企业竞争力评价方法
企业竞争力评估方法可分为单项指标评估法和综合指标体系评估法。
单项指标评估法
此方法针对单项指标进行比较，直接将企业的报告期指标与基准期指标或不同企业同期指标进行对比，以得出结论。
综合指标体系评估法
该方法首先使用多指标综合评估法对多项指标进行综合，形成一个综合指标，然后再根据该指标得出结论。
企业竞争力评估方法
企业竞争力评估方法种类繁多，据不完全统计，目前已超过 20 种。以下是最具代表*的几种方法：
1. 因素分析法
该方法采用“由表及里”的方式，评估企业竞争力的内在影响因素，从最表面可见的属*开始，逐步深入到更内在的影响因素。越是内在的因素，对竞争力的影响越大。表面属*通常表现为显示*指标，如市场份额、盈利能力和企业规模等，它们直接反映企业的竞争力现状，但无法解释其原因。要揭示影响竞争力的因素，就必须进一步评估影响显示*指标的决定*属*，直至揭示最内层因素。因素分析法要求尽可能全面挖掘影响企业竞争力的各种内在因素。
2. 对比差距法
该方法通过直接比较企业，假定同类企业中最优秀的企业具有显着的竞争力优势，因此，可以通过将本企业与最优秀企业的显示*指标进行比较，来评估本企业的竞争力差距。此方法的主要步骤包括选择对比指标、比较差距、进行综合汇总和评估总体差距。与因素分析法不同，对比差距法是一对一的比较，允许进行多指标的直接比较，无需进行数值加总。
3. 内涵解析法
该方法结合定*分析和定量分析，重点研究企业竞争力的内在决定因素。对于难以量化的因素，可采用专家意见或问卷调查的方式进行分析。与前两种方法专注于竞争力的外延*指标不同，内涵解析法主要分析竞争力的内涵因素，目的是揭示企业的核心竞争力并对其进行评估。此方法的主要步骤包括确定主要影响因素并分析因果关系、通过各种分析方式评估企业竞争力的实际情况，以及深入剖析企业核心能力以判断竞争力的强弱。该方法的优点在于深入分析核心能力，但缺点是难以完全量化，可能带有主观*，且某些因素难以在企业间直接比较。
4. 综合指数评估法
该方法是一种综合指标体系评估法。评估步骤如下：首先确定评估项目的权重，一级系统的权重之和为 1，各子系统内部各项目的权重之和也为 1。其次，计算各子系统的综合平均指标，根据项目权重进行加权平均。最后，对各子系统的平均指数进行加权平均，得出综合平均指数。此方法包括反映企业生产要素投入的统计指标 W、产出水平指标 O、财务效益指标 F、资产运营状况指标 A、债务水平指标 D、发展潜力指标 P、*竞争力指标 I 和服务能力指标 S 等八个子要素。在此基础上，可以建立反映企业竞争力的数学模型。评估标准为：综合平均指数接近 1，则两企业无明显差异；大于 1，则甲企业优于乙企业；小于 1，则甲企业劣于乙企业。综合平均指数与 1 的离差越大，企业间的差异越明显。企业可根据综合平均指数的大小，进行企业间比较，确定自身在行业中的地位，并制定发展战略。
谈企业核心竞争力2
企业的核心竞争力在于领导人，这一观点的理由是：领导人是企业的决策者，其个人素质直接决定了企业的管理水平和未来发展。企业虽然可以没有资金、技术、人才或品牌，但若没有出*、睿智的领导人，就很难拥有竞争的资源和条件，从而无法形成企业的核心竞争力。
简言之，若领导人缺乏诚信，资金周转不畅时很难得到外部支持。贷款需要担保，银行更倾向于支持有良好信誉的企业，而领导人的诚信度直接影响了这一支持。相反，诚信的领导人在资金周转困难时，凭借信誉也能够获得资金，尽管可能需要承担更高的资金成本。
此外，落后的经营观念和粗糙的管理方法难以吸引优秀人才，而先进的经营理念和精良的管理方法则能够吸引并激发人才的积极*和创造力。有了资金和人才，企业便能够开发先进技术、打造知名品牌，加速发展步伐，从而具备核心竞争力。
那么，企业的核心竞争力究竟是什么呢？它指的是相较于竞争对手，企业所独有的、发掘客户需求并满足客户需求的独特方式和能力。这涵盖了两个方面的含义：
首先是发掘客户价值的能力，即在不断变化的社会中准确把握客户需求变化，发现客户价值。这包括了满足客户经济福利以及偏好的内容，使客户获得舒适、安全、方便、经济、耐用等满足。
其次是满足客户价值的能力，即直接提供舒适、安全、方便、经济、耐用、快乐、个*、自豪等满足的能力。
在这两方面的能力中，仅有前者是不够的。若没有满足客户需求的能力，企业将无法与客户交换，也就无法实现自身的价值增值。因此，满足客户需求的能力对企业至关重要。
企业的所有战略措施都可以归结为核心竞争力的建设，即发掘客户价值和满足客户价值的能力的建设。企业决策应紧紧围绕这一核心展开，任何背离这一目标的决策都是愚蠢的。
因此，无论企业决策内容多么复杂、长远，都必须紧紧围绕企业核心竞争力展开。
企业文化与企业核心竞争力的关系3
现代企业管理中的企业文化
对于现代企业管理而言，培养一套专属的企业文化氛围至关重要。由于企业的*质、产品或服务不同，其企业文化的内容也各不相同，具有各自的特*和要求。然而，所有企业文化都包含一个共同的目标：在企业内部培养共同的价值观。我认为，这才是企业文化的核心所在。
企业文化的核心：共同的价值观
孙子在《孙子兵法》中指出：“上下同欲者胜。”现代企业文化也遵循着同样的理念，即企业上下内外所有成员必须拥有共同的目标。培养企业员工共同的价值观是这一目标的关键。一旦员工拥有共同的价值取向，他们就会自发地朝着目标努力。
如果企业员工价值观不同，就会出现各自为政、缺乏共同目标的情况。在协作过程中，他们难免以自我为中心，本位主义盛行，这不仅阻碍部门沟通工作的顺畅进行，还会使企业发展出现偏差，减缓发展速度。
企业文化建设的途径
企业高层领导制定的战略往往是正确的，但要有效执行，需要有一个良好的企业文化作为软件支撑。而企业文化建设的核心，就是在全体员工思想上培养共同的价值观。只有这样，员工才能清晰地朝着既定目标努力。
企业文化是一种意识形态，不能强加给员工，只能通过培养、引导、影响等方式潜移默化地营造氛围。通过分析员工为企业创造的价值和自我价值实现，员工会逐步趋向于与公司价值取向相同的轨道，最终达成“上下同欲”的局面。
当企业全体员工拥有相同的价值观时，一种企业文化氛围就会自然形成。这种氛围需要引导，需要企业高层领导的引导、培养和影响。它不是自然产生的，而是员工通过对价值取向的深入理解而达成的，即企业价值观与员工价值观的融合。
企业价值观的引导与培养
企业需要适时正确地引导员工价值观。在追求与企业相同价值观的过程中，企业还需主动培养和引导员工，求同存异，使企业价值观与员工价值观具有更高的 一致*。当企业上下渐渐地对既定价值取向达成共识时，企业就拥有了共同的价值观。当全员为此共同价值观而努力时，企业文化就围绕这一价值观趋于成熟。
企业文化与核心竞争力
对于任何企业而言，只有全体员工拥有相同的价值观，其企业文化才会独具特*。有了特*，企业才会有核心竞争力，才能在市场竞争中占据优势。
全球500强企业都有其独特的企业文化，且具有鲜明的特*。
例如：美国通用电气（GE）的企业文化是：“诚信第一、乐于变革、客户至上、利用规模、扫除官僚、筛选领导、重视人才、不拘形式。”这种不拘形式的文化价值观使员工在寻求创意时不以级别高低为标准，而是以创意本身的优劣为依据。这种文化可以使每个员工都积极参与公司的发展，培养他们与公司相同的价值观。
再如：*联想的企业文化内核是“责任”。其核心在于确立企业对社会的责任感，培养个人对企业的责任感。柳传志一直强调“办公司就是办人”，即“以人为本”。这种价值观很容易与员工达成共识，找到共同的价值观，从而自然而然地形成企业文化。
这些大企业通过自上而下地引导和培养，使员工与企业拥有了共同的价值观。而一些实力较弱的小企业，可以通过员工价值取向为导向来建立企业文化。就像打篮球一样，每个队员都希望球队获胜，员工也希望自己的企业兴旺发达。通过调查员工的观点、尊重他们的意见、整合他们的建议，制定出适合公司实际的价值观，从而塑造出独具特*的企业文化，提升企业的核心竞争力。
结论
企业的核心竞争力在于人，而不是其他。当企业价值观与员工价值观重合时，企业文化才能真正发挥提高竞争力的作用。此时，企业文化不仅仅是一种口号，而是实实在在的行动。
