优秀企业文化案例（合集13篇）

“两口子”通过精心收集，向本站投稿了13篇优秀企业文化案例，以下是小编整理后的优秀企业文化案例，欢迎阅读分享，希望对大家有帮助。

优秀企业文化案例

篇1：成功企业文化案例

上海同济同捷科技股份有限公司董事长雷雨成认为企业文化不应是一句口号，不应是企业装饰门面的表面文章，也不是搞几次活动就能完成。

企业千千万万，其情况不尽相同，企业文化也没有定式，关键是联系企业实际情况建设符合企业特征、具有企业独特个性的企业文化。

首先要抓住切入点，明确企业文化的内涵和外延，做到有的放矢;其次是做好深化文章，突出自己的个性，因为企业文化贵在个性，企业的生命在于独特的“魅力”个性。而同济同捷创业成功，根源于董事长雷雨成明确提出要创造同济同捷文化。

篇2：成功企业文化案例

四川亚联高科技有限责任公司董事长王业勤坦言：“一个没有优秀企业文化的企业是不可能持续、快速、健康发展的。”亚联原是个名不见经传的小企业，如今所取得的成就与亚联人注重企业文化建设密切相联。企业要想发展壮大，要想走得更远，就不能不把企业文化建设放在一个重要位置上;企业必须有属于自己的灵魂。

亚联之所以能有今天的发展规模和良好态势，就是因为成功地运用企业文化这个软性组织，时时处处以其培育人、凝聚人。远见卓识的王业勤认为，21世纪企业之间的竞争，必将伴随一场企业文化的竞争。

顺它者，则生存，则昌盛，则繁荣;反之，只能是开放一时的昙花。

篇3：成功企业文化案例

前言

苹果，是大家都知道的企业，苹果令人目眩的辉煌震过世界。在乔布斯的手上，苹果不仅通过Aplle Ⅱ实现了对个人电脑的重新定义，而且掀起了一个又一个“i”型巨浪：iPod之于音乐，iPhone之于手机，iPad之于平板电脑，苹果所及之处无不吐故纳新和翻江倒海。而在乔布斯的遒劲挥手之间，无数竞争巨头只能扼腕长叹。现在，让我来浅谈一下苹果的文化，探讨一下文化与企业成功的关系。苹果公司企业文化

1.专注于设计 .

首先，每个员工都必须牢记苹果比其他任何一家公司都更加注重产品的设计。像微软这样的公司向来不擅于打造让人赏心悦目的产品，而苹果才是真正地在做设计——了解消费者的需求，懂得如何满足消费者的需求，然后着手实现这些目标。虽然实现起来并不总是很容易，但苹果似乎每次都能恰到好处地完成。这难道不是员工的努力造就了苹果的成功吗? 如果离开了员工的努力，苹果有可能会很快没落。

2.忘记一切，从头开始 .

忘记一切，当员工初到苹果时，公司就希望他们立即做一件事：忘掉曾经了解的技术。苹果公司所做的事情与其他公司都不一样。无论是产品的设计、新产品的设计理念还是公司独具的简单运营方式，只要是在苹果，所有事情就会不同。把在其他公司的工作习惯带到苹果来，可能会造成更多的麻烦。苹果是不同寻常的。

3.坚信苹果比其它所有公司都强

不同于行业里的其它任何公司，苹果公司非常自负。其中的部分原因是由于乔布斯非常自我，他相信苹果是世界上最强的公司，有不同于其他公司的做事方式。虽然苹果的仇敌无法忍受这一点，但是对所有该公司的粉丝和员工而言，这一信条已经成为了一种号召力。

4.永不服输

苹果最具魅力的一点就是它永不服输。就算产品被批评得体无完肤，该公司似乎也能在危急时刻找到脱离火海的方法。没有哪个领域能比计算市场把这一点展现得更加淋漓尽致的了。在做出了一些有着不少争议(和风险)的决策后，乔布斯凭借正确的策略扭转了局面，使公司获得了收益。今天，苹果希望自己所创造的利润可以打破纪录。乔布斯最不想看到的就是竞争对手击败自己的公司。也许，这就是为什么谷歌在移动市场的收益能让这位 CEO 如此愤怒的原因。

5 偏执于创新

乔布斯将他的旧式战略真正贯彻于新的数字世界之中，采用的是高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销。重回苹果后的乔布斯采取的第一步骤就是削减苹果的产品线，把正在开发的 15 种产品缩减到 4 种，而且裁掉一部分人员，节省了营运费用。之后，苹果远离那些用低端产品满足市场份额的要求，也不向公司不能占据领导地位的临近市场扩张。

6.推崇精英人才文化

推崇精英人才文化与对产品和战略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，乔布斯也极力强调“精”和 “简”。乔布斯曾创立并管理的 Pixar 公司倡导的是没有“B 团队”，每个电影都是集合最聪明的漫画家、作家和技术人员的最佳努力而成。“质量比数量更加重要。”乔布斯表示从若干年前看到 Stephen G. Wozniak 为制造第一台苹果机而显示出的超凡工程学技能的那些日子开始，乔布斯就相信由顶尖人才所组成的一个小团队能够运转巨大的轮盘，仅仅是拥有较少的这样的顶尖团队就够了。为此，他花费大量精力和时间打电话，用于寻找那些他耳闻过的最优秀人员、以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。

我的认识：

估计几乎每一个大学生都知道乔布斯去世了，但是他的去世却成为了引发人们对苹果文化研究的契机。通过对苹果公司的了解，我认为乔布斯的个人引领的苹果文化对苹果的崛起意义重大，在此我浅谈一下自己的理解。

首先，我认为苹果文化的创新是带领苹果成就霸业的首要因素。看一下苹果的历史就会发现，几乎苹果推出的每一项产品都是独具魅力，代表着世界最高技术的，史无前例的。创新是苹果文化的灵魂。在苹果公司的历史上，似乎从未有过克隆其他公司产品的历史。从苹果 II 开始，到乔布斯重返苹果公司的十几年时间，苹果在微机史上创造了许多第一。在乔布斯离开的 12 年间，苹果公司虽遭遇数次危机，导致 3 次变更 CEO，但却从未停止创新。创新文化，使得苹果几乎每年都有新的产品问世。苹果推出的几乎每一款产品，都带给客户最新的体验，引领着时代的潮流。即便在经营最困难的时候，苹果也不曾改变创新;即便在产品非常畅销的时候，苹果也依然推陈出新。对创新的热爱，以至于偏执，是苹果能够坚持到今天的一个关键因素。波士顿咨询服务公司共调查了全球各行业的940名高管，其中有25%的人认为苹果是全球最具创新精神的企业。“在苹果公司，我们遇到任何事情都会问：它对用户来讲是不是很方便?它对用户来讲是不是很棒?每个人都在大谈特谈‘噢，用户至上’，但其他人都没有像我们这样真正做到这一点。”乔布斯骄傲地说。尽管已经从最初对技术的一无所知变成今天的亿万富翁，但乔布斯做事情的创新热情始终未变，他对创新的热情就如他最喜欢的《全球概览》停刊前的告别辞所写：

Stay Hungry. Stay Foolish.(求知若渴，大智若愚。)对创新的追求，不仅是企业需要的，我们自己也需要创新精神。无论是在学习中还是工作中，创新都是不可缺少的。中国要想从制造大国转到创造大国，能有自己独创的产品、品牌，没有创新，将是不可能实现的。

其次，我认为苹果文化中的激情和追求完美、坚信苹果比其他公司都强的态度也是苹果成功的重要因素。中国有句古话，谋其上者取其中，谋其中者取其下。对自己要求高，就会冲着更高的目标去奋斗。在乔布斯的领导下，每当有重要产品即将宣告完成时，苹果都会退回最本源的思考，并要求将产品推倒重来。以至于有人认为这是一种病态的品质、完美主义控制狂的标志。乔布斯认为主导市场才是最重要的事。在涉及到技术时，史蒂夫乔布斯脑海中只有一个目标，那就是“主导市场”。他所想的不只是击败市场上的所有公司，而是要彻底摧毁他们。乔布斯想向世界表明，只有他的公司才是最强的。乔布斯就是想向所有竞争者、消费者和所有人证明这一点，并希望员工可以帮他实现这个目标。如果员工不这样做的话，那么就只会被解职。在这样的文化氛围下，所有员工都追求更高的要求，才有了完美的苹果。此外，乔布斯的激情也感染了整个企业。乔布斯曾在年苹果的一度停滞期喊出了“Think Different”(另类思考)的广告语，他希望这个斥资上亿美元宣传的广告不仅让消费者重新认识苹果，更重要的是，唤醒公司内员工的工作激情。

高要求和对待工作的激情，不仅在企业文化中浸透可以很好的带动职工的工作积极性，我们生活中也需要这种态度。无论是学习还是工作，态度很重要，而充满激情的工作也会提高我们的工作效率。

篇4：成功企业文化案例

近年来，在业内和市场上频频引发高度关注，其事业平台制与移动服务网的推出更是引起了大家极大的反响与兴趣。在美格，其管理以及战略战术与企业文化是相互融合与推动的。

美格的企业文化重要表现为“三简”原则。对于“三简”原则的理解，美格负责人这么解释：“专注事情的本质才能处理好一切，越简单越优秀。‘三简’中第一‘简’，就是做人要简单，关系太复杂不利于大家共心协力;第二‘简’是做事要简捷，就是把事情都扁平化，做简捷扁平化的具体管理;第三‘简’，则是作风要俭朴，把钱花在刀刃上。”那么美格的企业文化和其管理制度及企业战略是否配套呢?对此，美格负责人表示，美格过去两年里所做的渠道扁平化、服务流程简单化正是“三简”原则在这些方面的具体体现。

企业在市场投入方面美格倾向选择分出一部分的市场投入费用，用来建设跟客户利益产生关系的窗口。这也是美格企业文化中作风俭朴的表现，即钱要花在刀刃上。而美格也承认，这点在做市尝做管理上都起到了很明显的帮助作用。

篇5：企业文化成功案例

——企业文化是冠亚发展的推动力

在变幻莫测、竞争异常激烈的市场经济大潮中，南京冠亚人敏锐地觉察到企业文化建设的重要性。南京冠亚电源设备有限公司副总张光海认为21世纪企业间的竞争是知识的竞争、人才的竞争、文化的竞争，企业文化已成为企业发展的推动力，是一种新型的生产力，因此冠亚人把塑造企业文化作为当务之急，希冀通过各种活动和举措为冠亚的企业文化注入新的活力，为冠亚再创辉煌打下坚实的基矗两位老总实实在在地进行企业文化建设，使每个员工参与其中，将大家的心凝聚在一起，塑造出一种良好的、富有个性的企业文化氛围。

篇6：企业文化成功案例

——联系企业特征建设同济同捷独特的企业文化

上海同济同捷科技股份有限公司董事长雷雨成认为企业文化不应是一句口号，不应是企业装饰门面的表面文章，也不是搞几次活动就能完成。企业千千万万，其情况不尽相同，企业文化也没有定式，关键是联系企业实际情况建设符合企业特征、具有企业独特个性的企业文化。首先要抓住切入点，明确企业文化的内涵和外延，做到有的放矢;其次是做好深化文章，突出自己的个性，因为企业文化贵在个性，企业的生命在于独特的“魅力”个性。而同济同捷创业成功，根源于董事长雷雨成明确提出要创造同济同捷文化。

篇7：企业文化成功案例

——管理、战略战术与企业文化相互融合与推动美格科技

篇8：企业文化成功案例

——卓望的成功源于创立初期就开始重视企业文化建设

卓望科技CEO谢峰认为，卓望科技的成功之处就在于它从创立初期就十分重视企业文化建设。从卓望科技三年来走过的路来看，从当初成立时的一个人发展到如今的三百多人，卓望科技建立了一支快速响应客户的技术支持队伍，开发能力不断增强，管理结构初具规模。在此中间他们时时刻刻到处可以体会到员工的工作激情和创业动力，以及对理想的孜孜不倦的追求。这使他们能在这个竞争异常激烈的行业生存下来，而且获得了业界瞩目的高成长。在谢峰看来，正是卓望人敢于挑战自我的精神，对瞬间而逝的市场机遇显示出高度的敏感性和灵活性，对内关注员工的需求以及营造积极的工作氛围的努力，才造就了卓望科技今天的成就，而这些正是卓望科技企业文化的重要体现。

篇9：企业文化成功案例

——企业文化并非大企业的专利

济南九阳电器有限公司董事长王旭宁认为企业不论大小，都应重视企业文化的建设。企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。一个企业文化底蕴有多深，企业发展就有多大，浅薄的企业文化不可能发展成强势企业。九阳的目标是要做一个百年企业。综观世界上的百年不衰的企业，他们都有一个共同特点即是：重视企业文化建设，不以追求利润为唯一的目标，都有超越利润的社会目标。这是他们共同的企业价值观，也是企业文化的核心之一，这也正是九阳公司努力学习的典范。具体到九阳企业，企业文化概括为八个字，即“人本、团队、责任、健康”。以人为本就是既要尊重员工，又要发挥其潜能;其次是鼓励员工自觉地融入团队中，在九阳，自私的、本位的、不协作的员工是不受欢迎的，也是没有前途的;九阳企业的价值观是做有责任感的企业，对员工、消费者、合作者与社会负责任，并在企业经营中努力让他们感到满意。同时倡导每一位员工都要做有责任感的人;九阳的健康理念是让员工拥有健康的身心和健康的生活方式，企业拥有健康的机制，以保证长期生存和发展。

篇10：企业文化创新的案例

企业文化创新的案例

一、背景

在中国电信事业飞速发展的环境中，机遇与风险并存。东方通信勇于接受挑战，果断引进国外高科技，自1990年起，与世界移动通信技术领先的摩托罗拉公司密切合作，建立了中国第一条世界级技术水平的移动手机生产线，生产经营不断取得飞跃发展。七年来，企业的产业规模扩张了100倍，1995年在全国电子行业百强企业中排名列12位。面对众多的超级跨国公司的激烈竞争，东方通信知难而进，迎接挑战。

东方通信股份有限公司的前身是邮电部杭州通信设备厂，原名为邮电522厂，该厂建于1958年，现有职工多人。1988年由施继兴（现公司董事长，当时的党委书记）接任厂长，他看到了当时中国移动通信市场已初露端倪，下决心调整产品结构，超前引进，制定了年产8000部手机的计划，并抢先立项，1990年底与美国摩托罗拉公司签订了蜂窝电话手机技术引进合同，于1992年投产，当年销售收入4亿元，跨入全国500家最大工业企业行列。1994年以2亿元净资产支撑着约20亿元的产业规模，企业资本净增近20倍，产业规模扩大40多倍。销售收入40亿元，与1990年相比，企业劳动生产率增长150倍，经营规模扩大100倍，在全国现有的移动电话手机中，有100多万部是东信生产的，在移动电话基站设备中，东方通信占A网设备的30％。

19，是东方通信迅速腾飞的一年，企业实现销售额40亿元、利润3亿多元。在全国移动电话产品市场上，东方通信的产品占20％以上，成为中国最大的移动电话手机和系统设备的制造商和供应商。，东方通信为进一步扩大市场占有率和企业知名度，重塑企业形象，决定聘请专家导入CI。

一个经营者最重要的是进行企业战略决策，战略决策也意味着风险，每一个企业都有自己生存发展的空间和机会，关键靠自己去把握。要学习和引进国外的先进技术，但必须独立自主，我国微电子技术比较落后，要赶超人家，首先必须学习人家的技术和管理。东方通信也是背靠一个跨国公司，但他们是用许可证贸易的形式进行技术合作，资本是独立的，现在企业国有法人股占63。16％，其余是公开发行的A、B股，东方通信负责人表示永远高举“国有”大旗。不少外国公司要求与他们合资，他们明确表际，合资可以，但控股不可以。现在摩托罗拉把他们作为在中国移动通信市场的战略伙伴，因为企业现已有相当的实力。

许多人认为移动通信是海外跨国公司一统天下，移动通信领域的国有企业基本上都被外商控股或变相控股。东方通信决心从中突围。目前东方通信取得了与那些跨国公司平起平坐的骄人业绩，靠的是产品、市场、服务的综合优势，提高市场竞争力，在调整产品结构、引进技术的同时，不断进行企业内部机制改革。在生产体制上，把以工艺为对象的多环节方式变为以产品为对象的专业化生产；在经营体制上，把职责不清的集中经营变为独立事业部的分散经营；在分配体制上，打破平均主义大锅饭，促使成本下降、质量提高，劳动生产率成倍增长，在享受国家优惠政策的'同时，企业进入了资本市场，公开发行股票筹资，使东信具有突围的实力。

在本土上争夺市场，国内企业比外商应该有更为稳定的客户基础。外商往往因为售后服务战线过长而显得力不从心，这正是国内企业的优势所在。东方通信在15个主要城市设有维修及保养中心，帮助30家客户建立了维修中心，尤其是基站设备方面，及时周到地把第一流的服务送到客户手中，赢得了客户的信赖。

“超越自我、产业兴国”就是向自身能力和潜力的极限挑战，虽然突围的道路会不平坦，但只要树志气、立勇气、鼓士气、抓住机遇、勇往直前，拥有自己知识产权、拥有自己名牌的移动电话手机等高科技产品的日子定会到来。

二、目标与定位

东方通信CI导入的目标是，将企业经营活动中形成的“超越自我，产业兴国”的企业理念转化为有效的视觉识别、传达系统，传达给社会公众，使更多的人了解和认同东方通信所致力建设的事业――建成中国最大的移动电话手机和系统设备的制造商和供应商，让所有东方通信的用户、投资者、企业界、经营界和新闻界的朋友，都将通过这个CI系统来承认东方通信在各个方面所作的努力。同时也通过这个CI系统来增强企业员工的荣誉感和企业的凝聚力，从而使每个东信人的言行与企业整体形象达到最大程度的统一。

三、实施路径

在市场竞争中，如何主动、积极地开拓市场、提高市场占有率，是企业经营的最重要目标。具有前瞻性的企业，对于企业经营策略的整体作业必然会产生内部自觉的要求。东方通信的企业家充分认识到塑造企业形象的重要性，自19来实施了一系列为提升企业形象的计划。公司于年4月25日成立企业形象战略规划委员会，董事长施继兴任规划委员会主任，党委书记和总裁任副主任，办公室主任等人任委员会委员，下设形象办公室负责企业形象战略的优化与审核。与此同时，聘请了中国企业管理研究会CI导入课题组对该公司进行CI整体策划和导入。

奉献社会是企业BI展示的重要内容，也是企业展示自己实力的机会，东信人以创造效益和奉献社会为使命，1995年，吉林、辽宁发生特大水灾，东信人紧急提供通信物质。东信人积极投入公益事业，响应“希望工程”的号召，斥资50万元建“东方通信”希望学校。年春，向三峡工程捐助100万元通信设备。这些行为充分体现了东信人宽广的胸怀，使企业的美誉度和企业形象不断提升。

篇11：成功的企业文化案例

联想之道：“说到做到，尽职尽责”

说到做到：做事--慎承诺，重兑现，“服务客户”、“精准求实”;遵守联想企业文化的要求，比如“做事三准则”。

尽职尽责：做人--对企业忠诚、为企业发展尽心尽力，“诚信共享”、“创业创新”。

1种文化：“以人为本，客户至上”

联想文化的核心理念：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。

这句话包含三层含义：

(1)员工个人的追求要与企业长远发展目标一致(对企业忠诚、为企业发展尽心尽力)，才可能得到实现;

优秀企业文化案例（合集13篇） (2)企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”;

(3)联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相

当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。

2种意识：“客户意识” “经营意识”

联想客户意识的含义：“客户至上，诚信为本”

联想客户意识的三个方面，三个措施，三个标准

对待客户--措施：积极主动地征询客户的需求;标准：服务上更方便客户，让客户满意。

对待部门间的合作--措施：站位要高，克服本位主义;标准：让服务的对象感到满意。

对待领导与员工的关系--措施：认识到领导员工是互为客户的关系;标准：双方易于接受的管理与被管理。

经营意识：就是能做到会当家、能理财，就是要千方百计地提高投入与产出之比，时刻讲求效益。

经营意识两方面：“开源”，“节流”。开源就是利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱;节流就是节省开支。

3个“三”：“管理三要素” “做事三准则” “处理投诉三原则”

管理三要素：“建班子”、“定战略”、“带队伍”

做事三准则：

第一条，“如果有规定，坚决按规定办”;

第二条，“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”;

第三条，“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定”。

处理投诉三原则：

第一步，是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”;

第二步，是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”;

第三步，是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。

4个“四”：

“联想精神四个字” “联想员工四天条” “联想风格四要求” “问题沟通四步骤”

联想精神四个字：“求实进取”;达到“每一天、每一年我们都在进步”的创新境界

联想员工四天条：诚信为本，“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”

联想风格四要求：“认真”、“严格”、“主动”、“高效”。

问题沟通四步骤：

第一步，是“找到责任岗位直接去沟通”;

第二步，是“找该岗位的直接上级沟通”;

第三步，是“报告自己上级去帮助沟通”;

第四步，是“找到双方共同上级去解决”。

5个转变：

“以目标为导向，主动获取和组织多方资源，对目标负责到底”的观念和意识。

1、由被动工作向主动工作转变：即由过去按照上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动推进工作;

2、由对人负责向对事负责转变：即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责;

3、由单向负责向多向负责转变：即由过去只对直接上级负责，转变为对广义“客户”(内、外)负责;

4、由封闭管理向开放管理转变：即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理;

5、由定性管理向定量管理转变：即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化地定量管理。

篇12：成功的企业文化案例

“没有成功的企业，只有时代的企业”，海尔从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造后电商时代基于用户价值交互的共创共赢生态圈，实现攸关各方的共赢增值。

为创建互联网企业，海尔在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个方面进行了颠覆性探索，打造出一个动态循环体系，加速推进互联网转型。在战略上，建立以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各攸关方的共赢增值;在组织上，变传统的自我封闭到开放的互联网节点，颠覆科层制为网状组织。在这一过程中，员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人，目的是要构建社群最佳体验生态圈，满足用户的个性化需求。在薪酬机制上，将“企业付薪”变为“用户付薪”，驱动员工转型为真正的创业者，在为用户创造价值的同时实现自身价值;在管理创新上，通过对非线性管理的探索，最终实现引领目标的自演进。

截止目前，海尔在全球有21个海尔工业园区，10个研发中心，66个贸易中心，布局七大品牌：海尔、卡萨帝、日日顺、AQUA、斐雪派克、统帅、GEA，从不同领域持续满足用户的最佳体验。

互联网企业文化其实质上就是无为而治，自觉的，自律的，人人都是自己的CEO。海尔探索互联网企业文化体系具体创新如下：

建立以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各攸关方的共赢增值——战略观

9月19日，在“人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”上发布人单合一模式2.0——共创共赢生态圈，从员工用户双赢发展到利益攸关各方在海尔平台上共创共赢。具体讲就是以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各攸关方的共赢增值。

管理大师德鲁克曾经说过，企业一定要问自己“我的客户是谁”，很多企业都回答不上来，现在要人人都能回答，要明确每一个创客的客户是谁。人单合一就是每个人都是一个创客，这个“单”就是用户体验;“合一”就是把这两者结合起来。通过“用户付薪”驱动每个人不断为用户创造价值，即创造的用户价值有多大，你的薪酬就有多大;不创造用户价值，就没有薪酬。每个人都是根据是不是创客、创造的用户价值是多少来付薪。人单合一是动态优化的，其特征可以概括为两句话，“竞单上岗、按单聚散”;“高单聚高人、高人树高单。”

从科层制到三类人的创客平台——组织观

原来是金字塔式组织，高层领导、中层领导、低层领导、员工，现在海尔就是一个网络化组织，即从科层制变成了一个创业平台，其驱动力是“自组织”，不是“他组织”。原来，传统企业都是他组织，必须听命于一个领导;自组织听命于用户，没有领导。自组织很重要的三点就是“共创、共享、共治”，创业项目是大家共同来创造的;效果、成果是大家共同来享受的;有了问题，大家共同来治理。

在海尔创客平台上，只有三类人：平台主、小微主、创客，没有职位高低，差别知识所掌握的、创造的用户资源不同。齐心协力创造用户最佳体验，在此过程中形成了两个圈：并联生态圈、用户圈。

组织从串联的流程颠覆成并联生态圈;营销从一次**易的顾客颠覆成全流程最佳体验的用户;管理，从智能管控部门颠覆成“去两化——去中心化、去中介化”的两个平台，共享平台和驱动平台，每个人都可以成为中心，与用户零距离。

在这一过程中，员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人，目的是要构建社群最佳体验生态圈，满足用户的个性化需求。

“企业付薪”变为“用户付薪”——薪酬观

员工听用户的，为用户创造价值，其价值由用户评价，薪酬来自为用户创造价值的超利分享。以用户付薪为目标，海尔推行动态合伙人制度，对赌跟投机制、按单聚散制度等，整个薪酬体系围绕用户付薪做出颠覆。通过用户付薪作为驱动机制，是海尔互联网转型的驱动力，同时也是给员工创造了一个展现自身价值的平台。

【案例】车小微，从企业付薪到用户付薪

“车小微”，是指每一辆配送车都是一个小微公司，符合条件的单位和个人，诸如家电服务点、经销商、物流公司的车都可以加盟，订单、运营系统、派工系统、结算系统由海尔提供，以前海尔有专门的管理团队负责评价货车司机的工作绩效，由此决定司机的收入。

而现在，“车小微”除了送货安装的传统业务之外，越来越多地承担起与用户直接交互的功能，逐渐成为感知用户需求的终端“神经末梢”，并直接接受用户评价。对服务兵来说，评分最高的车小微，会最先得到系统**的订单。用户对服务兵的评分，能决定其在系统中得到**订单的先后顺序，五星车小微将最先得到系统**来的订单，四星、三星等依次延后3分钟，一星则直接冻结账号，由此，车小微实现了由用户评价到用户付薪。

车小微未来发展方向是变成一个移动交互中心和移动电商平台，目前，日日顺物流已吸引全国9万辆车小微加盟，拥有18万服务兵。

打造沙拉式融合的多元文化体系

全球化的海尔，在世界不同国家和地区建有本土化的机构，不同的国家和地区都有自己独特的文化，一般理论上，在这种情况下要进行跨文化管理，海尔在全球布局上客观也存在跨文化融合的问题，但海尔认为，多元文化融合并不是用一种文化去改变另一种文化，而是强调不同文化之间的共性，即人的本性都追求实现自身价值，人单合一模式和文化就符合所有人的本性追求。就像西餐中的蔬菜沙拉，沙拉由不同的蔬菜、水果构成，就像不同的文化，各有自己的存在，但这些不同的蔬菜都可以用同一种沙拉酱调和，沙拉酱就像人单合一文化，所以海尔形象地将人单合一文化比喻为“沙拉”文化。

【案例】人单合一与日本文化融合

，海尔并购日本三洋白电，三洋是日本文化。日本文化的特点是执行力非常强、团队精神非常强。在互联网时代，执行力和团队精神无需改变，海尔只是引入人单合一双赢模式，使团队从原来的“惟尊是从”变为“惟用户是从”。日本企业里根深蒂固的年功序列制被打破，谁能为用户创造更大价值，自身就能得到更大价值。一位年仅35岁的日本员工表现出了为用户创造更大价值的能力，破格当上了部长，这在论资排辈的日本企业中是不可想象的。人单合一双赢模式的推进，由此形成了机会公平，结果公平的文化氛围**激发了日本员工的创新活力，海尔并购当年止亏。

【案例】海尔俄罗斯小微：事先算赢主动对赌

俄罗斯小微本来是在俄罗斯筹建工厂以及建成工厂的一个项目。建立事先算赢主动对赌的机制，就是以用户价值来体现个人收入的机制，很多人跟投，自己掏钱投进去。这其中，有俄罗斯人，也有中国人，所有团队的人都跟投。这个项目规避了很多问题，特别是卢布汇率发生大幅度贬值的时候，也没有出现问题。

目前，海尔冰箱在俄罗斯市场占3%的份额，俄罗斯小微目标是今年年底在多门冰箱细分市场实现引领。针对这个目标，俄罗斯小微内部贸易公司与工厂的对赌目标是年底销量达到7.6万台，俄罗斯最大的电器连锁M商为俄罗斯小微包销三门冰箱一年，占全年销量目标20%。

【案例】人单合一与美国文化融合

GEA是美国文化。美国文化最重要的一点是“股东第一”。海尔认为：股东只分享价值，不创造价值。只有创客才创造价值。如果我们的创客都创造价值，那么股东的利益一定也会增加。但是，美国以股东利益为第一，美国的激励体系是委托—代理机制，委托人给代理人期权，代理人必须给委托人利润，期权才能变现。在美国，海尔将美国企业对股东第一的忠诚转化成对创客的忠诚。

近2年重大荣誉

1.董事、首席执行官张瑞敏获全球最具影响力“50大管理思想家”，同时入围Thinkers 50榜单

2. 董事、首席执行官张瑞敏获第86届传奇领袖奖

3.基于海尔在“双创”领域的突出成就和示范作用，5月12日，国务院确定首批双创示范基地，海尔成为家电行业唯一一个入选的企业。

4.中国企业文化建设十强

5.全球最具创新力十强

6. 连续蝉联中国最有价值品牌榜首

7. 连续7年获全球白色家电品牌排名第一

8.“海尔人单合一跨文化融合案例”获全国企业文化优秀案例

9.“海尔人”报获企业优秀内刊特别奖

10. 中国企业形象管理典范

关于海尔核心价值观

【海尔愿景】

海尔的愿景是成为互联网时代用户参与个性化定制的最佳智慧生活体验服务商;为员工及全社会创客打造开放的创业平台，每个人成为自己的CEO。

【海尔使命】

海尔转型为真正的互联网企业，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造后电商时代基于社群经济模式的共创共赢生态圈，创造用户全流程最佳体验，实现攸关各方的共赢增值。

【海尔之道】

“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为用户创造价值，进而实现共创共赢。同时，海尔以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。

【海尔核心价值观】

是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力

发展观：创业精神和创新精神的“两创精神”——海尔文化不变的基因

利益观：共创共赢——海尔永续经营的保障

是非观——永远以用户为是，以自己为非的是非观是海尔创造用户的动力

海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求;海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。

这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。

发展观——创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。

创业精神即企业家精神，海尔鼓励海尔平台上的每个人都应具有企业家精神，人人皆创客;创新精神的本质是创造新的价值，新的价值的创造来源于创造新的用户资源。

两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。

利益观——共创共赢是海尔永续经营的保障

“人单合一双赢”模式升级为“人单合一2.0”，即共创共赢生态圈模式，也就是说用户、员工、企业等各方利益最大化，实现利益攸关各方的持续协同、共创价值、共赢增值。

“人单合一2.0”为海尔平台上的每个人提供机会公平、结果公平的机制平台，为发挥两创精神提供资源和机制的保障，让每个人主动创新，以变制变，变中求胜。

篇13：成功的企业文化案例

1、索尼的愿景

通过创造的产品改变人们的生活和行为的方式是索尼的目标。索尼不只研究开发新技术和新产品，索尼同时也是娱乐公司，能为大众制造快乐和感动。索尼永远为引领人们进入最新最好的生活方式而努力，用附加了情感价值的产品带给人们无限的娱乐享受。

2、索尼的核心价值观

梦——追求完美：追随美好梦想的探求之心永无止境

索尼是“造梦”的公司，始终矢志不渝为创造一种全新的娱乐生活方式而努力，想别人想不到的事，做别人做不到的事，并尽力使索尼的每一件产品都臻于完美。

愉——打动每个人的心灵：激荡彼此的心灵，分享快乐和感动

在五十余年的发展历史中，索尼一直坚持不懈地追求全新的技术和独树一帜的设计风格。“打动每个人的心灵”是我们的梦想，索尼希望通过我们创造的每一款前所未有的产品与全世界每个人分享生活的惊奇、喜悦和感动。

创——求新创异：孕育丰富的创造力，不断孵化新的惊奇

索尼一直对“变化”非常敏感。回顾历史，在时代和人们价值观发生变化的时期，索尼总是能把握变化的先机，创造出“世界第一”、“世界最小、最轻”的划时代产品。索尼对最新技术永远止境的追求和在产品设计方面长期以来沉积磨练的独特灵感使我们对把握时代脉搏充满自信。

21世纪人类即将进入宽带网络时代，时代的变革将对人们的生活方式产生不可估量的影响。索尼面向宽网时代提出了“无所不在的价值网络”的概念，以“无所不在”(随时随地连接网络)为核心，索尼产品将完美地链接在一起。在宽网时代为人们创造全新的生活方式是我们今后最大的挑战。

对于不断发展变化的索尼来说，企业文化的灵魂——“求新创异”将是我们惟一永远不变的信念。

3、索尼的人才进念：索尼城堡是人修建的

虽然索尼公司大了，时代变了，但以“建立自由豁达的理想工厂”这一理念为基础建立起来的人事管理制度一直延续至今。索尼从创建之初就一直倾注力量遵循量才用人的原则来启用人才。只有那些能够发现自己的能力，并找到适当工作的人，才能够真正发挥出自己的实力并得到成长。

索尼提倡教育，并不是把人集中在教室里上课，而是根据“在实际工作中，以过多次反复实践，提高人的能力”这一思想，让新人在实际中锻炼。索尼对于新进公司的职工或者中途变动工作的人都坚持进行职业培训。

关于组织机构问题，索尼没僵硬、固定的想法，而什么国籍、毕业于什么学校、是何种学历。

盛田昭夫说：“人人都在创造力，只不过很少有人懂得如何应用。”如何去激发部属潜在的创造力非常重要。盛田昭夫的做法是：为员工设定目标。为了达到这个目标，员工们会变得创意不绝。管理者的任务是制定出目标，并鼓励部属全力以赴，追求至善至美。

4、索尼的管理经营理念

全球本土化

索尼所奉行的全球本土化即全球化(Globalixation)+本地化(Localixation)。索尼从命名之初，其发展目标就是进军全世界。20世纪80年代，盛田昭夫提出日本、美国、欧洲、东南亚各个地区都具有全新的发展目标，必须使索尼公司实现本土化生产，而且这种本土化生产必须建立在索尼公司向全世界发展这一目标之上。同时，索尼公司逐渐实现了管理的本土化，公司在当地录用的社长也不断产生。主要表现在以下几个方面：

让索尼的员工成为国际人才；跨国筹措资金；在市场附近设立工厂；生产方式的融合；

全球化与本土化同步发展；外国人担任公司总监；研究与开发实现国际化

品牌形象第一

正如当初创造SONY这个商标及公司名称时所描述的蓝图一样，索尼通过积极的国际市场开拓和多元化经营战略，**加强了企业的品牌形象。特别是盛田昭夫在索尼向海外拓展之际表现出来的先见之明和果断性，为索尼作为一个“国际化企业”赢得了很高的声誉。

索尼立足电子领域，又不断超越电子领域开展多元化经营，不断向新领域打挑战。作为“做别人所未做”的“挑战型企业”，索尼的品牌形象被不断强化。全世界的人一听到“SONY”便能想起来的“面孔”——索尼的品牌形象，正是长期的有形无形的企业活动中逐步确立起来的。

大贺说：“SONY这四个字母是我们最大的财产。然而，品牌形象为什么会变得如何之高?我们需要反思和整理，这将成为索尼今后的行动指南和经营方向。”

索尼品牌形象的基本特点：创新、多元化、大胆开创、梦想、愉悦、独特、原创、全球化、环保意识、优秀的企业公民、值得信赖的、革新的、受人尊敬的、客户满意度

乐于做一只金豚鼠

每个企业都有自己的特色，索尼最有特点的地方是不断创新，无论是在技术上还是在管理上。索尼取得成功以后，很多企业纷纷仿效索尼的产品。于是，一家日本的杂志说索尼像一只在实验室里做实验用的金豚鼠，言外之意是说索尼总是做牺牲品。

索尼投巨资去开发一个新的技术，成功的话会有许多企业分享它的成功，失败的话则独自承受。但当时的创造人井深大先生却说这是给索尼的赞誉。世界上要有新的事物就得有新的技术，就得有人做“金豚鼠”，象征创新精神的“金豚鼠”概念就成了索尼追求的目标。

增强环保意识，做优秀的企业公民

通过坚持不懈地追求全新的技术和独树一帜的设计风格，不断求新创异及创造新的生活方式，索尼实现着人们的梦想，并为建设一个环境优良的社会而不懈努力。

索尼充分认识到全球环境保护问题是21世纪人类面临的最重大挑战之一。通过不断的技术创新和新产品开发，索尼为实现环境的可持续发展做出积极贡献，并把环境作为企业管理的重要内容之一。良好的生态环境和经济发展是相辅相成的，充分认识到这一点，公司为提高生态效应做出了中长期规划，同时加强了环保产品开发，并积极参与了多项环保活动。

有效的环保、健康及安全的环境管理系统是索尼环保工作的基础。切实把环保理念融入其生产及业务活动中，合理保护及利用地球上有限的资源。通过多种方式的环保努力，索尼实践着作为优秀企业公民的责任，为实现环境的可持续发展而不懈努力。

技术创新和新产品开发，索尼为实现环境的可持续发展做出积极贡献，并把环境作为企业管理的重要内容之一。良好的生态环境和经济发展是相辅相成的，充分认识到这一点，公司为提高生态效应做出了中长期规划，同时加强了环保产品开发，并积极参与了多项环保活动。

5、索尼的服务理念

在不断提升标准化、网络化、科学化的服务体系基础上，提供真正贴近顾客、满足顾客真实需求的人性化服务同样是索尼不懈追求的优质服务目标。

索尼长期以来一直致力于为全球消费者奉献与其产品同样卓越的优质服务，其先进的服务理念和管理体系为整个产业界创立了新的标准。索尼努力倾听顾客的声音(VoiceofCustomer，VoC)，加深与顾客的互动交流，以开创业界“五星级”服务标准为目标，为高科技、高标准的索尼服务再添人性化内涵。

从1999年起开始实施的“e化”管理项目每年都有持续的提升与更新。建立一个以顾客的声音为核心的整合平台，寻求以最快的速度将顾客的声音及时反馈到生产、市场、销售等相关业务环节，从而通过问题的改善最大限度地实现顾客满意。

为更加真实全面地了解广大顾客的心声，索尼服务开展了一系列提高服务质量，更新服务管理的活动，其中包括对超过20%的维修用户进行电话回访及用户调查，回访数量每月可达6000余户。真实地“倾听顾客的声音”，使我们切实了解了用户对索尼服务质量的第一手反馈，以便于进一步改进与提升。

通过全方位、多层次、多渠道地增强与顾客的互动与交流，索尼将更全面贴近顾客，带去真正满足顾客需求、达成顾客期望的满意服务，为索尼服务品牌的持续提升再添辉煌。

6、索尼格言

索尼全心全意歌颂生命的盛典

我们让第一个想像变为现实

我们的产品让人耳目一新，精神振奋