导语：为加强对全国代理商的一体化管理，规范各区域代理商行为，确保公司产品在各代理区域的畅销，特依据以下原则制定代理商管理制度，望各级代理商认真贯彻、严格遵守。
1、维修备件成本纳入产品销售成本
表面上看，产品销售成本的增加可能给销售带来一定压力，影响利润完成。然而，实际上这只是将隐*成本转变为显*成本，成本的变现提前，总成本并未增加。这将迫使我们采取各种补救措施，改善经营质量，例如科学策划产品、降低采购成本、提高产品质量、合理定价、控制损耗、向供应商转移部分维修成本压力等。这种变革的优点包括：
时效*强，员工的成本意识提高，维修备件成本按比例实时摊入产品销售成本，并在定价过程中加以考虑，及时消化，最终有利于实现合理利润。
账面库存资产规模得到有效控制，各项财务指标得到改善。
总库存资产中跌价损失成分减少，资产质量提高。
备件库存资产的财务处理变得简化，利润的水分减少；但这并不意味着对备件库的有效管理可以放松。
2、备件库账面规模总量控制
在上述变革完成之前，由于历史原因，备件库资产未如期执行跌价处理，账面规模相当可观，可能导致资产结构*问题。因此，必须采取总量控制措施，抑制账面规模继续膨胀。由于IT产品通常享有3年保修期，维修备件在3年内应完成折旧。备件库规模应根据过去3年的销售总成本、本年度销售总成本（计划）、存货年周转次数按比例设置控制点。备件库账面规模超过1500万元的部分，必须强制*分批跌价处理完毕，纳入成本。随着企业赢利能力的提高，有计划地将剩余部分全部处理完毕。
3、强化备件残值回收工作。
4、业绩考核
为保证资产质量的前提下，制定合理的利润指标，业绩利润考核应剔除坏账和库存跌价损失。财务制度可用平均应收款周转天数、年存货周转次数来衡量。其中，年存货周转次数描述了年销售额和月均期末库存规模的比例关系，涉及两个要素，需要时间的积累，使用起来不直观。况且售后服务的备件在库时间长达数年，规模较大，用该项指标衡量不见得合理。更为有效的方法是根据前三年总销售成本的百分比（例如0.6%-0.7%），核定备件库账面规模的最高限额。超过这一限额的部分，在年终考核利润时必须进行强制跌价处理，以冲减当年利润。一旦备件全部纳入成本，这个问题就不再存在。顾客的售后服务必不可少，但相对而言，若要成功，需要关注多个方面的问题。如何有效地管理顾客售后服务的成本问题，上述分析希望为您的事业提供一些启示，使售后服务能够更好地管理和完善。
5、严格管理生产环节
生产环节是产品的第一道工序，产品质量的好坏主要取决于生产环节。如果后期检测出问题，将会导致严重的损失，因此，在生产环节乃至设计环节都应该进行严格的把关。
6、制定明确的质量标准
对于产品质量来说，必须有明确的质量标准。除了国家规定的标准外，企业还应根据自身需求制定更高的标准。只有产品质量有明显优势，才可能获得更高的认可。
7、建立严格的质检制度
质量监督检查不能只是形式上的，而应建立严格的制度，并设立专门的部门进行监督检查。监督部门的**越强，效果越好。
8、增强全员的产品意识
要使企业取得好的成绩，必须提高全员的产品质量意识。每个员工都应视自己为企业的主人，因为产品质量与每个人都息息相关。这样，任何环节出现问题，员工都能发现并积极纠正。
9、提高员工的综合素质
企业成功的关键在于员工的素质。企业靠的是人力资源，因此，拥有一支高素质的员工队伍才能在激烈的竞争中脱颖而出。提高员工的素质的主要方法是加强培训和思想教育。
10、积极听取客户的意见
要保持与客户之间的信息畅通，产品质量必须定期跟踪和反馈。产品的好坏最终由客户评判，因此，客户提出的建议应及时研判，对有益的建议积极采纳。
11、积极做好售后服务
意识到产品质量问题的重要*，即使是著名企业也难免出现产品质量问题。一旦产品进入市场后出现质量问题，必须高度重视，积极展开售后工作，以免企业背负不负责任的名声。
通过严格的管理制度、质量标准、质检制度、员工培训等手段，可以在保证产品质量的同时提高销售绩效。以上措施将有助于构建一个高效、有序的代理商网络，为公司产品在市场上的稳健发展奠定基础。希望各级代理商能够深刻理解并切实遵守这一管理制度，共同推动企业实现更大的成功。
如何做数量管控2
导语：随着制造信息化的不断深入和市场的不断发展，产品竞争愈发激烈，市场对企业的要求也日益提高，给企业带来了巨大的压力。当前，大多数企业车间生产管理仍以粗放式的手工管理为主，这种管理方式明显滞后于市场和用户的期望。
订单跟踪分析： 从销售合同开始，系统能够全面跟踪分析销售、生产执行、回款情况，以及采购和产品完工入库情况。在产品完工后，系统会自动提醒销售部门办理销售发货，为销售订单提供全方位服务。
延期预警提醒机制： 系统能够分析出延期的销售订单，提前提醒并采取必要措施，有效地防止订单延期，确保销售订单按时交货。
横跨工厂多个部门： 系统涵盖设计、工艺、采购、生产、装配、仓库、销售、售后等多个部门，实现全方位的生产管理。
与其他系统集成接口： 生产订单数据可实时采集自用友、金蝶、浪潮等系统，同时可以反写到ERP系统生成产品完工入库单，并倒冲形成生产领料单。
工序执行情况管理： 系统能够管理工序上每个产品的执行情况，实现精细化的生产过程管理。
工序执行报告： 随时了解每个工序的执行情况，并生成相应的工序执行报告，为管理决策提供依据。
产品编号管理： 为生产的每个产品进行编号管理，提供多种编码规则，实现产品单件管理。
成本核算灵活*： 系统能够按订单、产品、工作中心等多个维度核算订单成本，提供灵活的成本管理方式。
在制品延期分析： 快速定位在制品延期情况，分析延期原因，逐步改进生产过程管理。
残次品和废品管理： 快速发现生产过程中的残次品和废品情况，逐步改进生产过程，提高产品质量。
生产信息透明化： 让生产部门每位员工了解每天生产的产品是为哪个客户生产的哪个订单，提高员工对生产目标的认知。
计划部和销售部查询： 允许计划部和销售部随时查询每笔订单的生产执行情况，包括生产开始时间、预计完工日期、已生产数量、待生产数量等信息，帮助及时调整计划。
提升工作效率： 使用生产管理软件的企业工作效率大幅提高，据官方统计，工作效率可提高30-50%，在生产环节节约50-70%。
在进行计量管理工作时，需确立明确的方针目标，具体并可用定量和定*指标评价。同时，要明确输出，确保工作结果满足顾客要求。对输入进行清晰明确，确定实施活动，并通过策划、控制和监视确保活动有效进行。PDCA循环在过程管理中的应用将帮助计量事业不断发展，对于计量管理者而言，要克服万事起头难的困难，善用全企业的人力资源为计量管理工作作出贡献。
部门如何进行质量管控3
导语：品质管理，可以说是一种应用哲学。它主要取决于我们对品质的理念和态度。当一个企业的每个人都这样做的时候，一种最优秀的品质文化就形成了，这也是我们管理所追求的最终目标。
第一：建立完善的品质控制系统。 形成从供应商管理到制程品质管理，再到客户管理的整个品质管理链，环环相扣，从体系上保证产品和服务的品质。比如，我公司现推行的ISO 9001:2000质量管理体系就是一个全员参与、全面控制、持续改进的综合*质量管理体系。它所规定的文件化体系具有很强的约束力，贯穿于整个质量体系的全过程，使体系内各个环节相互衔接、相互督导、相互促进。
第二：全员参与，落实到实处。 在一个公司里，质量问题和所有人密切相关，品管部门的工作是与所有部门的人一起预防和监督的。这包括高层领导的决心以及公司和每一位员工的参与。高层管理者由于其特有的影响力，在一个系统能否顺利推行中起着关键作用，而基层员工更应牢固树立“质量第一”的管理思想，精益求精，做到在保证质量的前提下，尽可能做到更多、更快、更省，严格遵守*作规程，认真进行自检和互检，及时发现问题，并将发现的质量问题及时通知下一岗位，做到人人把关，对产品质量要认真负责，确保内外一致，严禁虚假行为。
第三：管控质量，重在预防。 预防本身必须能够追溯到产品的开发设计阶段。一个产品质量的好坏在开发、设计阶段已经决定了。制造过程只是实现产品设计的过程。这就像防洪，是在洪水到来之前建立堤坝、修防护林、进行环保建设，而不是等待洪水侵袭到家门口才去补救。很显然，前者更经济、更实用。所以，一款新产品在投产之前必须经过试样、试产到小批量生产，每个环节都不应该省略，只有这样才能将一些潜在的影响产品质量的问题控制在萌芽状态，才能不断完善、提高工艺能力。
第四：品质文化建设。 品质管理始终强调的是每个人的心态问题。要搞好质量，首先得具备端正的心态，然后认认真真做好每一件事，消除工作中的马虎，从而形成一种品质文化、品质理念。品质是人做出来的。如果人对品质理念或态度出现偏差，则再完善的品质体系、再先进的品质控制方法也是无济于事的。
一、基于顾客满意度的质量过程控制 ISO 9004-4标准的引言中明确指出：“在实施质量体系时，组织的管理者应确保其体系能促进持续的质量改进。争取使顾客满意和实现持续的质量改进应是组织各级管理层所追求的永恒目标。”这句话为企业面对日益激烈的市场竞争提供了指导。企业要在市场竞争中站稳脚跟，必须不断深化质量管理，实现基于顾客满意的产品（或服务）持续质量改进，才能获得持续的竞争优势，立于不败之地。
二、强化员工的质量改进意识 企业由管理、设计、供应、生产、营销等多个部门组成，任何一个部门的差错、疏忽或缺陷，都可能对质量产生直接或间接的影响。因此，质量改进是整体*的改进，全员参与是必要的，全体员工是完成质量改进的主体，这一点必须在企业内形成共识。
三、质量成本管理是质量成本控制的核心 传统的质量成本观点认为，开展质量成本管理就是为产品确定一个最低质量成本点，在这一点上，成本与质量保证值之间达到最佳平衡。对于现代企业而言，这是一个极大的误区。质量不仅意味着节约，它还能帮助企业创造利润。正确导入质量成本管理，推进企业持续的质量改进可以成为企业成功的重要驱动力，使企业获得较强的战略竞争优势和较高的利润能力及投资回报。企业持续的质量改进可以使企业成本持续下降。
四、持续改进质量以提高质量绩效 企业要不断取得成功，就必须承认自己需要不断改进。
使持续改进制度化。企业在进行质量管理体系策划时，必须将持续改进作为一个原则融入整个质量管理体系中，即在质量管理体系涉及的所有文件、过程、程序、要求、职责中都体现持续改进原则，都应有指向持续改进的规定。在企业计划中，将持续改进的目标分层落实到员工的工作岗位上，成为岗位质量职责的一部分，将技术职务、*、奖励制度与员工的质量持续改进绩效挂钩。
定期检查，持续改进。定期对持续改进绩效进行检查是持续进行质量改进的重要内容。检查的内容一般包括改进前的产品不合格率和质量总成本、改进成功后的目标值、实际取得的成效、资源的投入及获得的利润等。
展示持续改进取得的成果，表彰和奖励有关人员。这些活动有利于鼓舞士气、促进持续改进的深入开展。持续改进作为企业的一项职能，要求员工必须具备持续改进的概念、知识、方法，培训是解决这些问题的手段。持续改进“始于教育，终于教育”。通过培训，使员工具备参与持续改进活动的能力，为持续质量改进打下必要的基础。
