摘要: 高科技型中小企业发展呈现生命周期规律，但由于技术风险与规模影响，其与一般企业的发展存在差异。本文从生命周期角度出发，重点探讨高科技型中小企业的融资特征。关键词: 生命周期; 高科技型中小企业; 融资特征
企业既是一个社会经济组织，也是一个生命有机体。企业也像生物有机体一样，有一个从生到死、由盛转衰的过程。企业所呈现的生命周期现象是企业的基本活动规律之一。
一、高科技型中小企业生命周期
划分生命周期的方法各有不同，但基本上都是根据企业发展中出现的特征判定企业所处的生命周期。我国的严志勇等通过设计技术平衡表、市场平衡表、人力资源平衡表和财务能力平衡表的促进指标和障碍*指标，来确定高技术企业发展的不同阶段。高科技型中小企业的生命周期划分为种子期、初创期、成长发展期、成熟蜕变期，各阶段企业具体表现如下：
种子期: 高科技型中小企业的种子期也称创意期或创业前期，是科技职员提出高新技术设想（创意）的阶段，通过创造*的探索研究，形成新的理论、方法、技术、发明或进一步开发的阶段。此阶段具有强烈的知识创新特征，核心的投入要素是科技职员的智力和技能。此阶段的主要风险是技术风险，其水平相当高。国外资料表明，在研究开发活动中，从创意提出到成功开发具有一定贸易远景的项目仅占5%左右。
初创期: 也称孵化期，是科技创业者或机构将其经过种子期研究所形成的具有贸易价值的项目成果，通过产业创业来实现科技成果向产业转变的阶段。这一阶段不仅涉及科技职员将实验室成果转移到产业生产环节的技术行为，还涉及到科技创业者的企业家行为，即将原本较为疏松自由的科研团体转化为具有生产经营职能和严密组织结构的经济实体，是获取、整合、运用技术、人才、资金等各种经济资源并创立企业的过程。从资金需求和来源来看，这一阶段资金需求量大，投入密度高。此阶段的风险更多地表现为创业风险，即将科技成果转化为产业化生产过程中产生的各种经营、技术、产品和市场风险。
成长发展期: 是高科技型中小企业经过艰苦创业，实现科技成果向产业化生产转化后，作为一个自主经营、自负盈亏的经济实体，开始进入其正常的成长发展时期。这时，企业营业收入年均增长率在20%以上，生产规模向规模经济发展，市场由企业独占或只有少数竞争对手，竞争不十分激烈。这一阶段企业需要大量的追加资金投入。此阶段的风险主要表现为企业运营的风险和市场环境变动带来的市场风险。由于高科技企业主营业务的高新技术特征，其经营风险比普通企业高。
成熟蜕变期: 经过一段时间的高速发展，高科技型中小企业会步入成熟期。此阶段企业营业收入年均增长率约为5%，企业达到规模经济。对高科技型中小企业而言，企业发展的生命不仅仅是成熟，更重要的是蜕变。这是高科技型中小企业生命周期中非常重要的阶段。高科技型中小企业的蜕变（也称之为转型或第二次创业）不仅表现在规模能力由中小型企业向大型企业转变，更重要的是表现在其品质内涵上的转变，即企业经营的高科技业务水平和档次、企业的人才素质、组织结构、信息治理、设备技术、营销服务等各方面都发生深刻的质变。这种转型蜕变成功与否，是高科技型中小企业能否发展壮大的关键，也是企业生命今后是进一步成长壮大还是成熟衰亡的转折点。此阶段的风险主要是转型风险，即在转型过程中涉及大量资源的重组和转换，可能带来企业经营收益上的波动和企业转型失败的可能。
企业生命周期的各阶段呈现各不相同的特点。相应地，在其生命周期的各阶段的融资需求和所需要的工具也各不相同。
二、基于生命周期的高科技型中小企业融资特征
高科技型中小企业所选择的创立模式与其获得初始资本方式有关，创立模式和成长模式也会影响其后发展所需资金的融取。
融资租赁合同的特征2
在融资合同中，出卖人的责任是向承租人履行交付标的物和瑕疵担保义务，与买卖合同有所不同。承租人享有买受人的权利但不承担买受人的义务。
与传统租赁合同相比，融资租赁合同中，出租人不负责租赁物的维修和瑕疵担保，而承租人需要履行交付租金的义务。
根据合同约定和支付的金额，承租人在融资租赁合同中有权选择取得租赁物的所有权或将租赁物归还给出租人。如果承租人支付了租赁物的对价，则可以取得租赁物的所有权；如果仅支付租金，则必须在合同期满时将租赁物归还给出租人。
在当事人之间的权利和义务中：
出卖人的义务包括向承租人交付租赁物，并承担标的物的瑕疵担保和损害赔偿责任。
出租人作为相对于出卖人的买受人，主要责任包括支付标的物的价金、协助承租人行使索赔权、并确保不更改与承租人相关的买卖合同条款。
承租人的责任包括按约支付租金、妥善保管和使用租赁物并承担维修责任，以及在租赁期满时返还租赁物。
企业生命周期与领导者转型3
摘要: 在企业的生命周期中，领导者的角*和能力需随着不同阶段的发展而变化。领导者应根据企业的生命周期特征进行转型，以促进企业的健康成长。本文详细探讨了企业生命周期各阶段的领导特征和技能差异，以及实现成功转型所需的领导策略。
关键词: 企业生命周期、领导变革
不同企业生命周期阶段的领导者特征
从企业生命周期的演变过程来看，新生期是企业创立和诞生的时期。这一阶段的企业充满活力，充斥着创新和冒险精神，但其生存能力相对较弱。创业者的首要目标是将组织从构想的草图转变为现实，并将注意力集中在迅速将产品或服务推向市场这一最终目标。因此，企业在这一阶段需要解决的首要问题是生存而非成长。
成长期是企业逐渐由小到大、由弱到强的阶段。企业在这一时期实力大幅增强，创业者看到了希望和机会，组织的活力和凝聚力持续增强。企业通常专注于少数有前景的产品，尽管盈利可能不丰厚，但能在短时间内实现较快的成长，市场份额进一步扩大，员工数量也不断增加。在这一时期，领导者的角*转变为加速者，其任务是将创业者英雄般的使命转变为系统化的日常工作，实现持续快速的成长，避免在某个转折点突然断裂。因此，加速者需要高度集中注意力，把握方向，并熟练运用各种媒体，成为组织内外沟通的能手。
企业度过了成长期，进入成长速度减缓但利润率急剧增加的阶段，即成熟期。成熟期的企业通常有几个重点产品成功占据市场，甚至获得领先地位。这时企业形象良好，生产规模大，市场占有率高，竞争地位强势，盈利水平达到高峰。企业内部形成了逐渐完备的组织体系。然而，在这一阶段，企业的增长速度减缓，组织内原始创业者之间可能出现矛盾，组织凝聚力开始减弱，守旧思想滋生，创造力和冒险精神减退，组织活力显得不足。如果成熟期的企业无法成功进行“蜕变”，获取新的成长空间和机会，就可能走向老化和衰亡。
在衰退阶段，企业虽然拥有一定资本，但资本负债率高，生产规模虽大但负担沉重，产品品种虽全面但可能无利可图，甚至严重亏损。此时组织内部的矛盾凸显，企业形象尚存但已成昨日黄花。虽然企业进入衰退期的原因复杂多样，但是，领导者在企业进入成熟期后未能及时成功转型和变革也是导致企业最终衰败的重要原因。
生命周期交替时的领导者转型
在企业组织的生命周期中，从一个阶段过渡到下一个阶段都伴随着明显的变化，相应地，领导者的作用也必须发生较大变化。否则，在阶段转变时可能对组织造成伤害。这不仅包括组织战略方向的变化，还包括领导者所需具备的特点、技能和行为的变化。企业生命周期中的转变点不仅对组织是危险点，对领导者同样如此。在这些点上，我们经常看到一些企业由于未能成功变革而失败，同样也看到一些领导者离开组织。尽管他们在组织生命周期的上一阶段取得了成功，但他们未能或不愿意在下一阶段改变领导作用以适应组织的需要。
当创业者的角*和能力与有利的外部环境相适应时，一个新的组织诞生。随着组织进入迅速成长阶段，创业者的创造*技能得以充分发挥。企业的关注重点从仅关注市场以维持生存，转变为关注市场和利润，保持增长势头。这时企业的成功取决于市场战略，企业运行效率主要取决于对企业内部制度、流程等的有效治理以及战略的制定。创业者从具有冒险和创新精神的企业家转变为能整合内外资源的制度推动者。
当成长期结束或者组织所在的市场进入成熟阶段后，企业的成功则依赖于环境和企业结构。企业通过专业化的经理人治理各个部分，建立治理团队来指导员工工作，引导员工执行决策层的决定，从而形成在企业成熟阶段所需的复杂组织结构、高度的分权以及内部协调工作。因此，协调成为跨越这一阶段的主要手段。高度分权决定了企业稳定发展的关键在于整体协调，这需要具备卓越经营治理技能和组织协调能力的企业家来解决。
在企业的生命周期交替时，从一个阶段到另一个阶段，领导者必须适应明显的变化。这不仅包括战略方向的变化，还包括领导者必须具备的特点、技能和行为的变化。这种转变不仅对组织而言是危险的，对领导者同样具有挑战*。在这些转变点上，我们常常看到一些企业由于未能成功地进行变革而失败，同样也有一些领导者选择离开组织。尽管他们在组织的生命周期的前一阶段取得了成功，但他们未能或不愿意在下一阶段改变其领导作用以适应组织的需要。
