中小企业信息化实施应用策略及方法

“YF”通过精心收集，向本站投稿了8篇中小企业信息化实施应用策略及方法，下面是小编为大家整理后的中小企业信息化实施应用策略及方法，仅供参考，欢迎大家阅读，一起分享。

篇1：中小企业信息化实施应用策略及方法

(一)中小企业信息化应用策略

1、中小企业信息化实施一般步骤

(1)研究企业管理上所存在的问题，进行立项分析与决策，在此阶段主要是解决企业信息化实施的目的和可行性研究。

(2)根据管理存在问题和企业发展战略，提出本阶段的改进目标(长远目标)，并进行目标理念的培训，包括信息化相关的管理理念培训和项目管理培训，分别对高层人员和参与的业务人员采取不同的培训内容与方案。

(3)根据上阶段改进目标，提出具体改进方案，了解总体需求，进行业务流程分析。如分析哪些问题需要调整管理解决，哪些可以由实施信息化解决。

(4)研究企业的信息化基础，进行业务流程重组。这一阶段应将注意力放在提高流程功能、优化流程活动上，主要是对业务流程中的所有相关数据标准化规范化编码，消除数据的冗余与不一致。

(5)在企业的信息化基础已经明确的基础上，并且可以由实施信息化解决的问题也业已明确的基础上，进行信息化规划和选型方案(可采用分步方式)。以决定是外购、定制、租用还是自主开发。

(6)提出严密的实施方案和实施计划，进行具体的实施。注意要有足够的培训，对风险因素的识别、应对措施和监督控制，建立测试模型进行模拟测试等。

(7)对项目实施过程的控制，建立绩效监控系统，引入监理机制。

(8)项目评价，评价的标准可根据管理上存在问题的解决程度来进行，建立企业管理自我改善机制。

2、中小企业信息化应用一般策略

根据市场柔性与中小企业的战略柔性，中小企业在不同的发展模式上也会采取不同的实施策略，但对于信息化实施来说，中小企业的实施过程可以有以下基本的实施策略：

(1)按照信息化的要求，从价值链出发审视企业业务流程,进行流程调整与重组。对于信息化系统提供的标准的流程以及嵌入标准流程中的最佳实践，按照企业的实际情况与外部环境的变化进行适当地调整，使得物流、信息流与资金流实现最佳组合。通常中小企业的业务流程隐蔽在企业的各个部门之中，企业自身难以了解各个流程之间的关系，这就需要通过信息模型来分析和重组企业业务流程，从而发现流程中的瓶颈，进而优化之。对于由于流程引起的权利再分配问题，要在实施过程中加以妥善解决，

对于企业业务流程的动态变化，系统设计时应尽量考虑采用模式与软件系统相分离方式来实现。

(2)精心规划，重视信息基础设施建设。中小企业实施信息化应该是建设信息技术建设和改善经营管理同步进行，同时要有准确的基础数据和高效的技术设备，系统只有运行在准确完整的数据和高效的技术平台之上，才能发挥实际效用。

(3)注重实效分析，选择适当的合作伙伴。在自行开发可能性不大的情况下，应遵循在清楚企业类型及其对系统的具体要求的基础上，在满足这些要求的方案提供商中选择最佳适配者。这些方案提供商能够提供必要的开发工具、软件文档、售后服务与支持、以及信誉和稳定性等重要保证。

(4)选择完善的咨询机制，依靠外部经验支持。商业性咨询机构是保证信息化实施的重要利益相关者，通常这些咨询商有丰富的实施经验与行业背景，对中小企业的信息化的快速实施起着关键作用。

(5)重视人员培训，加强企业高层管理人员的积极参与。信息化实施是企业的一项重大项目，是“一把手工程”。企业高层管理人员的积极参与和充分重视是项目成功的决定性因素。在信息化实施过程中，中小企业要对涉及的员工加以积极培训，以便使他们掌握不同程度的技术知识与业务知识，以实现系统的完美交接，以便能够独立维护自己的核心数据。

(二)应用策略的一般操作方法

中小企业不论采用什么样的策略，在其信息化进程中信息化的成功需要所有利益相关者对信息化目标的一致认同。在某种意义上说，信息化目标计划是通过借鉴企业过去与当今的内外部情况而能够看到未来的框架结构。因而无论企业是什么类型，也不论其采用何种发展模式，他们都会对其信息化建设做出或长或短的计划以便尽量消除信息化实施中的不确定性。计划的实施是增强应用策略可操作性的重要手段。根据人们执行计划的思维方式的不同可以有三种操作方法来实施上述的应用策略。

1、正向操作法是指中小企业通过认识把握内外部资源，以最佳方式对其加以利用，并逐步地分阶段的实施，以期达到预期目标的一种操作法。目前大多数中小企业采用这种操作法，因为这种方法可以充分利用企业现有资源，而且无需承担太大的风险。因而适于采用渐进保守策略与分步规模化策略的实施。

2、逆向操作法是指中小企业首先设定要达到的目标，然后考虑倒数第二步怎么做，依此类推直到回到整个过程的第一步，考虑现在该怎么做，以实现最终目标的一种操作法。逆向操作法可以使中小企业在实施信息化目标时，超越自身局限，努力开拓现有资源，使更多的信息化的问题在一开始而不是最后暴露出来。目前很少中小企业有这样的操作意识，而这种操作法对策略的实施确实能起到事半功倍的效果，因此这种方法的应用具有远大前景，特别是采用整合创新策略的风险创业性中小企业应该考虑这种操作法。

3、多向操作法是指企业从多角度来考虑策略的实施问题。这种方法多用于相当复杂的策略的多目标实施过程，易于使目标的实施达到适度的状态。目前由于中小企业目标的单一性，这种方法的应用较少。

篇2：中小企业信息化快速实施新规则

过去25年，中国绝大多数中小企业都经历了快速成长；未来25年，中国中小企业仍将面临快速成长。但是这前后两个25年里，所面临的竞争环境是不一样的。前25年，国内企业更多是内部竞争；未来25年，我们更多 的将面临全球化经济下的国际竞争。这就要求中小企业更快的掌握市场和业务变化信息，更快反应并快速的适应变化。

“快速配置、快速实施、快速应用、快速见效”就是一套立足于国内中小企业特有的产业发展背景的信息化竞争策略.该竞争策略基于以下基础：

中小企业的产业链：在欧美，无论是新经济还是传统经济领域，绝大多数中小企业都依附于世界500强或其他跨国公司占据垄断地位的产业链，这些企业只能以某种形式参与到大公司的产业链中。但国内的产业集群化程度低，工业化仅处在起步阶段，绝大多数中小企业是通过自主创新由小变大，与大型企业和特大型企业彼此独立，竞争激烈。因此中小企业普遍将快速成长列为企业发展的首要目标，要求信息化能聚焦，解决企业管理的核心问题，而不是包治百病；在聚焦的基础上具有较好的扩展性，能随企业的发展快速配置新的业务支持系统、适应新的商业环境，即实现快速配置；要具有较好的易用性，快速满足企业的需求，即快速应用。

中小企业的资金链：资金短缺，财务不健全是中小企业在发展过程中面临的共同问题。中小企业的规模小、抗风险能力差、融资资信度低，快速发展的中国中小企业又是在＿个金融市场还不完善、企业信用体系不健全的市场环境中成长起来的，中小企业的外部融资非常困难，信用风险的防范任务艰巨，导致国内中小企业的企业管理以财务管理为核心，财务管理以资金管理管理为核心，重财务、轻业务。由此形成了一些与国外“最佳业务实践”迥然不同的业务流程和经营风格。国外企业财务管理的所谓“最佳业务实践”对中国往往不适用，而中国企业所需要的解决方案如“资金集中管理”，在“最佳业务实践”里根本就没有记录，SAP等国外厂商也没有对应的产品。所以中小企业的信息化问题绝没有国外提供的“最佳业务实践”这么简单。

中小企业的供应链：供应链的发展水平决定了供应链管理模式。国内中小企业的供应链有两个特点：内部整合与快速扩张并存。璺矫妫中小企业的供应链活动集中在企业内部的职能活动，缺少部门与部门之间、工厂与工厂之间、行业与行业之间的整合。绝大多数中小企业信息化的主要任务是快速提高内部产供销环节的物流协调的效率，消除企业快速发展的障碍，同时实现财务业务一体化，实现物流与资金流的协调管理。BPR等在国外大型企业广泛采用的供应链流程重组对国内大部分中小企业而言为时尚早，否则就会付出惨重的代价，因此中小企业的信息化需要的是快速实施。另一方面，随着中小企业的发展，供应链快速向新的业务和行业延伸，信息系统应支持新业务的快速配置，否则，就会陷入失败。ERP失败案例中的“南方第一单”就是因为外方软件采购系统中不能新添信用证管理功能而宣告失败的'。类似的问题却可以通过金蝶的BOS快速配置。

中小企业的组织链：最近几年，企业普遍加快了变革和重组的速度，媒体频繁曝光的大企业组织结构调整已经使人们见怪不怪。中小企业组织结构调整的频率更是难以计数。组织架构是信息系统运行的基础，频繁的组织结构调整将使得任何的“最佳业务实践”都只能在短期内发挥作用，惟有随着组织结构动态调整的快速配置才能适应中小企业组织结构变革的需要。

中国的中小企业的领导人有极强的学习能力，他们清楚地知道企业的商业模式和管理当中存在的问题，但是不了解怎样去解决，也不了解“什么样的IT解决方案能够对他有所帮助”。ERP供应商，应该能够理解客户的管理模式的独特性。金蝶K/3 V10.1，就是这样一套可快速配置的管理软件，其独特竞争优势体现在于凭借金蝶自主研发的BOS（商业操作系统）平台，实现“流程可快速配置，语言可快速配置，模块可快速配置”，能够把中国中小型企业当中最佳的业务实践总结起来，为中国成长型企业的快速成长提供管理引擎。

篇3：中小企业信息化快速实施新规则

发展迅速的中小型企业，非常需要能够适应快速灵活的业务管理的信息化工具。而一些传统信息化实施方法在中国成长型企业一次又一次遇阻，暴露出简单克隆国外企业的信息化“业务蓝图”和“最佳实践”已经难以满足中国企业快速发展的需求。中小企业的信息化需要的不是照搬“蓝图”，刻舟求剑；而是根据企业的动态发展，通过快速配置优化企业的业务流程。这是可快速配置的管理软件与传统管理软件的主要区别。

长期以来，在满足客户的需求方面，国外厂商强调的一直是所谓的“预配置”的概念。比如SAP强调：“SMB固化的部分是SAP根据企业所在行业和地区的特点，让合作伙伴利用SAP提供的预置件盖成一个毛坯房的过程……这就是SAP配置的全过程。” “预配置”的实质就是“移植”现成的国外企业“最佳实践”，结果就是让国内的中小企业亦步亦趋的紧随国外企业的“最佳实践”。这与国内中小型企业过去所走过的自主创新的发展道路完全不同。

我们企业做信息化的目的就是通过软件系统将企业的各种制度、管理方法和工作流程固化下来，通过软件提高速度、降低成本、强化管理。但是，企业的生命周期是一个动态变化的过程。在每个成长阶段、企业由于内外部环境的变化需要有所区别的政策、管理方式、工作流程和组织模式，业务环境在变，组织架构在变，业务流程在变，对于众多快速成长中的中国企业，情况更是如此，每年，每月甚至每一天都可能发生着变化。

而快速配置体现的信息化策略正是让软件系统快速地、动态地适应企业的发展，而不是让企业来适应“最佳实践”。可快速配置的管理软件的主要创新是通过可快速配置的管理平台（如金蝶BOS）快速实现业务流程配置、业务环境配置、应用集成配置、行业个性配置，以此来动态适应企业商业环境、组织结构、业务流程、行业个性的变化。

例如，企业在发展初期，由于岗位设置简单，希望业务流程能够简化处理，流程设置为：销售出库―发票―收款；企业发展到一定阶段，为了体现灵活性，增加了现销业务，在快速配置平台上增加一个现销业务流程：发票―销售出库―收款；随着企业进一步走向规范，需要增加关键控制点，可以增加合同、销售订单、发货通知等控制点；为了增强内部控制，可以在快速配置平台增加关键控制点多级审核，配置灵活的管理控制方式；随着企业的国际化发展，需要在多语言环境下沟通，此时可以通过多语言配置平台快速配置不同的语言环境，不同的语言环境之间还可以动态切换。此外，快速配置平台还满足不同角色对系统的个性化要求，如CEO、CFO、COO可以按不同的管理角色配

置各自所需要的决策支持系统。

快速配置平台更可以快速完成客户流程、报表、单据和信息使用权限的客户化定义；快速切换到用户熟悉的多语言、多货币、多时区需求；快速整合企业已有的不同平台、不同应用范畴、不同信息系统之间的集成与数据交换；快速接入医药、房地产、汽车、金融、外贸等不同行业的特殊应用，从而提高业务系统的灵活性，满足企业快速、持续、健康成长的需求。

快速配置与 “预配置”的不同理念，反映了企业信息化中“由小变大”和“由大变小”两种解决问题的思路。按照“预配置”的解决方法，你需要将一大堆本来不需要的“预置件”买回来，然后裁减出自己需要的一部分。为了做到“随时配置”的灵活性，中小企业支付了“由大变小”的成本，而且增加了风险：裁减的部分也不一定就是“最佳”的。而“快速配置”则可以适应企业“由小变大”的发展趋势：中小企业处于成长初期的时候，可以只实现标准软件提供的最基本的解决方案；随着企业的发展，可以通过BOS配置新的业务流程，使系统适应新的业务环境、集成新的解决方案、满足更多的行业需求。

快速配置，将成为快速成长的中小企业信息化的新选择。而金蝶已经率先形成“BOS+ERP”自下而上的技术体系。未来，ERP软件的竞争将不再是停留在开发应用领域的竞争，而是软件厂商能否进一步下沉到基础开发平台领域，这将成为决战胜负的关键。只有基于自主研发的BOS（商业操作系统）平台，高速、高灵活性的应用才有机会成为可能，企业客户高度灵活性的业务需求才能得以满足。

篇4：中小企业信息化快速实施新规则

ERP最早是应用于世界500强等大型企业的，国外大型ERP厂商的整套实施方法基本上都是在实施大型企业项目的过程中总结出来的。这些实施方法针对的都是具有较好的管理基础、稳定的抗风险能力、成熟的业务模式、庞大的后续资金保障、专业化的人员分工等大型企业管理环境。如SAP过去就只选择那些管理基础较好的特大企业，否则，SAP的整体实施体系得不到有效的管理保障，失败的风险高。

所以，根据传统的ERP实施观点，中小企业不具备实施ERP的能力。可快速配置的管理软件则以快速配置平台为基础，建立了包括特定的人员配置、实施步骤和实施工具的一整套快速实施解决方案。这套实施方案针对的就是中小企业普遍存在的管理基础弱、资金不宽裕、业务频繁变化、专业化人员少等特点，与国外ERP的实施体系具有明显区别：

1、快速实施体系从快速解决企业管理基础开始。按照“总体规划、分步实施、快速见效”的快速实施原则，可快速配置的管理软件可以先行解决企业的基础财务、基础物流、基础制造，完善企业的基础管理；很少有中小型企业一次全部“买单”，因为中小型企业CEO知道如何节约投资，会循序渐进的实现配套应用。这就要求ERP厂商能够为客户提供整体规划，并站在更高的角度进行替客户设计他的管理体系。

2、快速实施体系在实施过程中为中小企业提供了大量来自国内同类企业的行业标杆知识库、行业解决方案库。象金蝶这样国内领先的管理软件厂商，客户群庞大，历经数年的积累，积累了各个行业的成功样板客户，为快速实施打下了基础；本土市场取得成功的企业更值得国内企业学习。当然我们要借鉴或者是学习国外的先进管理思想，但是我们要学他们的精髓，而不是说去学他的“形””。

3、对症下药的快速实施方法避免了传统实施方法中的无的放矢。金蝶就在国内首创了针对中小企业特点的Kingdee Way快速实施方法，可以帮助中小企业最大限度的降低成本。

4、承诺实施天数，控制实施风险。中小企业底子薄，不愿意冒为改善流程而减缓企业发展速度的风险。但金蝶提供了实施天数的承诺，如一个8用户的金蝶快速供应链基础软件包，最新的实施时间是45人天。最新推出的快速制造应用（基础）软件包，55人天就能基本实施完毕，使中小型的制造企业能够迅速强化生产、拉通供需链、实现财务业务一体化，以规范基础管理。

5、最后，也是最为关键的，快速实施方法将项目实施的关键放在项目管理和人员配置上。这里的人员，即项目的决策人、项目顾问、产品工程师、合作伙伴以及客户项目团队负责人。不少用户给我们反映，国内企业的实施人员业务精湛、经验丰富，在交流和协作上比国外厂商的ERP顾问要好相处很多。这种感觉其实不是偶然的。国外ERP顾问的思维模式仍然固守在大型ERP实施顾问的角色中，他们的知识准备和个人成本限制了这些顾问“往下走”，他们不可能象现在国内中小企业的信息化顾问可以和客户贴得这么紧，可以快速响应客户的需求。此外，实施国外ERP的咨询顾问多年来一直处于一个高流动的状态，对国外客户而言，这是一个非常现实的问题。在人数上，国外ERP厂商及其合作伙伴在国内的实施人员也仅仅是国内ERP厂商和合作伙伴实施人员的一个零头。比如金蝶拥有一个超过1000人的庞大快速实施服务网络资源，再加上100余家服务伙伴、600余家代理商，这为中小企业的“快速实施”和“贴身”服务提供了可靠的保证。金蝶的文化也是一种具有中国特色的“执行文化”，讲究快速反应。

随着中小企业信息化的兴起和可快速配置的管理软件的出现，“功能非常强大、结构相当复杂、实施需要大量投入”的“大而全”的解决方案将逐渐为中小企业所抛弃。快速发展的中小企业将越来越不愿意陷入厂商提供的产品和解决方案的“知识黑洞”中，可快速配置的管理软件采取了实施一个模块、应用一个模块，即module by module,快速配置保障了管理软件的快速实施。

根据国内中小企业的管理特点，中小企业企业ERP的快速实施还有很大的空间。如，从实施策略来看，可以进一步考虑简化ERP系统的基础数据，尽量实施和使用ERP系统的标准流程和标准功能，从优化整个供应链价值流的角度简化ERP系统组织结构的设计，只记录关键的交易数据。金蝶推出的快速解决方案包，正是为满足中小企业快速实施量身度造的，为中小企业的快速实施，提供了合适的产品基础。

篇5：关注中小企业信息化应用需求

关注中小企业信息化应用需求

越来越多的通信运营商、设备制造商以及其他IT厂商开始关注中小企业信息化这一新兴的市场，希望从中赢得更多的发展机会。但如果不对中小企业信息化应用需求作一基本的了解的话，往往会误入歧途，尤其是那些过去对中小企业信息化知之甚少的服务商对此更应予以足够的重视。因此，本文拟对中小企业信息化的应用需求作一基本分析，以期有志中小企业信息化服务市场的厂商对此有更全面的了解。

由于中小企业所在行业各不相同，企业的发展情况以及信息化的基础也是千差万别，企业信息化的应用需求自然不可能一概而论，决不能用同一个尺度进行简单划分。从我国中小企业信息化的应用水平和发展趋势来看，中小企业信息化应用需求的具体内容可以从硬件、软件和服务三个方面对其进行专门的分析.

一、中小企业信息化的硬件需求

硬件是企业信息化的基本物质基础，是中小企业进行信息化建设的必要条件。长期以来，大多数中小企业对信息化硬件的投入相对较为重视，在信息化基础比较好的中小企业中硬件的装备可以说都是比较到位的。但中小企业对硬件的投入存在着以下两种倾向：第一，追求硬件投入的“一步到位”，希望一次投入，长期管用。这种倾向导致中小企业在硬件投入上盲目追求高配置，过分注重硬件设备的先进性，使得不少中小企业化了很大的代价购买了很多先进的设备，但实际上“英雄无用武之地”，成了名副其实的摆设。比如，有些中小企业的经营者基本不用或者根本不会用电脑，但配置的可能是价值数万的高级电脑，造成了很大的浪费。实际上，信息化硬件设备的更新速度非常快，要真正做到一步到位，一劳永逸是不可能的，必须摒弃这种不正确的思想，树立起“只有合适的才是最好的”观念，按照企业的实际需要和投资条件进行信息化的投入；第二，不少中小企业希望通过购买先进设备，达到“先进”的应用效果。这种“重硬轻软”的思想在中小企业普遍存在，特别是在那些企业信息化基础较差，对企业信息化认识不足的中小企业，这种思想可谓“根深蒂固”。在这种错误思想的指导下，不少中小企业简单地认为，信息化就是购买设备，而忽略了先进设备与企业业务活动的具体结合，忽视了适应企业需要的应用系统的开发，这样必然很难达到理想的应用效果。不少中小企业因为在硬件上的高投入后没有产生预期的应用效果，而对信息化建设失去信心，实际上这种思想和做法难免会让企业信息化建设误入歧途。

随着中小企业信息化的深入发展，中小企业对硬件设备的投入一方面比过去有了更多、更高的需求，另一方面对硬件设备的投资比过去也更加理性。以企业信息化的重要设备电脑为例，根据IDC的统计，中国的中小企业对于电脑主要有以下需求：第一是可以帮助企业提高经营管理水平；第二是可以帮助企业实现上网的需求，在网络时代的企业竞争中不落伍；第三是满足中小企业对易用性的需求；第四是要求电脑具有较高的经济性。中小企业购买电脑产品注重两个方面：产品本身的价格合理，同时具有良好的稳定性和安全性；另一个是厂商多方面、全方位的售前和售后服务。从中可以看出，中小企业对信息化硬件设备的要求已经与过去有了很大的不同，作为硬件设备制造商来说，既要看到中小企业对硬件设备的现实和潜在的需求，又要从价格、服务、质量等多方面下功夫，为中小企业提供质量可靠、性能稳定、价格合理、服务良好的信息化硬件设备，为中小企业信息化提供卓越的硬件保障。

二、中小企业信息化的软件需求

软件是中小企业信息化的“灵魂”，对企业信息化的发展水平和应用层次起着重要的作用。如果把信息化硬件比作人的“四肢”，那么软件就好比是人的“大脑”，强健的“四肢”如果没有聪明的“大脑”作支持是无法发挥重要的作用的。所以，“硬件与软件的协调配合”是中小企业信息化成功的关键。尽管软件在中小企业信息化过程中所起的作用十分重要，但如何购买或开发适合中小企业需要的软件并非易事，因为目前市场上相对成熟的企业信息化应用软件大都是为大中型企业设计的，其系统模块的复杂度比较高，功能也较为完善，对于业务流程相对简单、应用需求较为单一、专业技术人才缺乏的`中小企业来说，选择使用那些系统复杂度高、使用难度大的软件产品显然是不合适的，也是很难取得预期的效果的。另外，从软件价格上来看，动辄数万、数十万甚至上百万的价格也实在令中小企业可望不可及。所以，可以肯定地说，中小企业信息化为我国软件产业的发展提供了很好的市场机会和极大的发展空间，需要有条件的开发商好好去把握。

适合中小企业信息化要求的软件产品应具有以下几个特点：第一，必须满足企业现有业务的发展需要，并能产生预期的实际效果。因为中小企业对信息化应用有着现实而又迫切的需求，一旦中小企业决定投资建设某个信息化项目，都是希望能够在短期内取得理想的效果。要做到这一点，必然要求中小企业应用的软件能与企业现有的实际业务紧密结合，而且能在业务流程、部门设置基本不作调整的条件下显示出明显的作用；第二，中小企业希望能得到一些自动化的应用工具，比如用计算机代替手工制作报表、用计算机管理库存等，能通过信息技术的应用使企业业务的运作效率有很大的提高，能够在“减员增效”方面发挥出应有的作用；第三，中小企业希望能对自己的核心资源进行很好的筹划与管理，以提高企业的管理和决策水平。每一个中小企业都有属于自己的、对企业生存发展至关重要的资源，比如企业的营销资源、客户关系资源、技术资源、财务资源等，对中小企业经营者来说，如何利用信息技术更有效地控制和强化这些资源都十分关注。所以，中小企业信息化软件的开发必须在这些方面多下功夫，帮助中小企业通过信息化的方法提升企业的核心竞争力；第四，中小企业信息化软件必须体现先进的管理理念与思想，帮助中小企业规范管理，推进企业管理现代化的发展。对于中小企业而言，由于他们在整个管理流程、业务流程上还大多处于混沌状态，市场运作经验相对匮乏，而且，中小企业的经营者大都忙于日常事务，对企业管理中出现的各种问题处理起来往往感到力不从心。因此，中小企业就更需要靠先进的管理思想、先进的管理系统来帮助企业逐步规范企业的运作行为，提高企业管理的效率与水平，进而增强中小企业的市场适应能力和竞争实力；第五，从应用的角度来看，中小企业追求简单实用、实施难度小、开发周期短、应用风险小的项目。所以软件开发商要有针对性地开发适应中小企业这种“短、平、快”要求的软件产品，使软件产品更加实用、适用、好用；第六，从中小企业的价格承受能力来看，中小企业能接受的基本是价格较低的软件产品，而且在付款方式上也要求有一定的灵活性。所以，对软件开发商来说，要结合中小企业的实际承受能力开发出价廉物美的软件产品，并能提供诸如“分期付款”等支付方式，让中小企业能用得起，用得好。

三、中小企业信息化的服务需求

在中小企业实施信息化的过程中，除了对硬件、软件有专门的要求外，与之相关的服务也是十分重要的，特别是在中小企业选择信息化合作伙伴时，对服务的需求考虑可以说是一项重点关注的因素。中小企业信息化的服务需求既是十分全面和系统的，又是长期持续的，对信息化技术和服务的供应商提出了很高的要求。概括起来，中

小企业信息化的服务需求包括制定信息化规划的服务、提供信息化解决方案的服务、信息化培训的服务、信息化实施过程中的服务、持续改进的服务等多个方面。

中小企业信息化是一个长期的、复杂的系统工程，它的有效实施离不开科学、合理、符合企业实际需要的信息化规划，特别是对那些有一定规模和发展条件的中小企业，更需要有一个全面的信息化规划。但中小企业由于缺乏信息化实施的经验，并对信息系统的开发和信息技术的发展情况缺乏了解，必然需要由专业的信息化技术和服务的提供商提供信息化规划方面的服务。这一服务帮助中小企业进一步加深对信息化的理解，并从资金安排、组织机构设置、人员配备、实施步骤等多方面做出中学、合理的规划，以便能让中小企业有计划、有步骤地推进信息化的发展进程。

确定特定的信息化解决方案是中小企业实施信息化的重要一环。对中小企业来说，确定解决方案是一个自我认识、自我分析的过程，要明确应用的需求、实现的目标、投资计划和实施进程安排等问题；对信息化技术和服务的提供商来说，制定信息化解决方案也是进一步明确企业信息化的实际需求，并为满足这一需求提供一体化的实施方案的过程，包括硬件的配置、软件的设计以及系统的集成等问题。这一过程也是合作双方共同寻求满意的方案，为方案的真正实施做准备的过程。

在中小企业信息化的实施过程中，向企业不同层次的管理者和业务人员提供“多维培训”，既是保证信息化项目取得预期效果的重要保证，也是中小企业信息化服务需求的重要表现。对信息化技术与服务的提供商来说，向高层、中层管理者和普通的员工提供不同层次的培训服务是信息化项目实施的重要内容之一，针对不同的培训对象，要让他们了解不同的知识，掌握不同的技能，为信息化的顺利推进提供更有力的组织保障。

中小企业在信息化项目的具体实施过程中，更需要信息技术与服务的提供商提供高水平的支持与服务，比如企业业务流程的梳理、实施方案的优化、管理机构与职能的整合等，必然需要合作双方共同努力、不断探索，以使信息化方案取得更好的效果。

信息化实施是一个长期的过程，合作双方都必须树立长期共同发展的思想，要着眼于长远，着眼于未来。在长期的合作过程中，中小企业必然存在着对信息化方案和项目持续改进的需求，包括技术的升级、方案的优化、业务功能的调整等多个方面，对信息化技术与方案的提供商来说，要求不断分析中小企业业务的发展情况，以及对信息技术应用需求的变化状况，以高度负责、密切合作的态度，为中小企业信息化提供卓越的、持续改进的服务，为中小企业获得最佳的信息化效益贡献力量。

篇6：实施企业上网策略推进福建中小企业信息化战略

实施企业上网策略推进福建中小企业信息化战略

任何企业在其经营发展过程中都要制定各种战略,如营销战略、新产品战略、新技术战略、信息化战略等等,战略是企业经营发展的'指南针.中小企业更需要重视经营战略,因为中小企业无论在人力、物力还是财力上都无法与大企业相比,不重视经营战略或战略失误对于中小企业来讲可能是致命的灾难.

篇7：企业管理信息化实施的策略

企业信息化建设实施策略有以下几个：

1.制定企业管理信息化目标

信息化是动态的，不断完善的过程，这就要求我们必须有面向未来的眼光。未来的企业肯定是纵横交错、互相协作、随时能实现分离重组的、竞争又合作的一种社会组织。对于这种未来的发展趋势，已经有虚拟企业、电子商务等实现形式，那么企业就应该参考己有的这些形式，同时预测未来的信息技术对企业还会有哪些支持，基于这些分析和预测一个信息化建设3～5年的中期规划。如果能看得更远一点，做一个长期规划也未尝不可，只是信息技术发展太快，做一个5年的规划都有些困难。必须要注意的是，这个信息化规划必须与企业的目标和企业整体规划结合起来，以实现或适度超前企业目标为依据，而不能盲目追新求大。如果不协调好信息化的规划与企业核心业务的发展规划之间的关系，将会为企业的发展和信息化建设留下一个可怕的陷阱。做好信息化建设的中长期规划以后，就要将这个规划分解为若干阶段、若干个项目予以实施、逐步推进。

2.重视企业管理信息化对核心业务的支持

企业的资金在大多数情况下都是稀缺的，这就迫使企业将有限的资金用在与对手竞争的“刀刃”上，这里的刀刃，即为企业的核心业务与核心竞争。企业推进信息化建设不是为了当摆设，也多半不是为了通过信息化的本身赚钱，而是希望信息化使企业的核心业务因为有了信息化的支持而赚更多的钱。这就对信息化的项目有个取舍先后的问题，每个企业都有能体现自己竞争力的核心业务，正是因为这些核心业务，才使企业在激烈的竞争中利于不败之地，

因而，在规划信息化项目时，就必须将辅助核心业务进一步提高竞争力的信息化项目置于优先建设的地位，同时集中注意力将这些项目搞好。而对于非核心业务的信息化建设原则上往后排，并且鼓励这些部门的人员自己主动创造条件，实施与本部门有关的信息化建设。

3.科学决策，规避企业管理信息化风险

企业管理信息化必须慎重选择投资策略，注重投资效益，采取各种方式规避信息化风险，保证信息化可持续发展。企业的所有者和经营者必须认识到，信息化不是一夜之间建成的，要分阶段、分模块，有计划、有步骤地进行;信息化建设的资金投入也不是一次性的，应当根据企业的发展情况，分多阶段投入。企业信息化的成功与否，取决于多方面因素，有企业自身管理因素，有市场因素，也有技术因素。如果某些因素出现意外变化，或某些环节实施有问题，都有可能导致信息化工程局部或整体的失败。另外，企业一次投资过大，而迟迟不能带来效益的提升，有可能使企业陷入财务困境，甚至带来破产风险。

规避信息化建设风险具体措施主要有：第一，在进行信息化决策时，要分析企业的竞争环境，特别是其主要竞争对手的状态和动向，来决定与同类企业相比信息化应先搞还是后搞，并选择哪种信息化模式更适合本企业情况，以赢得真正的竞争优势;第二，制订信息化决策需要专家与咨询机构的支持，企业应当在第三方咨询顾问机构的帮助和组织下，根据企业信息化建设统一规划的要求和不同阶段、不同应用系统的项目内容，制定标书，这是项目成功与否的关键所在;第三，面向国内外IT企业进行广泛招标，充分比较各系统，选择较成熟，可扩展性强的产品，保证企业信息化可持续发展。

篇8：中小企业信息化的路径与策略

中小企业信息化的路径与策略

一个企业想导入信息化手段，其过程如同拆迁或改造一座旧城市， 要按计划地、步步为营、反复多次地进行才能完成。所以企业在行动之前， 应胸有成竹，统观全局，不能走一步看一步。

一、小企业初恋数字化的八个步骤

回顾一下大多数企业的电脑化过程吧。

1．电脑扫盲办公

办公室中开始使电脑，

企业文字与图表处理电脑化，

拨号或宽带，上网收集信息， 收发E-MAIL

2．财务管理信息化

单机应用

联网应用， 报账与税务申报。

3．部门管理电脑化，内部数据共享

4．搭建企业局域网

5．开通外网的窗口网站

6．开始业务的集成应用

7．升级硬/软件系统

8．抛弃老系统，再投巨资，重新规划应用

从以上看， 这种信息化过程是“第一次吃螃蟹”的原始方式， 是一个被动的过程， 企业投入大， 效果差，隐蔽的成本高， 信息化发展比较缓慢。

二、为什么管理软件应用是从财务会计开始的？

这个问题揭示了信息化与数字化的区别：

信息是泛指， 数字化也是电脑数据化。数字化的前提是具有“信息”的形式。

1． 信息的形式的多元化。

2． 信息作为独特的表现形式，可以是一种管理方法。

3． 信息的载体可以承载任何内容的质量特征。

首先， 财务会计的方法， 其本身在企业管理中早先应用了“信息”方法和技术，只是在开始的时候没有“数字化”的信息形式来支持。信息化， 首先就需要对管理对象（人/财/物/事件/无形资产等）的在各种情形下进行定义、分类、总括、检索和计算。这些分别体现为会计的科目、记账、立帐、核算与报表方法。 这些原始的业务模型， 可以被软件完全模拟。

其次， 财会信息之间的规范对应与反映关系， 也是“数字化”之前提，被约定成俗的东西。所以无论是对管理当局，还是对企业管理者来说，最先规范化的管理领域便是―财务管理。

最后， 还因为，它与准确计算有天然的联系，数字之间互相反射和对应，又要求一定的实时性， 固“财软”在中外企业界和纵向管理应用上都排在了前位。

三、中小企业成熟的信息化方法

而今， 企业管理已从“清冷的珠算时代”步入了“散热式的计算机时代”，企业家们完全可以有“前车之鉴”，免去“趟河溺水之苦”。

信息化的工作可繁可简，但却是一项严肃的系统工程。

企业家们对自己的企业来说， 就是父母与之孩儿。大人对小孩从小到大，从吃饭穿衣到职业选择都有一些计划、预测和安排。换成信息化来说， 就是要使初始的和后续间断性的投资， 互相兼容和促进，实现投资效益1+i >2的目标。

信息化工作又如“写文章”，不能想到哪就写到哪， 必须要纲目清晰， 统筹安排。因为投资工作不是“软件代码”，可删除、复制、插入、粘贴，失误就要付出代价。

因此， 做信息化，就先要用“信息化”的方法来考虑问题。

1． 全息决策。 即从一开始就要考虑到一个比较长的周期，一个能覆盖多业务领域，最好也能跨越经营周期的一个“数字化计划”。

2． 断点决策。 由于企业发展的阶段性特征决定的， 企业实力和外部环境都要几经更新和升级，这些轨迹并非是“连续的函数”，适应于不同阶段的做法就是这类决策。减少一些“完成取代性”的决策内容是考虑的重点。

3． 柔性化。 在不同的发展期间， 预留“接口”， 保证在没开通“电梯”时， 能走楼梯。

4． 定义好基础信息。 企管中的实证、记录、法律、交易、计量、过程、特征等信息都是构成将来“服务器”处理、保存和重用的重要资源， 必须事先重视。

5． 分布性与组件化。 工作站点与应用领域， 都应从可独立、可分拆、可组合的方式上进行设计。

四、首推IT规划

俗话说， 人是从小看大， 三岁看老。 这说明， 一些基因（包括性格）在起了长远的作用。IT 规划， 就是要找到你企业能够长期发展的“基因”。

一个站在“信息化”彼岸的企业，如何涉足信息化呢？

一个成熟企业所遇到的问题， 后来的企业在开始前都应该规划进去。

1． 环境认知（内部与外部）

2． 企业宪法

3． 战略构思

4． 发展要素

5． 目标管理

6． 管理变革

7． 经营变革

8． IT要素（网络与融合、通讯、安全、技术架构、数据结构、平台与中间件、各种系统）

9． 系统匹配

10． 商业智能

上述基本的“十大纲要”，是一个企业信息的“基因工程”。无论如何， 基因的抽取工作是前期的， 全局性的， 决定性的。

五、引入第三方咨询

不管是实施成熟软件系统，或是新开发自用系统，或是安排IT投资，都需要抽象需求、规范业务流程与控制，这时引入第三方的咨询是必要的。

1． 中立的第三方既是参谋，也是医生。他们与企业项目组一起对企业进行事先的诊断和分析，开出性价比 好的“药方”，对今后的发展和实施是最为有利的。

2． 企业若是自己充当咨询角色， 由于专业和资源的限制，对信息化的规律性缺乏深刻理解， 会出现知识、经验的盲点及失误，常导致多次的'“否定之否定”或是前后矛盾的需求，到头来会得不偿失。

3． 由“IT提供方”充当医生， 他们常常由于利益驱动而做出有“倾向”的决定，误导企业多花钱或是“货不对路”， 以至于引出法律纠分。

4． 一些“IT与咨询”联盟的咨询机构也多暗藏玄机，会增加企业的信息化成本。

六、导入数字化的时机

处于起步阶段的小企业， 数字化可能对目前的经营管理还不能有明显的短期“疗效”。因为主要是一些基础性工作。但选择了正确的“入口”，却能有“特效”。

1． 优先数字化对当前经管有重大意义的业务。选择标准是---数据量和实时性要求。

2． 产生原始数据，并对今后经营有基础性影响的业务领域。这些资料需要准确和连续性。

3． 在导入一项新的计划或运营一项新的业务时。这时可一步到位，以免事后返工。

4． 集成应用的项目， 应及早统筹。 防止“以新除旧”带来的浪费。

5． 可以单点应用的业务环节，在可扩展和集成的条件下，亦可先行。

6． 信息化知识条件比较好的部门， 如市场信息、综合办公、财务和标准化销售部门等都可先走一步。

小结

信息化的真正优势在于“集成效益”， 然而对小企业来说，这还是数字化远期目标。随着业务规模和运行规范化的发展，必然要过渡到“集

成”阶段。因此，信息化不能搞“一蹴而就”， 它是与企业一起成长的同步过程.