绩效管理存在的问题（通用3篇）

导语：在我们的绩效管理咨询中，发现大部分企业在绩效管理方面都存在或多或少的问题。我国企业绩效管理主要存在九大问题。

(1) 绩效管理与战略实施相脱节 企业的一切行为和活动都应以战略为出发点和归宿，绩效管理系统也不例外。然而，我国许多企业的绩效管理系统与战略相分离，未能将战略目标有效转化为各层级员工的绩效目标与计划，导致绩效目标无法有效支撑企业战略。甚至出现员工绩效目标与企业战略目标相悖离的情况。许多企业的绩效目标仅来源于职责，而非战略规划，这种表面*的绩效管理系统无法有效支持企业战略发展。一个良好的绩效管理体系应当是战略*的，将公司战略转化为各层级的绩效目标与计划，从而使绩效管理成为战略落地的有效手段。

(2) 绩效管理被认为是人力资源部门的工作，其他部门各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 在许多企业中，绩效管理往往被视为人力资源部门的事情，而其他部门管理者则往往认为与自己工作关系不大。当人力资源部门推行绩效管理时，往往会遭遇到其他部门的阻力和障碍。其他部门人员往往认为绩效管理工作多余，不会产生价值，甚至将其视作浪费企业时间和精力。在实际执行时，很多管理者对绩效考核只是走过场，不会认真对待。然而，绩效管理应该是每个管理者的核心工作，他们应对自己和下属的绩效进行有效管理，以确保实现企业绩效。

(3) 企业、部门、个人之间的绩效缺乏联动 在许多企业中，员工个人绩效考核结果良好，但部门和企业业绩却不尽如人意。绩效管理的最终目的是取得良好的企业绩效，但在部门和企业绩效不佳的情况下，个人绩效再好也失去了意义。这种情况下，缺乏企业绩效、部门绩效和个人绩效之间的联动。一个有效的绩效管理体系应通过个人绩效管理来实现部门绩效，最终推动企业绩效。

(4) 绩效目标重点不突出 许多企业的绩效指标十分全面，涵盖了企业经营管理的各个方面。每个部门、每位员工考核的内容都非常繁杂。这种做法意味着考核内容非常全面，但同时也存在绩效管理重点不突出的问题。根据“二八”定律，20%的关键绩效领域决定了80%的业绩。因此，绩效管理应该重点关注关键业绩领域，而非面面俱到。

(5) 注重短期绩效，忽视长期绩效 许多企业在绩效考核中过于注重短期指标，而忽视长期发展*指标。他们过分关注财务*指标，如利润、市场份额等，而忽视了市场培育、产品研发、员工培训、管理体系建设与改善等长期发展因素。这种做法对企业的持续发展造成了问题。理想的绩效管理应既关注短期，也关注企业的长期发展。

(6) 绩效目标缺乏绩效计划支持 一些企业设定了绩效目标，但却缺乏有效的绩效计划来支持这些目标。绩效目标需要切实可行的绩效计划和资源支持来保证。部门应积极探索实现绩效目标的最佳路径，并将日常工作与绩效计划相结合。否则，工作与目标脱节的现象将难以避免。

(7) 绩效管理缺乏绩效沟通 许多企业在绩效管理中忽视员工的参与，导致绩效考核不透明。员工不清楚考核标准、考核过程以及考核结果的计算方法，甚至有些员工不知道自己的考核结果。一个良好的绩效管理体系应该更加透明，让员工清楚地了解努力方向、奖金分配标准以及绩效改进的方向。

(8) 绩效管理仅仅是奖金分配的手段 许多企业管理者将绩效管理仅仅视为奖金分配的手段，过分突出员工奖金分配。然而，绩效管理还包括通过帮助下属制定绩效目标和计划、指导下属抱歉，还没有完成。接下来我会继续为你完成。继续：

(8) 绩效管理仅仅是奖金分配的手段 许多企业管理者将绩效管理仅仅视为奖金分配的手段，过分突出员工奖金分配。然而，绩效管理还包括通过帮助下属制定绩效目标和计划、指导下属实现更好绩效，通过绩效实施的辅导发现问题并及时纠正偏差，以及通过绩效结果的反馈向员工提出改进建议等重要工作。将员工绩效与奖金有效结合固然重要，但绩效管理的范畴远不止于此。

(9) 把绩效管理看成灵丹妙*，忽视其他系统的建设 一些企业虽然非常重视绩效管理，却忽视其他管理系统的建设。他们把绩效管理视为解决企业所有管理问题的灵丹妙*，而忽视了其他诸如发展战略体系、明确组织职责体系、建立激励机制和培养健康企业文化等方面的重要系统。绩效管理虽然在管理体系中起到关键作用，但它需要与其他管理系统协同发展，才能发挥最大效益。

项目管理存在的问题2

项目管理是采用科学的方法确定进度目标，编制经济合理的进度计划，并实时监督项目实际执行情况是否与计划进度一致。若出现偏差，应及时分析原因并采取必要的措施加以矫正。以下是关于项目管理存在的问题：

1. 对项目管理的认识不足：当前接手的项目大多数都是大型、复杂和资金密集型项目。在这种情况下，项目管理的目标是将所需资源合理分配，并力求最优利用。然而，随着技术条件的复杂化，人员、机构和职能之间的相互依赖*增强，如何确定资源分配和判断资源利用效果成为问题。

2. 管理方法停留在传统阶段：传统管理方法注重管理专业化，强调任务、职责、权限的清晰划分，而系统管理方法更强调沟通、协调和综合。现在，项目管理专业人员开始认识到项目成功的标志是对成本、质量、进度和范围的管理。

3. 企业不愿进行项目管理体制整改：管理者不愿改变现有管理模式是项目管理无法广泛应用的原因之一。企业仍然使用传统管理方式，导致部门之间工作推诿、责任无法落实、协调困难、管理效率低。

4. 项目管理不规范：项目管理的法律规范不完善，一些工程存在情感投资、缺乏招投标制度等问题，导致严重质量问题。

5. 项目管理人员素质不高：大部分项目管理人员搞技术出身，缺乏管理素质。必须提高项目管理人员的素质，进行项目管理的培训。

6. 项目管理的教育投入少：我国项目管理起步较晚，高校开设的项目管理课程与实际需求相去甚远，企业对项目管理的教育投入不足。

绩效和绩效管理的含义3

改革开放以来，我国企业发展迅速，为社会稳定、经济发展做出了不可忽视的贡献。我国企业的管理者们也越来越重视现代人力资源管理的思想和方法，开始构建适合本企业的绩效管理体系。然而实施一套有效的绩效管理体系并不是一件很容易的事，在具体实践中，反映出各种各样的问题，尤其体现在绩效评估指标体系的设计和绩效管理体系的实施过程中，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。

绩效的含义 绩效(Performance)，也称业绩、绩效、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。尼科尔斯(Nickols)给绩效下的定义是“行为的结果”。美国绩效技术研究的先驱者吉尔伯特(T.F.Gilbert)在1974年论述绩效概念时，把它与对企业组织有价值的“成就、业绩”相提并论。根据我们对国外有关文献的查阅，“performance”这一英文术语与汉语的“绩效”的术语基本上表达的是同一概念，指成绩、成效和业绩。绩效的概念包含行为和价值两个方面。目前存在一种典型的认识误区是将绩效等同于行为，有写人习惯于把工作忙(行为)与贡献大(价值)直接挂钩。吉尔伯特于1978年指出：在评价业绩时，要对行为和绩效加以区别。他认为：一个人可以忙忙碌碌地工作，但成效甚微，或结果相反。在绩效的理念中，不接受“没有功劳，也有苦劳”之类的说法，而只能用业绩来衡量工作行为。一个企业组织中负责劳动安全保护的领导如一直忙于处理工伤事故，那么他这种忙碌的行为是经不起绩效观念的检验的。价值作为绩效概念的属*之一，要求工作行为取得组织系统所期望的、符合组织发展总体目标要求的成效。针对那些注重行为而忽略业绩的思维习惯，吉尔伯特(1992)讨论了一个非常关键的命题，即我们这门学科的对象是什么?他提出：人们易于将人的行为作为对象来研究，但实际上绩效技术对改变人的行为本身并无兴趣，它关注的焦点是行为所产生的有价值的“输出”，即工作业绩。依据他本人的实践经验，知易行难，在企业改革的实践中，将绩效的理念付诸实际行动是“最难做到的事”。按系统论的观点，一个企业组织是一个系统，该系统由若干职能部门组成，横贯于各部门之间的是作业流程，称过程;而一个作业流程又由若干工作岗位组成。据此，从系统的层次*上看，绩效又分为组织层次的绩效、过程层次的绩效和工作岗位层次，即员工个人的绩效。这些层次的绩效必须是一致的，才能产生整体效应。

绩效管理的含义 绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。应该说绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。比如流程再造、全面质量管理、目标管理等等，都可以纳入到绩效管理的范畴之中。因此给绩效管理下个定义并不容易。目前，关于绩效管理的观点有三种：(1)绩效管理是管理组织绩效的一种体系。(2)绩效管理是管理员工绩效的一种体系。(3)绩效管理是把对组织的管理和对员工的管理结合在一起的一种体系。第三种观点可以看作是前面两者的结合。这种观点认为有必要对各个层次的绩效进行管理，也是对绩效管理理解比较全面的一种观点。绩效管理作为一种管理思想，主旨有两个：系统思考和持续改进。它强调动态和变化、强调对企业或者组织全面和系统的理解、强调学习*、强调不断还差一点，下面是剩余的部分：

的自我超越。孤立的、片面地、静止地看待绩效管理，很容易使绩效管理掉到机械、僵化的陷阱。

绩效管理的实践应该是灵活而有机的，紧密结合企业的实际情况和发展需求，不断地优化和完善。只有这样，才能真正发挥绩效管理在提升组织整体竞争力和个人发展的作用。