“健康平安福娃”通过精心收集，向本站投稿了8篇客户管理构筑销售生命线，下面是小编帮大家整理后的客户管理构筑销售生命线，希望对大家有所帮助。
篇1：客户管理构筑销售生命线
随着成品油销售市场的竞争日趋激烈，客户管理逐渐成为其中最重要的一环：谁把握住了客户，谁就拥有了第一生产力，根据石油产品的特殊属性，客户管理可以划分为三大体系，即客户信息管理体系、星级客户评定体系、客户拜回访体系。
客户信息管理体系
客户信息是石油公司做各种经营决策时的重要参考依据，掌握全面、真实和最新的客户信息非常重要。销售代表作为公司代表和公司的客户进行直接接触，及时收集、记录客户信息是销售代表必须做的一项重要的持久性工作。客户的信息管理主要包括两个方面的工作：客户档案的建立和客户档案的管理。
客户档案的建立
各分公司应及时建立所辖区域内购油客户的档案，销售代表是建立客户档案的具体执行人。建立客户档案的具体程序及内容如下：
销售代表拜访客户，了解有关联系方式、开票类型、需求量、设备状况和运输状况等方面的情况，并做好拜访记录。
销售代表根据拜访记录按照总部下发的统一客户档案格式填写“基本情况”，并按照以下编号方式给每个客户编号(见表一)。
销售代表根据客户每次的购油情况所填写的客户档案的“购油记录”部分，应包括客户每次购油后的油品实际配送情况。在每月月末，销售代表应对所辖片区的本月重要客户的购油情况进行分析，填写客户档案中的“月购油分析”部分。对于已经建立好的客户档案，销售代表应及时交给所属分公司统一归类保管。
客户档案的管理
客户档案由各分公司销售代表负责建立，各分公司应督促销售代表及时建立所辖区域客户的档案资料，并交给各分公司业务部统一保管，然后由各分公司业务部将客户档案按片区归属分别归类存档。
由于客户档案是公司的重要商业机密，各分公司都必须注重客户档案的保密工作。各分公司的销售代表有权借阅本片区的客户档案，如若查阅其他片区的客户档案，须经该片区销售代表和销售调运部(业务部)主管同意后方可借阅;其他部门人员若要借阅，需经销售代表、业务部和分公司经理三级同意后方可。各分公司必须保证，无论任何人需借阅归档后的客户档案，都必须办理借阅手续。
总公司应负责对各分公司客户档案的建立及管理进行检查和监督，并督促分公司随时更新客户档案。销售代表在办理客户档案填写和修改登记手续后，有权对本片区的客户档案资料进行填写和修改。在每月月末以前，各分公司销售中心应向总部发送一份更新后的客户档案，并附上一份客户档案更新事项说明文件。
客户星级评定体系
客户的星级评定是石油公司为更好地进行客户关系管理而制定的一项重要措施。按照总公司下发的客户星级评定办法，各分公司根据所辖区域内客户的实际情况开展客户的星级评定工作。
星级评定办法和程序
每月2日前，以上月客户购油情况为基础，各分公司对所属区域内的客户进行初步评定。其中，对一星级和二星级客户的评定工作由分公司进行初评后，将结果和相应的客户星级评定汇总表报总公司营销处审核批准后下发执行;对于三星级和四星级客户的评定，由各分公司将初步评定结果和相应的客户星级评定汇总表报总公司营销处，由总公司在每月5日前进行二次评定，并将二次评定结果报公司领导审核批准，
在每月5日前，总公司应将最终评定结果通知各分公司并在销售中心备案;各分公司将本月客户星级评定结果通知区域内客户;以本月客户星级评定结果为基础，各分公司根据总公司下发的星级客户优惠政策对星级客户实行优惠销售。
星级客户优惠政策
对于连续两个月以上被评为二星级以上的客户，在公司油品资源紧张、对外限量供应时，可以享有公司资产型加油站的同等资源量供应待遇;对于连续三个月以上被评为三星级以上的客户，可以在上述价格优惠幅度的基础上再优惠5元/吨;各分公司须加大对所辖区域内的一星级客户的投入力度，对他们给予辅导和解释，帮助他们成为二星级以上客户。 通过星级客户的模范效应，并根据“发展稳定终端客户，拓展稳固终端市场”的原则，总公司可吸引更多的终端客户成为公司的稳定客户。
客户拜回访体系
保持与客户的紧密关系对及时了解、发现客户需求和及时反映市场信息十分重要，因此，各地区公司应切实抓好所辖区域内客户的拜回访工作。
客户拜回访的程序
首先，各分公司应根据上月销售情况和本月计划销售量，督促各片区销售代表结合所辖区域的客户实际情况制定本月对客户的拜回访计划。根据拜回访计划安排，销售代表先与客户预约，征得客户同意后，销售代表必须比约定时间提前5～10分钟，并且着装整齐地到达约定地点等候客户;在拜回访过程中，销售代表应根据“客户拜回访记录”中的内容(油品、配送、业务和服务等)如实填写拜回访记录。由各分公司销售中心对客户拜回访记录进行分析后，根据分析结果及时采取相应措施解决客户反映的问题。
各分公司应将客户的拜回访记录归类到该客户的档案资料中进行存档管理，以便查询。同时，分公司应根据销售代表一周的客户拜回访记录填写汇总表，并于下个星期一前将数据发送至总公司的营销处。
客户拜回访的内容
总公司对各分公司所评定之星级客户实行的优惠措施，具体如下(见表二)：
销售代表对客户进行拜回访时的内容应主要包括以下几方面：
关于油品。询问客户从本公司所购买的油品与从其他渠道所购买的油品在密度、色度、价格等方面的差异。
关于配送。向客户询问油品的配送情况，如数量、及时性、安全以及配送运费等，并请客户对此提出相关看法和建议。
关于销售业务流程。请客户谈谈本公司和竞争对手在业务各环节(如销售、配送、油库等)的工作效率差异、各项销售政策的差异等。
关于服务。向客户询问在油品配送各环节，本公司与竞争对手之间在服务态度和服务质量等方面有何不同，并向客户征询他们希望本公司所提供的服务种类。
其他。销售代表还应询问客户对后期市场以及总公司连锁加盟经营等方面的看法。
销售代表在做拜回访时，应认真准确地记录客户所反映的本公司的不足之处和竞争对手做得好的方面。总之，如果各分公司能够做全、做精客户关系管理，并且对此持之以恒，那么各分公司的美誉度、顾客满意度就会得到持久稳步的提升，并将提升自己的核心竞争力，真正占有市场。
篇2：销售如何做好客户管理
内容简介：现在不少的销售人员都在为寻找自己的客户发愁，有时候不是因为找不到客户，而是有了太多的客户不知道怎么办，如何做好客户管理工作呢?
我总结了一下这几年从事销售的过程中的客户管理经验，感觉对于客户的管理无非也就是以下几个阶段：1、客户信息收集;2、客户划分;3、客户跟踪处理。
这其中最关键的就应该是客户的划分和跟踪处理了。那对于客户的如何划分也就决定了怎么样跟踪处理客户信息了。
我们首先来看客户的划分，对于手上现有一个客户信息，我们可以从以下四个角度产生四种不同的划分方式。
第一，我们可以从客户是否已经和我们成交的状态把客户分为：已成交客户、正在谈判客户以及潜在客户。
第二，我们可以从客户的重要性(一般用可成交额度或者业务潜在量来衡量)来划分为重要客户和非重要客户。
第三，从需要处理客户信息的时间段上可以把客户分为：
①紧急客户(一般需要在一周内做出处理)
②缓急客户(一般指一周到1个月内需要对该客户作出处理)
③不紧急客户(1个月以上3个月以内必须处理的客户)
④可慢反应客户(3个月以后才可能 的客户)
第四，我们还可以从客户的需求状况上把客户分为：目标客户(现在就有需求)、潜在客户(未来有需求)和死亡客户(不会有任何需求)
以上就是通常的四种划分方式，我前面也都说过了，不同的划分有不同的管理方式。像上面的分法，我们如何管理客户呢?我总结了以上的分法，将他们杂合，产生一种新的分法----客户等级划分，
我们现在就来看什么样的等级划分，客户等级划分总共将客户划分为A、B、C、D、E五个等级：
A级客户：有明显的业务需求，并且预计能够在一个月内成交;
B级客户：有明显的业务需求，并且预计能够在三个月内成交;
C级客户：有明显的业务需求，并且预计能够在半年内成交;
D级客户：有潜在的业务需求的客户或者有明显需求但需要在至少半年后才可能成交;
E级客户：没有需求或者没有任何成交机会，也叫死亡客户。
那现在有了明晰的客户分法，如何来管理这些客户呢?我这里提供一种管理的方式，就是建立客户追踪志，称为客户追踪志管理法。那到底建立什么样的客户追踪志呢?对于每个级别的客户又如何区分对待呢?
我们现在先来介绍都有那些客户追踪志，客户的追踪志一般有以下几种：
①客户追踪日志：也就是需要每天将客户的信息重新跟踪处理，
并刷新记录;
②客户追踪周志：就是每周内至少对客户的信息处理一次，并刷新记录;
③客户追踪半月志：也就是每15天对客户的信息处理一次，并刷新信息记录;
④客户追踪月志：也就是每30天需要至少对客户的信息处理一次，并刷新信息记录。
⑤客户追踪年志：也就每一年需要至少对客户的信息处理一次，并刷新信息记录。
至于信息的处理如何处理，我想大家都比我清楚了。
有了客户追踪志以后，我们只需要对相应等级的客户用相应追踪志做管理，那我们的客户管理就游刃有余了。一般来说，对于A级客户我们需要用客户追踪日志，对B级客户我们使用客户追踪周志，对C级客户我们使用客户追踪半月志，对于D级的客户我们使用客户追踪月志，而对于D级的客户我们则使用客户追踪年志。而且每次客户追踪以后就对客户信息重新定格划分等级，并且用新的等级所对应的管理方法来处理。
篇3：销售如何做好客户管理？
我总结了一下这几年从事销售的过程中的客户管理经验，感觉对于客户的管理无非也就是以下几个阶段：1、客户信息收集;2、客户划分;3、客户跟踪处理，
这其中最关键的就应该是客户的划分和跟踪处理了。那对于客户的如何划分也就决定了怎么样跟踪处理客户信息了。
我们首先来看客户的划分，对于手上现有一个客户信息，我们可以从以下四个角度产生四种不同的划分方式。
第一，我们可以从客户是否已经和我们成交的状态把客户分为：已成交客户、正在谈判客户以及潜在客户。
第二，我们可以从客户的重要性(一般用可成交额度或者业务潜在量来衡量)来划分为重要客户和非重要客户。
第三，从需要处理客户信息的时间段上可以把客户分为：
①紧急客户(一般需要在一周内做出处理)
②缓急客户(一般指一周到1个月内需要对该客户作出处理)
③不紧急客户(1个月以上3个月以内必须处理的客户)
④可慢反应客户(3个月以后才可能 的客户)
第四，我们还可以从客户的需求状况上把客户分为：目标客户(现在就有需求)、潜在客户(未来有需求)和死亡客户(不会有任何需求)
以上就是通常的四种划分方式，我前面也都说过了，不同的划分有不同的管理方式。像上面的分法，我们如何管理客户呢?我总结了以上的分法，将他们杂合，产生一种新的分法----客户等级划分，
我们现在就来看什么样的等级划分，客户等级划分总共将客户划分为A、B、C、D、E五个等级：
A级客户：有明显的业务需求，并且预计能够在一个月内成交;
B级客户：有明显的业务需求，并且预计能够在三个月内成交;
C级客户：有明显的业务需求，并且预计能够在半年内成交;
D级客户：有潜在的业务需求的客户或者有明显需求但需要在至少半年后才可能成交;
E级客户：没有需求或者没有任何成交机会，也叫死亡客户。
那现在有了明晰的客户分法，如何来管理这些客户呢?我这里提供一种管理的方式，就是建立客户追踪志，称为客户追踪志管理法。那到底建立什么样的客户追踪志呢?对于每个级别的客户又如何区分对待呢?
我们现在先来介绍都有那些客户追踪志，客户的追踪志一般有以下几种：
①客户追踪日志：也就是需要每天将客户的信息重新跟踪处理，并刷新记录;
②客户追踪周志：就是每周内至少对客户的信息处理一次，并刷新记录;
③客户追踪半月志：也就是每15天对客户的信息处理一次，并刷新信息记录;
④客户追踪月志：也就是每30天需要至少对客户的信息处理一次，并刷新信息记录。
⑤客户追踪年志：也就每一年需要至少对客户的信息处理一次，并刷新信息记录。
至于信息的处理如何处理，我想大家都比我清楚了。
有了客户追踪志以后，我们只需要对相应等级的客户用相应追踪志做管理，那我们的客户管理就游刃有余了。一般来说，对于A级客户我们 需要用客户追踪日志，对B级客户我们使用客户追踪周志，对C级客户我们使用客户追踪半月志，对于D级的客户我们使用客户追踪月志，而对于D级的客户我们则 使用客户追踪年志。而且每次客户追踪以后就对客户信息重新定格划分等级，并且用新的等级所对应的管理方法来处理。
篇4：销售客户管理案例分析
销售客户管理案例分析：以万科地产公司为例
随着国家对房地产业管理调控制度和手段的逐步完善，我国房地产业在二十多年的发展历程中，日趋走向成熟和规范。我国加入WTO以来，各个行业都逐步向国际市场开放，房地产业也不例外。在竞争激烈的国际大舞台上，在以变化和创新为主旋律的时代，CRM系统于开始进入我国的房地产行业，它借助于强大的网络信息系统，禀着以客户为中心的服务理念，担负起培养企业核心竞争力的重任，能达到房地产企业和客户双赢的效果。
在地产界流传这样一个现象：每逢万科新楼盘开盘，老业主都会前来捧场，并且老业主的推荐成交率一直居高不下，部分楼盘甚至能达到50%。据悉，万科在深、沪、京、津、沈阳等地的销售，有30％～50％的客户是已经入住的业主介绍的；在深圳，万科地产每开发一个新楼盘，就有不少客户跟进买入。金色家园和四季花城，超过40％的新业主是老业主介绍的。而据万客会的调查显示：万科地产现有业主中，万客会会员重复购买率达65。3%，56。9％业主会员将再次购买万科，48。5％的会员将向亲朋推荐万科地产。这在业主重复购买率一直比较低的房地产行业，不能不说是一个奇迹。
（一） CRM产生的背景以及内涵
1990年前后，美国许多企业为了满足日益竞争的市场需要，开始开发销售自动化系统（SFA），随后又着力发展客户服务系统（CSS）。后，一些公司开始把SFA和CSS两个系统合并起来，再加上营销策划和现场服务，在此基础上再集成CTI（计算机电话集成）技术，形成
集销售和服务于一体的呼叫中心，这就是如今为大家所熟知的客户关系管理（CRM）的雏形。随着科技的进步，社会的发展，客户的需求从追求某种技术和产品转变为追求情感满足、个性的尊重等额外的价值（这可以用马斯洛的需求层次理论解释）。为了在日趋加剧的市场竞争中取胜，要求企业在向客户提供产品的同时，能够给予客户美好的心理体验和有价值的关怀式服务，客户关系管理（CRM）也因此应运而生，并逐渐成为企业管理新的时代内容和决定性因素。，CRM引入中国，并率先在IT行业应用，CRM在IT行业中的成功运用也让一些软件制造商看好中国的CRM市场，并相继开发出各类CRM系统软件。在短短的3年里，继IT业之后，家电、汽车等行业也相继引入了CRM，一时间，中国掀起了一场CRM热潮。
CRM（Customer Relationship Management）即客户关系管理，它是指企业确立一种以客户为中心的经营理念，利用信息技术对相关的业务和工作流程进行重组，以达到企业对客户资源全面有效的管理。它不仅是一种改善企业与客户之间关系的管理机制，更是一种现代企业活动的管理机制。
（二）万科的第五专业
在设计、工程、营销、物管的基础上，万科经过多年的实践和反思，提出了“房地产第五专业”的理念，即客户关系管理，企业也从原来的项目导向转为客户价值导向。为适应企业对客户关系管理的更高诉求，万科主动引入了信息技术，探索实现了客户关系管理的信息化。他们建立了客户中心网站和CRM等信息系统，从多个视角、工作环节和渠道，系统性收集客户的意见建议，及时做出研究和响应，这些意见和建议，还为企业战略战术开发，提供了指引。万科的第五专业，成为引领企业持续发展、不断续写传奇的重要动力。
（三）关注客户体验
万科素以注重现场包装和展示而闻名，同类的项目，每平米总要比别人贵几百甚至上千元，有人不理解：我没看出万科楼盘有什么惊人之处，技术也好，材料也好，设计也好，都是和别人差不多的？其实，只要客户仔细到万科的项目上看看，基本上会被那里浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动，他们会发现那里才是理想中的家园，于是就愿意为此多掏很多钱，愿意为瞬间的美好感受、未来的美好遐想而冲动落定。
万科以其产品为道具、以服务为舞台，营造了一个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境，万科出售的不再仅仅是“商品”和“服务”，万科出售的
是客户体验DD客户在其精心营造的审美环境中，通过自身的感悟和想象，得到了一种精神上的愉悦。
（三）万科独有的“6+2”服务法
万科有一个称为“6+2”的服务法则，主要是从客户的角度分成以下几步：
第一步：温馨牵手。强调温馨牵手过程中发展商信息透明，阳光购楼。万科要求所有的项目，在销售过程中，既要宣传有利于客户（销售）的内容，也要公示不利于客户（销售）的内容。其中包括一公里以内的不利因素，
第二步：喜结连理。在合同条款中，要尽量多地告诉业主签约的注意事项，降低业主的无助感，告诉业主跟万科沟通的渠道与方式。
第三步：亲密接触。公司与业主保持亲密接触，从签约结束到拿到住房这一段时间里，万科会定期发出短信、邮件，组织业主参观楼盘，了解楼盘建设进展情况，及时将其进展情况告诉业主。
第四步：乔迁。业主入住时，万科要举行入住仪式，表达对业主的敬意与祝福。
第五步：嘘寒问暖。业主入住以后，公司要嘘寒问暖，建立客户经理制，跟踪到底，通过沟通平台及时发现、研究、解决出现的问题。
第六步：承担责任。问题总会发生，当问题出现时，特别是伤及客户利益时，万科不会推卸责任。
随后是“一路同行”。万科建立了忠诚度维修基金，所需资金来自公司每年的利润及客户出资。
最后是“四年之约”。每过四年，万科会全面走访一遍客户，看看有什么需要改善的。
（四）多渠道关注客户问题
倾听是企业客户关系管理中的重要一环，万科专门设立了一个职能部门──万科客户关系中心。客户关系部门的主要职责除了处理投诉外，还肩负客户满意度调查、员工满意度调查、各种风险评估、客户回访、投诉信息收集和处理等项工作。具体的渠道有：
1．协调处理客户投诉：各地客户关系中心得到公司的充分授权，遵循集团投诉处理原则，负责与客户的交流，并对相关决定的结果负责。
2．监控管理投诉论坛：“投诉万科”论坛由集团客户关系中心统一实施监控。规定业主和准业主们在论坛上发表的投诉，必须24小时内给予答复。
3．组织客户满意度调查：由万科聘请第三方公司进行，旨在通过全方位的了解客户对万科产品服务的评价和需求，为客户提供更符合生活需求的产品和服务。
4．解答咨询：围绕万科和服务的所有咨询或意见，集团客户关系中心都可以代为解答或为客户指引便捷的沟通渠道。
（五）精心打造企业与客户的互动形式
随着企业的发展，万科对客户的理解也在不断提升。在万科人的眼里，客户已经不只是房子的买主，客户与企业的关系也不再是“一锤子买卖”。于是在，万科创立了“万客会”，通过积分奖励、购房优惠等措施，为购房者提供系统性的细致服务。万客会理念不断提升和丰富，从单向施予的服务，到双向沟通与互动，再到更高层次的共同分享，万客会与会员间的关系越来越亲密，从最初的开发商与客户、产品提供方与购买方、服务者与使用者，转变为亲人般的相互信任，朋友般的相互关照。
万科没有刻意强调客户关系管理，而是将客户的利益，包括诉求真正放在心上、捧在手里、落实到了行动。万科深知，对客户利益的关照需要每个子公司、每名员工的贯彻落实，而公司对子公司及员工的考核，是检验公司对客户真实看法的试金石，是引导下属企业及员工言行的指挥棒。
目前，面对市场竞争的压力，已经有许多房企开始意识到具有优质的服务才能占领或保住市场，如绿地、保利等品牌房企均倡导以服务为主题。业内专家表示，从以产品营造为中心到以客户服务为中心，这将是房地产发展的必然途径，与此同时，服务营销的观念也将推动房地产市场走向更加成熟和理性。
[销售客户管理案例分析]
篇5：绩效管理――绩效考核的生命线
一、绩效管理系统的要素
绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程，该协议对员工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题作出了明确的要求和规定。
脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，甚至被考核双方私下里说成是“浪费时间”。“走形式”、“做样子”，主要原因就在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持续动态的沟通。绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。
绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：
1.绩效计划：即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。
许多人有这样的误解：绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。实则不然——制订绩效计划才是最重要的。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具回顾性。
2.动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。
3.绩效评价：纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。原因有二，一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，而是为了齐心协力提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦率;二是考核不会出乎意料，因为在平时动态、持续的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和经理基本达成共识，此次绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，经理已从“考核者”转变为“帮助者”和“伙伴”。考核面谈的目的是鼓励员工自我评价，运用数据、事实来证明。经理同样也可用数据、事实来证明自己的观点。如果绩效计划和绩效沟通认真执行，则考核时产生严重分歧的可能性很小。
需注意的是，若采用等级评定考核法，则应对各等级的含义定出操作性的解释后再开始评价，否则只能制造矛盾、浪费时间。另外，不必在数字上过分斤斤计较，因为真正有助于提高绩效的不是绩效考核，而是绩效管理过程中沟通的质量和水平!
4.绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以分成两类：一类是个体因素，如能力与努力不够等;一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。一旦查出原因，经理和员工就需要齐心协力排除障碍，此时，经理充当了导师、帮助者的角色，称之为辅导。
5.又回到起点——再计划：完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了。
二、绩效管理的灵魂与核心——绩效沟通技术
不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等，
非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。无论采用何种沟通方式，以下沟通技术都将有助于改善绩效沟通。
(一)倾听技术
在进行绩效沟通时，主管经理可从如下角度培养自己的倾听素质：
1.呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。
2.避免出现隐含消极情绪的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。
3.呈现出自然开放的姿态。可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。
4.不要随意打断下属。在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，您再发言。
(二)绩效反馈技术
管理者可从如下角度砺炼自己的反馈技术：
1.多问少讲。发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。
2.沟通的重心放在“我们”。在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”;“我们如何解决这个问题?”“我们的这个任务进展到什么程度了?”或者说，“我如何才能帮助您?”
3.反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如：“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象。”模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。
4.对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。
5.应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。当下属绩效不佳时，应避免说“你应该……，而不应该……”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：“俄当时是这样做的……”
6.把握良机，适时反馈。当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”;如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。
三、绩效管理面临的挑战
由“绩效考核”到“绩效管理”，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。习惯了传统的报表和文字式的“纸上”考核，一旦要面对面地与员工探讨绩效问题，经理们的第一反应可能是逃避。的确，“纸上”考核带来的人际冲突和紧张已经使经理们恨不得退避三舍了，更何况现在要面对面地探讨如此令人尴尬和敏感的绩效问题!另外，经理们会以“没有时间”为由排斥绩效管理。
因此，宣传、渗透绩效管理的理念，消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到，首先，实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工;其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，却旨在成功与进步;最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后“火灾”的惨重代价，而声称没有时间的管理者目前或许正忙于“扑救大火”!
篇6：客户管理浅谈
“打江山容易，做江山难”，这句话在中国企业里，好像不起什么作用，国内很多企业一般只记得扩张市场，很少有人管理客户，反正钱已经到手了，管他干嘛，即便有意识去管理客户，也是叫几个人应付一下，客服管理中心，变成投诉中心，最能听到的就是“对不起”然后一切照旧，好像客户服务小姐是专门请来说对不起的，躲避客户投诉，就是拒绝财神爷，等于自杀，这么简单的道理怎么就不明白。最近客户服务之说，响彻大江南北，但实际如何呢?有谁见过令人难忘的，刻骨铭心的服务呢?
房地产商卷钱就跑，物业无人受理，把客户当作皮球踢来踢去。
电话帐单一堆，可怎么打这么多电话，一样无处查询。
比如，走进银行大厅，10个窗口只用2个，其他窗口不是没人就是暂停服务，然后柜台后面一堆人，不是在聊天，就是在喝水，要么就在打电话，在柜台办事的人员还是慢慢吞吞的，外面排号的人跺脚骂娘。客户服务要分类服务没错，贫富有别，但在人性面前人人平等，把人当人看，这是最基本的素养。如果不想服务，就不必开散户窗口嘛!
有事拨打一个咨询电话，花半个小时，千回百转，最后电话那头又响起硬邦邦的声音“对不起，你所拨的电话暂时忙，请稍后再拨”，
去酒店吃饭，问小姐有没有餐巾纸，她会告诉你，这要单收一元钱。你有点渴了，问她来点水，她会告诉你，我们这没供应水，茶倒是有，每杯加收……
毒米、毒奶、毒月饼、假药、假酒、假烟，商人应该是最精明的，怎么都疯了不成，都在自掘坟墓，盈利是以伤害消费者为代价，这样挣的钱能花多久，能花的心安吗?
笔者有次遇到一人，问他职位，说：大客户经理，我问他，怎么个大法，他说，一个人管着几十个客户，我差点笑掉大牙。这也叫大客户管理，真正的大客户管理是整个团队几十个人负责一个客户，全程服务，而不是一个人管理几十个客户。所以说，在中国，目前几乎还不存在大客户服务管理的事实，一个公司的关键人物与几十个客人打交道，关系不错，这倒有可能是事实，这基本还只能算是处于小农阶段的一种资源控制，一个客户可不能简单的认为是一个客人!
总之，如果没有人性关怀的意识，没有发自内心的服务意识，表面上喊的再好听，客服管理技巧学的再多，如果离开这个根本，客服中心所有柔美的声音，都会变得象“猫哭耗子一样又难听。”
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篇7：精细化客户营销管理（三）――销售管理
今天我们接着来分析客户营销管理链中的销售管理，同样地，先让我们来看看大多数企业在销售管理经常存在的问题。
延续前面存在的问题，企业对客户资料信息没有进行集中管理，而由销售人员直接维护，销售人员对客户的跟进记录仅仅被其个人存档，或者记录不清晰详见，甚至根本不记录，而企业销售负责人，仅凭开例会由销售人员进行报告，这样很容易让销售人员找到理由进行搪塞，掩盖销售进展或意图偷懒的情形。
由于营销部或销售部负责人，不知道销售员的工作状况及客户跟进状况怎样，因而就不知道销售员是来混日子过的，还是来镀金的，签来了订单还好，但如果没签订单，又辞职了，那就白白不是亏大了，因为这个销售人员所跟的客户当中可能有意向客户，或者要签订单的客户，而我们却对此一无所知，因而也无法对其再度跟进。
同样基于上述理由，负责人不知道销售员的工作情况，以及在销售过程中存在什么问题，需要什么样的帮助，因此即算负责人想帮他们也不知如何下手，销售员得不到指导，很难快速成长起来。
另外，不作记录，或记录不详，销售人员自己也不清楚，哪些客户有意向，需要在什么时候再跟，哪些明确不需要不必再跟，目前意向客户数有多少，为达到销售指标，需继续开发和寻找多少新客户，哪些客户已经报价，价格是多少，因而销售人员无法制订一个好的工作计划和日程安排，可能会出现跟踪不及时，或者漏跟的情况，或者不能随时了解客户的意向，或对客户的报价混淆，给客户产生怀疑是在乱报价，导致丢掉可能成单的机会。同时，负责人也无法对销售人员的计划进行掌控和指导。
再有，新进的员工，由于不知道所分配的客户的历史等相关情况，也很难马上进入和适应工作。
还有对于出差在外地的销售人员的工作状况，负责人想掌握的难度也非常大。
最后，负责人仅仅知道的是最终实际的销售数据(对于即成的事实，人们是无法改变的)，而无法知道整个公司或某个部门的，包括销售过程在内的整体销售情况，或者无法在过程中准确地预测到可能的销售额，因而也不能及时对相关销售策略进行调整，或者发现整个组织或个人在销售中存在问题，进行改善，以改变不利的销售局面或者使销售业绩更加有所突破，
如我们构建精细化的销售管理，我们会发现以上的问题将迎刃而解。
首先，针对企业的整体发展战略及市场预测、往年销售情况，来制定市场营销指标，并对其进行分解到半年、季度、月、甚至周，此为事前。
为确保指标的达成，我们要对销售过程进行严格的管控，此为事中。
在销售过程中，其实包括了两条主线：
一是销售的通行的流程线。即从寻找新客户并建立其信息——客户跟进——到商机管理。客户跟进包括对于各种营销手法和工具运用的结果和过程的记录，而商机管理包括了客户报价、合同管理、销售订单的管理。
二是客户所处分类状态线。即从目标客户——潜在客户——准客户——普通客户——到VIP客户。
通过商机和准客户管理，可以帮助销售负责人，预测销售趋势或情况，而这种预测相对于其他形式的预测会更准确，分析与计划目标的差距，以及存在差距的原因，以便采取纠正措施，如销售策略和优惠政策的调整，从而为企业调整销售计划，完成或突破全年销售收入指标，奠定科学数据基础。。
通过对应用各种营销手法和工具进行客户跟踪的结果和过程情况的记录，可以分析出，销售人员的工作状况，如跟踪多少新客户，有多少意向客户，签了多少单，为什么情况会如此，跟进中与客户沟通存在哪些问题，哪些方面需要指导，哪些需要改善等，以上为事后。
两个主线的手段，有利企业掌握销售全局，对每个销售人员工作状况，一览无余，谁的工作需要指导，谁在混日子过，为什么没有成单，或是某个销售人员向来月销售额10万左右，突然只有不到1万左右，此时负责人就有与他谈谈的必要了。
另一方面，有利于制定不同策略、不同的资源分配来服务不同的客户，从而降低成本，提升销售额。
由此，销售管理的精细化管理闭环就清晰地出现在我们眼前，市场目标——客户跟进(新客户——目标客户——潜在客户——准客户)商机管理——成交客户(普通、VIP客户)——措施改进。
篇8：销售客户管理制度
一、新员工入职
1．新员工试用期为二个月，累计销售5台即可转正，转正填写《试用期员工转正申请》，由销售经理签字生效后交行政备案；未完成销售任务者自动离职。
2．试用期间有权利、有义务接受公司的各种培训。
3．试用期间配带试用期工牌，着深色正装上班；遵守公司的所有规章制度。
4．试用期间由公司专门委派一名销售顾问带其熟悉业务流程，带教销售顾问对新员工负全责，出现问题追究带教销售顾问的责任。
5．试用期间拿单车提成（根据当月销售政策），其销售车辆计算在带教销售顾问业绩内。
6、试用期内一个月不允许休息。
二、日常规范
1．着公司统一工装上班，带工牌。工装必须干净整洁，（衬衣领口、袖口）男士须打统一领带，头发整齐，发梢不可过耳，穿深色袜子，皮鞋干净；女士须佩带统一发髻、丝带、化淡状，不可披肩散发。
2．公司晨会如无特殊情况，销售部员工必须全体参加，必须着装整齐，仪容仪表（参照第1条）于会前整理好，不规范者不得参加晨会，并记迟到一次。
3．晨会前整理好内务，任何人不得在早会后出现洗脸化妆、吃东西等与工作无关的事宜，违者罚款20元，两次以上直接劝退。
4．所有人员必须维持好办公室卫生；个人办公桌面、橱柜及电脑由本人负责，办公物品摆放整齐有序，桌面无污渍，电脑无灰尘；若发现物品摆放凌乱，桌面和电脑上留有灰尘经纠正而不改者罚款20元；办公室卫生的责任人为本人。
5．8：30未到者，即为迟到。当月内迟到：第一次罚款20元，第二次罚款40元，罚金于当天以现金形式交给财务。一个月内迟到三次者予以劝退，早退同上处理。
6．上班时间不得以任何理由外出公司办私事，违者罚款20元；有事请假批准后，方可离开。
7．请假或休班者于前一天提前告知组长、销售经理及行政部；不可代人请假，不可电话请假，特殊情况除外，周六、日不允许休息。
8．展车卫生由车型分为各组负责，晨会后销售顾问在5分钟之内开始清理办公室、展车及展厅卫生，责任到人。一小时内清理完毕，由组长负责检查，卫生标准参照5S。
9．新进展厅展车，不论值班与否所有销售人员都有义务清理车辆。
10．销售顾问接待客户完毕后1分钟内清理洽谈区域，桌椅恢复原位，纸杯收起放到指定地方，否则罚款10元。
11．销售顾问接待客户时不允许接电话，值班时不允许在展厅内接、打、玩手机，违者罚款10元。
12．销售顾问不得在电话中报价，不得透露已售车辆价格，违者罚款20元。
13．销售顾问休班及请假以天为单位，半天也记为一天。
14．销售顾问严格按照规定站岗，任何时间不得出现空岗，午餐期间实行轮岗，用餐时间不得超过半小时，接待客户除外，违者罚款20元。
15．全员会议和培训必须全部参加，违者按旷工处理或辞退；参会期间，手机必须调到振动或静音上，违者罚款20元。
16．销售部人员参加任何会议和培训及其他集体活动时，必须提前3分钟到达，迟到者罚款20元。
17．上班时间不允许在公司内吸烟、吃口香糖、吃零食、上网玩游戏、喝酒、串岗、电脑专人专用，违者罚款50元；吸烟必须到指定吸烟区（员工办公室），每天不超过8次，每次不超过3分钟，否则视为脱岗，并罚款20元。
18．下班后任何人非工作原因不得逗留公司，不得上网玩游戏，违者罚款100元。
19．销售部人员不得在展厅内，办公室追逐嬉戏、大声喧哗，违者罚款50元。
20．销售部人员不得以任何理由与客户发生争执，违者予以劝退。
21．销售顾问因销售原因引起客户抱怨及投诉，经理有权视情节轻重程度决定是否取消该车业绩和提成（包括合格证、发票、临牌等不可控因素）。
22、任何人员不得私自调换业绩，违者全部辞退。
23．销售顾问必须严格按照《销售流程》认真接待客户，违者罚款100元；客户进入展厅后必须喊“欢迎光临”，热情接待，如未喊罚款10元/次；非销售人员在展厅内遇见客户时，必须以微笑相待，讲文明讲礼貌，违者罚款20元。
24、每日夕会销售组长必须100%真实有效评估销售顾问的展厅八步骤，如有漏评罚款100元/每人次。
26．销售顾问严格执行销售经理、销售组长下达的销售任务，违者根据工作情况给予200元罚款或劝退。
27．5S必须提前排好值班表，保证前台值班人员至少为2人，不许出现空岗，发现一次罚款5S 50元。
28．每两月总结一次成交率、留电率和试乘试驾率，末位员工将继续学习或被劝退。
29．已定车辆必须写在库存看板上或车内，并写上“该车已订”字样；如未履行以上程序，该车可以自由销售；反之，该车如被销售，其销售人承担一切后果。
30．工具包必须包括资料，名片，订单，试乘试驾协议，签字笔，保险相关，金融资料，资料摘要。以上每少一项罚款20元。
31，所有车辆必须款到帐以后才允许提车和算业绩。（GMAC金融必须收到打款报告以后方可提车算业绩。
32．每周一晚上为销售部全员会议，所有人员必须参加，未参加者按旷工处理。每周二、四为培训日，销售代表提前安排私人时间，不得请假。
33。每天销售组长和5S利用《5S考核细则》表自检两次。
34。所有销售日志必须在每日上交至销售组长处，发现造假及不符者，罚款50元。
35。销售组长晚下班15分钟。
36、销售顾问在展厅内行走禁止两手插入口袋或倒背手，两人以上行走不得勾肩搭背或嬉戏追逐，违者罚款20元；
37、销售顾问在展厅内站立时禁止双手叉腰或插入口袋、双臂抱胸、扎堆聊天，违者罚款20元。
三、顾客信息制度
1．新客户资源的信息卡必须于当日建立，责任人（组长）签字后，方可生效；当日未签字的，其生效日期以再次签字时间为准。
2．新建客户信息卡首次回访生效日为三天，否则视为废卡；二次回访24小时内由责任人签订回访有效日期，超过24小时以当日签字日期为准；以后再次回访有效时间为一周，逾期不访者视为废卡。
3．对于废卡，签字责任人有权转交其他销售顾问回访，回访制度同上。
4．长期客户销售顾问在回访中连续三次短信回访视为无效回访，该卡作废。
5、重卡以第一次签字时间为准；重卡者有义务协助有效卡持有者达成销售。若因重卡从中作梗导致未能达成销售，视为损失公司利益，一经核实予以辞退。
6、出现重卡情况时，销售顾问不得当着客户的面发生争执，造成不良后果，否则双方均予辞退。
7、因没有及时回访而造成的重卡，视为浪费客户资源，每卡罚款20元。
8、私自修改及伪造客户信息卡者，一经发现予以辞退。
9、朋友介绍的客户归属以最终落实是否有直接关系为准，特殊情况由销售组长和销售经理协调处理。
10、撤销三表卡必须写明详细原因有组长签字后，交由销售助理保管，销售顾问不得以任何理由擅自撕毁，违者每卡罚款20元。
11，所有三表卡有销售组长循环签字确认。
11、所有销售顾问于每月一日统计个人当月业绩表，交给销售助理，逾期未交者不做当月工资。
12、当日值班接待来电或来访留电客户，必须在当天以短信形式首次回访，回访内容为：您好我是北京现代汽车泸州都慧销售顾问XXX，一次未回罚款20元。
13。前台接电话标准用语是：你好北京现代汽车泸州都慧销售部XXX。很高兴为你服务。不按标准罚款20元。
四、订单及交车制度
1．订单签定后必须有销售经理或组长签字，报销售助理登记后即可生效；中途不可随意修改，如需修改要有经理或组长签字同意，私自修改视为无效；修改后的订单以修改日期为准，销售顾问不得擅自查阅订单。
2．提车顺序按照订单时间早晚排列，其中全款优先提车（按价格高低及交全款时间先后顺序，GMAC信贷交首付即算为全款，但提车前不计算业绩）。
3．销售顾问不得擅自通知客户提车，不得擅自透露公司车辆库存和在途信息，如因该情况造成客户来公司抢车，取消该销售顾问本台业绩和提成。
4．装饰单、领料单必须当日由经理签字方可生效，经理不在则由至少2位以上组长或助理签字，否则由销售顾问本人垫付。
五、大客户及巡展制度
1、大客户外出拜访客户，需详细填写行动报告表，如果未按填写内容执行，组长有权取消值班2日；若需申请礼品，填写礼品申请表，经市场专员、经理签字后方可领取；所有礼品必须让客户签字确认（礼品签收单）。如发现礼品未送到、户手中，按礼品价值10倍罚款。
2，每月大客户专员必须保证每天外出开拓客户，并且每天给与20元的开拓费（请客户喝茶，油费等），但每天必须保证给两个潜在顾客见面，每天给5个潜在顾客打电话，拜访2个老客户，少一个罚款20元累积超过5次予以劝退。
如发现数据不准确或虚报，将给与100元罚款，第二次予以劝退。所有月票必须年底返还，中途不管任何理由离开，将不予支付。
3、每天回来必须写行车路线图，并记录拜访经过填写三表卡。
4、市场专员有义务联系巡展地点，公司支持场地费用，如需费用或礼品经经理和总经理同意后申请领取，每月必须按规定次数完成巡展4次任务，并拍摄现场照片交市场部保存，以上规定违反任何一条，市场专员罚款50元。
5、巡展期间销售顾问不得以任何理由离开巡展现场，否则按旷工处理；认真接待所有客户，每位销售顾问至少收集5个客户信息，缺少一个罚款20元。
6、大客户专员在不值班、不交车、没有预约客户的情况下，必须外出拓展，上午9点00分之前必须离开公司，下午下班前赶回公司点名；每次罚款50元。
7、销售顾问和大客户专员认真、及时、准确填写所有报表，发现错误或伪造，不认真填写一次罚款50元。
8、老客户介绍客户，如果成交给与老客户200元油费的奖励。
六、 PDI管理制度
1、新进车辆的验收，销售顾问必须按照公司规定严格验收，因运输途中造成的损失，必须立即查找原因，制订解决方案；属本车质量问题的，要及时联系售后索赔人员，进行索赔，未能索回赔偿其赔偿费由销售顾问承担。
2、库存车辆的掌握，5S必须于每天早晨9点之前，下午17点之前分两次报助理处核对库存，晚点或漏报每次罚款50元；
3、商品车、展车和试驾车的钥匙由5S保管，丢失一把罚款50元并赔偿。
4、展车和试驾车的开关车门管理，车窗门一次未关，罚款20元；
5、车辆调离，车辆在调离过程中发生刮擦等受损现象，根据公司规定给予相应处罚（50%）。
6、车辆的管理，试驾车和商品车不作代步车用，遇特殊情况必须经部门经理同意后方可使用；展厅和在库车辆出现损伤，有当事人负责，找不到当事人由组负责赔偿。
7、财务及业务人员用车，存取现金时，经过经理同意后，由P组长安排人员陪同办理，其他时间任何人员不得私自动用车辆，发现一次罚款100元。
8、试乘试驾注意事项
A、试驾前必须填写钥匙领用登记表， 1次不填罚款20元。
B、试驾前必须找指导人员陪同试驾，如不遵守，发生后果由销售顾问本人承担一切责任。
C、试驾前后必须将试驾协议填写完整并上交，（包括客户驾照复印件及试驾确认书、试驾调查报告。）发现1次手续不全者罚款20元，发现2次以上的劝退。
D、试驾完毕后，必须及时上交钥匙，持钥匙时间超过5分钟，处10元罚款。
E、试驾及看车后忘记关闭车窗，每次罚款20元，找不着责任人时罚金由组长承担。
9、销售顾问交车时及领取工具，事后再领工具者，一律不发。
10、在车源紧张的情况下，销售顾问不允许同时领取两把新进车辆钥匙，供客户挑选。（同时有两张订单及到两辆新车）
11、交车前5S必须配合销售顾问进行车辆清洁。
12、GMAC信贷未放款前，钥匙由5S保管，未放款切忌放车，若答应客户提前放车，每次罚款50元。
13、二级店的车辆库存超过30天的必须调回4S部，5S负责监督并接收入库，未及时调回每超过一天罚款50元。
14、二级店的车辆调配，必须有当地经销商人员调配，我司人员不得以任何理由私自调车，如因调车出现问题由当事人负全责；调车前必须做好验收工作，否则出现问题由本人承担。
15、上班时间不得出现空岗，午餐期间设值班人员，空岗一次罚款50元；因工作原因不能在岗时，必须找值班人员代替值班，出现问题由5S负责。
16、工具和质保书的保管，丢失一套罚款50元，由销售助理负责，不定时盘查。
17、看板的在途库存车辆公布情况，必须随时更新，如未及时正确更新，发现一次罚款20元，若因此造成不良后果，由销售助理承担销售顾问本台业绩。
18、试乘试驾车辆的卫生按组清理，必须保持整洁干净，不符合标准每车罚款50元。
19、车辆外出工作时，发生问题由当事人负全责，公司不予承担。
20、销售顾问不得带客户去大库看车、挑车，发现一次罚款5S人员50元。
七、销售工作制度
1、工牌申请，新员工先到销售助理处登记姓名和电话，申请试用期工牌，转正后，申请正式工牌；工牌需要重做者，损坏交1.5元，丢失交10元。
2、销售顾问印名片，以组为单位，由组长上报，单独上报者不予受理。
3、办公用品的领取，以课为单位，由课长于每周周一填表上报，单独上报者不予受理。
4、借用办公用品，详细填写借用登记表，不按时归还者，罚款10元；丢失或者损坏者，按原价赔偿。
5、领取礼品，先到市场专员处登记，不登记者发现一次，罚款50元。
6、领取领料单，要有销售经理认可，否则不予发放。
7、工资业绩的查看，工资发放之前每位销售顾问到销售经理处签字确认。
8、客户资料的填写：当天交车的，客户资料必须在20分钟内全部交到助理处；逾期未交者罚款50元，资料缺一，不计入业绩。
10、客户资料的借用
A、借用资料，必须由销售经理组长和助理同意，否则一律不借。
B、借用资料一天必须马上归还，违者罚款10元，以后不再借给该借用人。
C、借用资料造成丢失、损坏的，罚款50元，且以后不再借给该借用人。
11、订单的'查看，销售组长有权查阅订单表，销售顾问不可直接查看，详细咨询本组组长。
12、说明书，工具领取后丢失者，罚款50元，本台销售不算业绩并赔偿。
13、按照财务流程，定金转车款的，销售顾问有责任和义务告之客户，将定金条交回财务收银处，未上交的，定金不计入车款总额。
八、市场工作制度
1）促销活动，各销售组配合，由销售组长指定销售顾问进行协助。指定责任人，在规定的时间内完成，出现问题，销售顾问处10元/次，销售组长50元/次的罚款。
2）如遇采购大量的展厅装饰，视情况由5S协助。
3）夹报
4）各销售组抽调销售顾问进行协助。参与人员报销因盯夹报产生的交通费，并安排第二天休班，每人奖金20元/次。出现问题，如果没有及时汇报，导致损失，处以每人100元/次。
日常工作
1）非市场人员及相关人员不得使用市场专员的电脑。违处100元/次。
此制度不与公司的规章制度相冲突。
2）市场专员对客户来源的回访，如果出现不符合的情况，没有问得情况，每人处20元/次，销售顾问互相交换客户，一旦发现100元/次。
3）销售顾问提出市场宣传合理性建议的，一旦采纳，申请予以奖励。
4）广告计划和促销活动提前通知组长、经理，否则给予50元罚款。
