能力。
学习目标：
[1]供应链的管理方法。
[2]制造企业、分销企业、零售企业的主要经营流程。
[3]市场分析与预测的方法。
[4]供应链库存控制的策略。
[5]产品管理与促销的方法。
一、实验过程描述
长期规划
1、主打p2、p3产品，p3上市后放弃p1，p4第四年上市，保证终端商库存充沛；
2、全力抢占市场份额：广告投放逐年翻倍、渠道建设每季做足、促销活动八折到底、开店数量逐季增加，“四管齐下”，保证产品销售量；
3、统一管理，三家协调，高质量完成ceo的管理指令。第一年：
一、年初决策
1、产品制造决策：上2条生产线生产p1，启动研发p2、p3，由渠道商分担资金压力，旗舰店设在东区，最大化销售制造商手中p1；
2、广告决策：主投东区、北区（“两头多、中间少”一直贯彻到第四年），广告策划由渠道商主要负责并执行，确保市场排名在前两名；
3、物流及库存决策：制造商及渠道商尽量0库存，全力运送给终端商。
二、年中经营及年末结果
充分利用制造商及渠道商的长短期贷款政策，保证资金充足，启动研发p2、p3，渠道商承担广告的主要资金，将多余资金拆借给制造商和终端商，由于着眼长线发展，第一年生存压力很大，现金流十分紧张，运营小心谨慎，尽管如此，第一年供应链得分倒数第二（得分64分，第一名238分，差距不小）。
三、存在问题及解决办法
由于研发、上生产线、开门店占用大量资金，广告投入未能实现既定目标，市场占有份额不足，给终端商销售带来了压力。但我们通过准确的物流配送减少物流及调货成本，增大促销活动，加大销售量，来最大化的抵销损失。
第二年：
一、年初决策
1、增加生产线，主要生产p1，兼顾p2、p3，扩大市场份额，确保东区、北区市场排名第一，建立至少12个以上的门店，由渠道商实现订货发货0出错及现金流拆借顺畅。
二、年中经营及年末结果
渠道商广告投入40m，每季6.5m渠道管理，加上制造商的产品广告投入，确保了市场排名第一名，产品销量大增，由于前期生产线充足，产品研发及时，所以产品充足，从而实现了大逆转。第二年供应链得分第一名（得分610分，第二名517分，基本形成鳌头之势）。
三、存在问题及解决办法
无明显问题，现金流实现了良好运转，三家全部实现了盈利。第三年：
一、年初决策
1、生产线增至6条，主要生产p2、p3，少量生产p1，研发p4；保住市场份额，确保东区、北区市场排名第一，建满16个门店。
二、年中经营及年末结果
渠道商广告投入76m，每季6.5m渠道管理，确保了市场排名第
一名，产品销量有了保证，产销基本平衡，第三年供应链得分第一名（得分2798分，第二名2076分）。
三、存在问题及解决办法
一次紧急订货*作失误，其他无明显问题，现金流十分充沛，库存几乎为0。
第四年：
一、年初决策
1、主要生产p2、p3，兼顾p4，停产p1；保住市场份额，确保四区市场排名第一。
二、年中经营及年末结果
第四年第二季度停止p1销售，全力销售p2、p3，旗舰店销售p4，渠道商实现产品库存统一调配，充分利用紧急订货快速配送产品。在产品充足的情况下终端商设定销售优先级，优先销售p3。第四年供应链得分第一名（得分13857分，第二名9280分，实现了寡头垄断地位）。
三、存在问题及解决办法
渠道商广告投入126m，每季6.5m渠道管理，加上制造商160m广告费，按测算应该是市场排名第一，但5组一反常态，广告费投入
确保终端商的p3、p4供应量，打高端产品战。
二、实验总结
两天的scm沙盘模拟让我收获了很多，也验证了我们的很多想法和尝试，虽然承担着渠道商的角*，但我参与了整个供应链的管理和决策，切实地感受到企业运营的艰辛和可持续发展的供应链的重要*。同时也感谢黑龙江大学及吴老师给了我们这次宝贵的机会。下面谈几点我的收获。
一、科技和市场是企业的两个拳头，企业要强大，必须有一双强有力的拳头。
我们2组能够取得第一名的好成绩，与我们注重研发和市场是分不开的。我们始终没有放松对产品的研发，即使在资金困难时期，我们依然坚持研发p2、p3，在市场出现p4的需求时，及时研发p4，并及时放弃p1的低端产品，从而占据着市场上的高端产品份额，很多小组认为p4是一种概念产品，不值得研发而放弃或者延缓了对p4的开发，我们组却在第三年就开始了对p4的研发，第四年第二季就上市销售，从而抢占了几乎全部的p4市场。我们做了一个计算分析，我们终端商和旗舰店共售出79个p4产品，销售额高达1422m，仅p4产品我们就实现了将近900m的盈利，可见，科技对企业而言是最先进的生产力。
在市场开发上，我们组始终坚持抢占最大化的市场占有率，通过抢占市场，大量销售产品，从而压低其他小组的销售额，这是一个此消彼长的关系，实现脱颖而出。除了第一年的资金短缺外，其他三年我们都保证了高额的广告投入资金，保证了充足的市场占有份额。可
见，市场是拉动整个供应链的源动力，市场战打不赢，整个供应链必然疲软无力。
二、管理是企业发展的两个轮子之一，企业要实现顺畅发展，没有高效率的管理体系肯定不行。
在scm沙盘模拟中供应链的三家企业在管理上其实是一家，实施的是统一的管理思路，这往往取决于ceo的管理模式和管理思想，因此首要的就是要高效地、高质量地执行落实ceo制定的既定政策。我们组在模拟开始之初经过研讨制定了四年的发展规划及每个企业的分工，这在整个沙盘模拟中意义重大，我们始终没有偏离这个规划，每个人都在为实现这个规划做着准备，并在执行过程中，及时沟通纠偏，这也保证了我们组不像其他组忙碌和疲于讨论，保证了我们组每个人都有足够的时间和精力来处理日常*作，在四年的模拟中，我们仅出现了一次*作失误，这与我们组的规划明确、分工明确、指令明确是分不开的。在生产计划、市场开拓及建店计划上我们也迅速的达成了共识，在实施过程中出现突发事件时，及时反馈给ceo，保证了政策的及时调整。
三、作为渠道商，帮助终端商制定销售策略，快速协调生产与销售的矛盾，周转好资金流至关重要。
在整个模拟过程中，各组的渠道商似乎是最轻松的角*，但实质上要看如何定位渠道商的职责，是否发挥了渠道商的作用。如果仅把渠道商当成是“皮包公司”、“二道贩子”的话，渠道商就成了寄生虫，保赚不赔的奸商，在整个供应链中也就没有存在的意义了。
我们组渠道商充分利用了日常*作任务比较轻的优势，承担了市
场分析的工作，通过市场排名的分数推算各组的广告投入资金数，从而确定下一年度自己在四个区的广告投入资金额，确保自己在各区处在前2名。通过分析市场需求曲线中各产品的季度需求情况，确定各产品销售的优先级（但事实*软件给的市场需求曲线并不准确，但总体趋势是正确的），这都极大地帮助到了终端商。另外通过统计销售会议中各组产品的销售数量，分析出各组在各区的开店数量、产品库存情况、主打产品情况、甚至生产线情况，这些都能极大地帮助终端商调整各区销售产品的优先级。
另外渠道商位于制造商和终端商中间，能够很好的协调生产计划和销售计划，并能利用自己充足的贷款金额帮助两头完成资金的拆借，实现资金共享。
通过承担渠道商这个角
*，让我感受到了任何一个角
*都十分重要，关键是看如何
去发挥作用。
右图是渠道商四年的运营
得分，不难看出，组2的渠道
商在整个供应链中的作用越来
越显著，与其他小组相比，得
分优势也十分明显，尤其是第
四年。
最后用《丰田生产模式》中的一句话概括我对供应链沙盘模拟实验的总体认识：“团队作业高于一切”。
绿*供应链的采购管理2
这段文字讨论了绿*供应链对企业采购管理的要求以及绿*环保供应链的采购管理模型。我可以帮你让它更流畅、更具吸引力。试试这样：
在激烈的竞争环境中，绿*供应链体系崭露头角。但究竟何为绿*供应链的采购管理呢？让我们一同探寻！
一、绿*供应链对企业采购管理的要求
绿*供应链管理旨在在企业供应链中强化环保元素。它通过跨企业沟通与部门合作，在产品设计、生产、销售回收等环节充分发挥环保效益，将经济利益与环保同等对待并予以优化处理，以实现良好的生产与供应管理协作。
首先，绿*供应链要求在采购中优先考虑环保因素，充分规划资源利用与循环再生，有效控制环境治理成本与风险，确保以环保为基础的生产。因此，在具体采购中，需注重绿*供应链的目标，通过采购实现企业生产的环保功能，并确立科学合理的管理标准，保障采购过程环保与正常运行。其次，供应链管理需考虑采购成本与环保带来的额外成本，建立与环保供应商的稳定合作，强化企业的绿*生产，提升竞争力、信誉度与企业形象。另外，协调企业间合作、建立*关系对推动企业生产与实现绿*采购战略目标至关重要。
二、绿*环保供应链的采购管理模型
1. 绿*采购管理机制
传统采购模式着眼于企业生产，但未能有效协调供应与采购。现代供应链机制以满足企业生产与客户需求为核心，供应商在其中发挥重要作用。为实现绿*供应管理，企业需建立创新的绿*采购机制，遵循绿*环保主题，在安全生产的同时实现资源循环利用。
2. 绿*采购管理模型
基于绿*供应链采购管理机制，提出绿*供应链的采购模型。首先，企业内部需支持绿*采购，并完善相应供应采购体系，建立专门的分析部门，对企业生产和需求进行有效分析，并精心部署绿*采购工作，包括供应商选择和采购清单制定，必须以绿*环保为前提。其次，制定相应的绿*供应采购标准，强化采购部门与生产部门合作，确保采购标准符合实际情况，发挥供应采购的环保*。最后，及时评估企业绿*供应链采购管理的进程与绩效，确保不断进步与创新。
随着我国市场经济改革和企业管理体制转型，绿*供应链管理已成为现代企业管理的重要组成部分。它不仅提升企业竞争力，还契合可持续发展战略，将环保理念融入企业供应体系，发挥环保效益。在全球经济一体化和环境问题日益突出的今天，绿*供应链作为以环保为主题的企业采购管理模式，在现代企业中具有重要意义。
论实施供应链管理的战略意义3
摘要
供应链管理 (SCM) 是社会化大生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营销方式。本文从供应链的概念出发，探讨了供应链管理的内涵和战略意义，并在此基础上提出了实施供应链管理的相关措施。
关键词： 供应链；供应链管理；信息共享；战略联盟
一、供应链与供应链管理
(一) 供应链
供应链是指产品生产和流通过程中，涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商和最终消费者的供需关系。它是一个由物料获取、加工和将成品交付用户等环节组成的网络。
供应链是社会化大生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营销方式，具有组织化程度高、规模经营的优势，有效连接生产和消费，对生产和流通有着直接的导向作用。
供应链可分为内部供应链和外部供应链。外部供应链涉及的企业和范围较大，企业之间的协调难度较高。一般来说，供应链管理是指外部供应链的管理。供应链网络结构模型如下图所示：
图 1 供应链网络结构模型
(二) 供应链管理
供应链管理是指在商品供给流程中，各企业加强合作，形成战略联盟，通过信息共享、需求预测共享等方式，分担物流机能，实现商品流通全过程效率最大化。
供应链管理基于对供应链各环节的内在联系的认识和掌握，利用管理职能，合理调控产品生产和流通过程各环节的物流、信息流、资金流、价值流和业务流，以期达到最佳组合，发挥最大效率，为客户提供最大的附加值。
供应链管理是一种跨行业的管理，企业作为贸易伙伴，为追求整体利益最大化而共同努力。它将企业之间的竞争转化为供应链之间的博弈，促进了企业经营的共生。
(三) 供应链管理的载体
供应链管理的载体包括：
1. 信息系统，包括企业内部网 (Intra) 和外部网 (Inter)。
2. 物流配送中心，制定适应供应链管理的配送和管理原则。
(四) 供应链管理与企业管理的差别
供应链管理与企业管理有较大差别，主要表现在：
1. 供应链管理将供应链视为一个整体，其稳定*相对于企业较低，管理幅度更宽。
2. 供应链管理要求进行战略决策，对供应链的成本和市场份额有重大影响。
3. 供应链管理采用系统集成化管理，统筹供应链各个功能，消除部门和企业之间的目标冲突。
(五) 供应链管理的基本要求
1. 信息资源共享： 信息是现代竞争的关键，供应链管理通过科技手段，实现信息快速准确传递，在供应链各企业之间共享资源。
2. 提高服务质量，扩大客户需求： 供应链管理围绕“以客户为中心”的理念运作，缩短生产和流通周期，满足客户个*化需求。
3. 实现双赢： 供应链管理使供应商、分销商、零售商等企业形成网络整体，共同合作，实现多赢的结果。
