企业招聘的关键环节：面谈

“生如夏花”通过精心收集，向本站投稿了7篇企业招聘的关键环节：面谈，以下是小编为大家整理后的企业招聘的关键环节：面谈，希望对大家有所帮助。

篇1：企业招聘的关键环节：面谈

企业的HR在招聘过程中都会了解一个潜规则，那就是大多数人在进行背景描述时都会含有一定的水分，因此，HR要想招聘到合格的员工，就要尽力将水分榨干，了解应聘者真实的实力。在招聘的三个环节中，由于简历仅仅是一个直观的感受，从文字的描述上很难来辨别真伪，而且，在通过简历筛选时，HR是一个被动的角色中，他无法与应聘者沟通来进行佐证。因此，与应聘者面对面的交谈成为很关键的一个环节。

很多企业的HR抱怨无法在面谈时保证自己所招聘的人员就一定符合企业需要，这说明在面谈环节中，HR也不一定会掌握到主动权。面谈就是一场博弈，是HR与面谈者之间的一张角斗：一种情况时大多数应聘者会着力包装自己，并会通过前期对企业和岗位的了解，最大可能的将自己描述成最适合的人员，而另一种情况则是，应聘者在能力等方面会适应岗位的需求，但在性格、行为等方面无法融入企业文化或团队协作中。HR的职责就是结合企业和岗位的各方面考虑，去伪存真，找到最合适的人才。面谈环节中HR是可以掌握主动权，但如果缺乏一定的面谈技巧，反而会变得被动。

很多刚刚进入HR岗位的新人都通过寻找一些案例来帮助自己找到招聘技巧，实际上在面谈过程中，并没有适用于所有情况的技巧，因为根据情况和对象的不同，效仿别人的技巧并不能帮助自己准确的定位应聘者，仅仅是一个参考的作用。其中依靠的更多是HR日常经验的积累，其实，即便是有丰富招聘经验的HR，也难免会犯错误。很多企业在招聘过程中会用一些心理测试题，对一些技术类的岗位还会用笔试的方式，这两种方法都能够有效的提高对应聘者的辨识率，但同样无法保证百分之百。

在招聘的三个环节中，如果无法在面谈环节确定员工是否符合企业，那么对此所造成的损失则是最大的。通常来说，简历筛选和面谈是成本最小的环节，通过对应聘者个人经历和面谈时的考核来判断是否符合标准，之后就是一个实际工作考核阶段，这个阶段企业不仅要付出金钱成本，同时还要担负起培养、考核的重任，这时所耗费的成本要远远高于前两个阶段，可见，面谈是整个招聘环节中最为重要的一部分。实际上，掌握面谈技巧首先要对岗位条件有足够的了解，进而可以在面谈过程中通过一些技巧对应聘者进行评估，这样就可以提高成功率。

篇2：招聘的关键环节――面谈

通常来说，企业在招聘员工时要经过三个环节，首先是简历的筛选，然后是面谈和笔试部分，最后要通过一定时间段的试用期，之后才能成为企业的正式员工，其中，面谈部分是三个环节中最为重要的部分，

企业的HR在招聘过程中都会了解一个潜规则，那就是大多数人在进行背景描述时都会含有一定的水分，因此，HR要想招聘到合格的员工，就要尽力将水分榨干，了解应聘者真实的实力。在招聘的三个环节中，由于简历仅仅是一个直观的感受，从文字的描述上很难来辨别真伪，而且，在通过简历筛选时，HR是一个被动的角色中，他无法与应聘者沟通来进行佐证。因此，与应聘者面对面的交谈成为很关键的一个环节。

很多企业的HR抱怨无法在面谈时保证自己所招聘的人员就一定符合企业需要，这说明在面谈环节中，HR也不一定会掌握到主动权。面谈就是一场博弈，是HR与面谈者之间的一张角斗：一种情况时大多数应聘者会着力包装自己，并会通过前期对企业和岗位的了解，最大可能的将自己描述成最适合的人员，而另一种情况则是，应聘者在能力等方面会适应岗位的需求，但在性格、行为等方面无法融入企业文化或团队协作中，

HR的职责就是结合企业和岗位的各方面考虑，去伪存真，找到最合适的人才。面谈环节中HR是可以掌握主动权，但如果缺乏一定的面谈技巧，反而会变得被动。

很多刚刚进入HR岗位的新人都通过寻找一些案例来帮助自己找到招聘技巧，实际上在面谈过程中，并没有适用于所有情况的技巧，因为根据情况和对象的不同，效仿别人的技巧并不能帮助自己准确的定位应聘者，仅仅是一个参考的作用。其中依靠的更多是HR日常经验的积累，其实，即便是有丰富招聘经验的HR，也难免会犯错误。很多企业在招聘过程中会用一些心理测试题，对一些技术类的岗位还会用笔试的方式，这两种方法都能够有效的提高对应聘者的辨识率，但同样无法保证百分之百。

在招聘的三个环节中，如果无法在面谈环节确定员工是否符合企业，那么对此所造成的损失则是最大的。通常来说，简历筛选和面谈是成本最小的环节，通过对应聘者个人经历和面谈时的考核来判断是否符合标准，之后就是一个实际工作考核阶段，这个阶段企业不仅要付出金钱成本，同时还要担负起培养、考核的重任，这时所耗费的成本要远远高于前两个阶段，可见，面谈是整个招聘环节中最为重要的一部分。实际上，掌握面谈技巧首先要对岗位条件有足够的了解，进而可以在面谈过程中通过一些技巧对应聘者进行评估，这样就可以提高成功率。

篇3：招聘过程应该关注的关键环节

案例：

启明公司是一家研发、生产和销售光电器件的企业，公司成立三年多以来，人员扩充的速度很快，于是招聘就成了人事部门一项主要的工作职责，但是由于招聘缺乏一套规范的程序和方法，在人员招聘的过程中一直存在很多不尽如人意的地方：由于没有详细的人力资源预测和规划，公司常常临时提出人员招聘需求，短时间内往往很难招到合适的人员，而且缺乏计划性也增加了招聘的成本；由于没有规范的工作分析和职务说明书，很多员工到岗后发现实际的工作内容和岗位要求与招聘时描述的相去甚远；由于没有采用结构化的面试方法，导致面试的主观性和随意性很大，面试官对同一应聘者的看法迥异，直接影响到面试的效果，为了能够有所改进，公司刚刚任命小胡为负责招聘的主管。基于对管理状况的了解，小胡急于改变目前招聘工作混乱和无序的现状。那么，该从什么地方入手呢？招聘过程当中到底哪些关键环节需要注意呢？规范的招聘程序

企业招聘的程序一般会根据岗位的层次、职系和职责的不同而略有不同，规范的招聘程序一般包括以下步骤：

第一步，管理部门根据企业的战略规划制定人力资源规划和年度计划。

第二步，根据规划，确定要招人员的数量、质量和类型。依据职务说明书，确认空缺岗位的任职资格及招聘选拔的标准，据此确定招聘渠道、方式和甄选技术，并制定招聘计划。

第三步，利用选定的渠道，开展招聘广告宣传工作，寻找和吸引潜在的职位候选人。

第四步，审查求职申请表，进行初次筛选。为了确保最合适的候选人得到空缺职位，通常需要一系列科学的甄选过程。

第五步，进行初试，形式包括面试、笔试。

第六步，复试通常为一轮或几轮面试，结构化面试是获得正确甄选结果的一种有力保障。测试方法还包括心理测试、行为测试、情景模拟测试。

第七步，录用人员背景调查和录用体检。人力资源管理者对备选人员的申请资料中各项内容进行必要的核实。通过面试的人员，还需要进行体格检查。

第八步，录用决策、试用考察、正式上岗。把握招聘过程中的关键环节

1、制定人力资源规划

人力资源规划是招聘工作的基础和依据。它应当是基于企业的战略规划，根据业务发展和组织结构的要求，通过对未来人力资源的需要和供给状况进行分析，对组织所需人才在数量、质量和结构上做出准确预测和规划。人力资源规划以及具体到年度的计划是招聘工作有序展开的前提，只有确定了所需人员的数量、质量和层次，才能选择和确定招聘的时间、渠道和方式，并形成相应的招聘计划来付诸实施。

有了人力资源规划，招聘将不再仅仅是从企业目前的需要出发，而是站在更高的层面进行长远的考虑，以发展性的眼光，为企业未来全面发展打下坚实的基础，

2、做好工作分析

做好人力资源管理的基础工作DD工作分析，并形成规范的职务说明书。只有明确了岗位的具体工作内容和职责，才能根据岗位的实际需要，确定岗位的任职资格和所需的知识、经验、能力、素质等应聘条件。招聘工作必须根据岗位层次、职系和职责的不同，选择适当的招聘渠道、测试内容和甄选方式，以保证能够按照职务说明书的要求招聘到最符合条件的员工。

3、选择适合的招聘渠道

选择适合的招聘渠道，可以起到事半功倍的效果。根据招聘岗位和企业内部资源的实际情况，企业既可以进行内部招聘也可以选择外部招聘，常见的外部招聘渠道有包括：媒体广告、人才招聘会、校园招聘、电话拜访、内部员工推介、网络招聘、委托猎头公司等。选择哪种渠道取决于招聘职位的要求、组织的文化、外部环境资源状况等因素，最终目的都是为了保证招聘效率更高、成本更低。

4、采用恰当的甄选工具

甄选有许多实用的手段，包括：测验（心理测验、知识测验、模拟工作测验等）、面试、评估中心、无领导小组讨论、文件筐测验等多种方法，每种方法都有各自的优缺点，但并不是独立的，在招聘中应根据不同职位的特点和需要合理地选择、组合以下方法。

面试

面试是通过与应聘者之间面对面的交流，深入了解应试者的素质、能力及求职动机的一种人员筛选技术。这种能够技术比笔试更为直观、灵活和深入。它不仅可以评价出应试者的学识，还能考察应试者的能力和个性特征等。面试的缺点是主观性大，评判标准难以控制，而且比较费事费力。比较有效的是结构化面试方法，通过采用结构清晰的面试程序，对测评要素标准化、结构化，使得不同的应聘者之间具有了可比性。

笔试

笔试是用来考查应聘者各项条件是否适合岗位要求的测试。笔试的内容可以包括普通知识、专业知识、心理测试等。一份有价值的试卷，往往对试卷的出题者要求会比较高；同时，笔试只能反应部分信息，答卷答得好，并不代表工作能力强。

评估中心

评估中心是通过评估参加者在相对隔离的环境中做出的一系列活动，以团队作业的方式，客观地测定其管理技术和管理能力，为企业发展选择和储备所需的人才。评估中心被认为是当代管理中识别有才能的管理者的最有效的工具。但是此方式设计比较复杂的方法内容和高昂的费用，需要企业有相当的承受能力。

无领导小组讨论

它是将应聘者被划分为不同的小组，每组人数5－9人不等，不指定主持人或召集人，大家地位平等，要求就某些争议性可能比较大的问题进行讨论，往往没有正确答案，最后要求形成一致意见。

讨论进行的过程中，主试者通过观察整个讨论的情形和每一个人的表现与反应，从组织能力、协调能力、表达能力、沟通能力、判断能力、逻辑分析能力、亲和力等方面对每一位应聘者进行评价。

文件筐测验

在招聘测验时，企业提供一种具有真实性的模拟情况，要应聘者处理应聘岗位上的公文案例。公文案例包括文件、信件、备忘录、上级指示的电话记录、报告等。通过每人一次大约5-10份文件，看应聘者做出决定、协作、撰写回信和报告、制定计划和组织安排的能力。这种方法特别适用于测试主动性、独立性和组织规划能力、合作精神、决策分析能力、判断控制能力等。

篇4：企业“离职面谈”调查报告

人才是企业的核心竞争力已经成为大多数企业的共识。但是，多年来员工离职率却一直居高不下。员工离职背后的真实原因是什么?为什么我们的企业不能留住他们? 离职面谈，作为HR亡羊补牢的一项基本工作，如何才能帮助企业发现管理中存在的不足，更好地保留人才，降低员工离职的负面影响，体现企业人性化管理，成为了企业人力资源管理中被广泛讨论的一个话题。

6月，前程无忧薪酬调查部针对“员工离职面谈”这个话题对个人和企业HR进行了一次专项调查，此次调查共回收1178份个人问卷和771份企业问卷。从参与调查的企业性质来看，771家企业中有45.0%是民营/私营企业，其次为外商独资企业占到36.8%。个人反馈方面，民营/私营企业为44.1%，外商独资企业次之，占31.1%。

从反馈样本的行业来看，771家企业中有28.7%是工业企业，其次为非必须消费品行业企业占到20.6%。个人反馈方面，工业行业为28.3%，非必需消费品行业次之，占20.0%。

771家企业中人员规模为150-500人有32.3%，其次为500人以上，为28.8%。从个人反馈的学历来看，本科学历有53.9%，其次为大专学历，为28.5%。

离职面谈现状喜忧参半

离职面谈的重要性已经得到大多数企业的认同，在我们调查的企业中，几乎所有的企业都会对离职人员进行离职面谈。但是离职面谈的效果又是如何呢?

我们的调查数据显示，认为离职面谈对HR工作有帮助的企业占53.7%，作用不大的占45.3%，甚至有少数企业认为离职面谈会产生负面作用。说明离职面谈虽然在整个HR工作特别是在离职管理中越来越受重视。但是由于实际操作中遇到的一些问题，比如不能和员工进行很好的沟通，难以从离职面谈中提取有效信息等使得“离职面谈”没有发挥其应有的作用。

出现这样的情况，主要是因为企业在离职面谈上存在着诸多的问题和困难。在企业面临的所有困难中，最让HR感到头疼的是“离职员工不愿配合”，占50.8%，其次是“改进意见无法实施”(48.5%)和“面谈技巧掌握不够”(46.7%)(见图一)。从个人反馈的情况来看，“谈了也没有用”和“谈话的场合不够轻松”是导致员工不配合也就是不愿意透露真实想法的主要原因，分别占51.74%、和42.9%(见图二)。员工在面谈中反馈的问题得不到有效解决，会打击员工继续吐露心声的积极性，使得员工对离职面谈的期望下降;安排的场合不够轻松，谈话氛围比较紧张，容易导致离职面谈不能达到预定的效果;企业在面谈时技巧掌握不够，使得双方无法顺畅的进行沟通。这些数据表明，企业与员工在对离职面谈上存在的这些问题有着相当的一致性，这也为企业后续如何解决这些问题提供了方向。

【HR】在进行离职面谈中，您遇到的主要困难是?(多选题)

【个人】如果公司安排对你进行谈话，有哪些因素会导致你不透露真实想法?(多选题)

细致工作是离职面谈顺利进行的前提

不打无准备之仗，在得知员工离职的信息后，企业需要认真考虑在何时何地与离职员工进行面谈。

在离职面谈的时间选择上，我们的调查数据显示，75.6%的企业在员工“递交离职报告时”进行离职面谈，主要是考虑到在员工刚开始提出离职时，更可能将一些可以消解的矛盾和误解消除，尽可能的挽留企业需要的人才。

对个人而言，愿意在“离职一段时间后”进行离职面谈占到38.7%，占最大多数的比例。离职一段时间后，个人与公司已经解除了劳动关系，心态较离职时更为平和，不用担心被公司同事误解，而且已经找到了工作，不用担心公司对新的工作机会造成影响等，这时可以更好的提出自己真实的看法和意见。而对于企业而言，在“离职一段时间后”进行离职面谈，一方面成本较高、可操作性较差，另一方面，企业进行离职面谈的其他目的(比如挽留员工)无法达成，因此只有非常少的一部分企业(0.8%)会选择员工离职一段时间后进行离职面谈(见图三)。我们建议，企业应更多的从个人的角度出发，考虑离职人员的感受，在条件允许的情况下，可以与离职人员约定，在其离职一段时候后与其进行相关的沟通和交流，以取得更好的面谈效果。

【HR/个人】进行离职面谈的时间一般安排在?

关键岗位员工是离职面谈的重点关注对象

在所有离职人员中，哪些员工会变得格外关注?

从离职类别来看，虽然面向全体离职员工进行离职面谈的企业占41.0%，但更多的企业(53.4%)离职面谈主要是针对主动离职员工进行的。

从岗位类别来看，企业离职面谈的重点关注对象是关键岗位员工。从我们的调查数据中可以得知，有55.1%的企业在离职面谈时主要针对的是关键岗位员工(见图四)。而较少的企业在离职面谈时关注一定级别以上员工，说明企业在离职面谈时更加注重公司内具体岗位和部门，而不是针对级别。

长沙某耐用消费品企业HR总监告诉我们：“对于离职员工，我们是都会进行离职面谈的，但是也有所区别对待，比如一线员工，离职面谈的主要执行者是下面的主管，他们有固定的离职面谈表格，这个会比较简单一些;如果是一些重要部门的员工离职的话，一般都是我们人力资源部的人来进行;关键岗位如技术、销售、开发、财务等主管级别以上的一般都是由我自己来进行离职面谈;特别重要的岗位的话，由公司副总或者是总裁直接进行面谈。”

【HR】贵公司主要针对哪类离职员工进行离职面谈?(多选题)

图四

谁来和离职人员进行面谈呢?我们的调查显示，有76.4%的企业在进行离职面谈时的主要执行者是人力资源部门。通常，和离职人员进行离职面谈的最佳对象被认为是用人部门主管，理由是用人部门主管更了解员工的需求，对员工的个性和工作状况也更加熟悉。其实不然，员工离职时更希望将自己的想法告知第三方中立部门。而人力资源部门在企业中是一个相对独立和中立的部门，同时，离职面谈也是很多企业离职程序中的一环，离职面谈自然成为许多企业人力资源部门的一项重要工作。

专业训练和指导离职面谈的关键

“不要谈论私人问题，直接切入主题;不要谈论个人工作能力的问题;不要说‘你正好有时间去休假’这样的话;不要说员工的工作不重要……要把谈话控制在15分钟以内;谈话要清晰、简洁并且尊重对方……”这些是最近在网上流传较广的某跨国企业裁员时第三方专业机构给离职面谈执行者的指导意见。

在实际操作中，离职面谈在很多企业中被认为是一件比较简单的事情，只是企业和离职人员进行简单的谈话，而没有对离职面谈的主要执行者进行专门的训练和指导。在参与调查的企业中，只有25%的企业对离职面谈主要执行者进行了专门的训练和指导，而高达75%的企业的离职面谈都是依靠面谈者自身的经验进行。根据我们的访谈得知，经过相关训练和指导的企业的离职面谈对企业实施离职面谈的帮助和作用更加明显。而目前针对离职面谈有专门训练和指导的企业以外企和大型企业为主，国内诸多企业还需要在这个方面向其学习。

面谈内容是离职面谈的重点

根据企业的员工关系管理制度规定或者是离职流程中形成的惯例，在确定面谈时间、地点和人员之后，接下来要考虑的就是与员工面谈的具体内容。那离职面谈主要是谈论一些什么内容呢?每个企业在不同时期都有其关注的重点。如有的企业在裁员时，离职面谈的重点就是放在“员工心理安抚”，使得裁员的行动能够顺利进行;有的企业在某段时间离职率较高，希望通过离职面谈发现引起众多离职的原因，进而改善相关管理方式、工作流程等，达到降低离职率的目的。

从企业和个人的反馈来看，希望面谈的重点排在第一位的都是“真实的离职原因”，分别为83.9%和44.1%。排在第二位的却明显不一样，企业认为应该是“给公司的看法”(53.4%)，而个人认为是“在公司内的发展机会”(37.5%)(见图五)。可以看出来，企业更多的关注是离职员工对企业的建议和意见，希望能够获得更多有用的信息，可以获得企业面临的问题，以此做出相关的调整和改善，而个人在面谈时更多关注自身的机会和工作状况。员工与企业在这点上的差异说明两者对离职面谈的内容认知上是有点不匹配的，建议企业多站在员工的角度来进行离职面谈，才有可能让其表露心声，获取更多有用的信息。

【HR】对离职人员进行离职面谈的主要内容是?【个人】在离职面谈中，你希望面谈的重点是?

信息利用是离职面谈的保障

离职面谈承载着企业对它的众多期望，但是在现实环境中却面临着种种的困难，企业需要在离职面谈中加以改善才能更好的面对，在企业计划的改善措施中，“更好的利用获得的信息”高达88.1%，“加强相关人员的培训指导”的企业也有61.2%(见图六)。

企业计划更多的从自身方面进行改善，通过前面的数据我们已经得知，固执的“就是不愿意”进行离职面谈的员工毕竟占很小的比例(15%)。造成离职面谈效果不佳或者面谈不畅的主要是企业在离职面谈过程中的一些措施和方法不当造成的。

【HR】贵公司在“离职面谈”方面进一步改善的措施是?(多选题)

图六

越来越多的HR和企业高层管理人员意识到离职管理，尤其是离职面谈在整个HR管理中的重要性，因为，通过离职面谈不仅可以获知员工对企业现行管理制度的看法，对后续进行针对性的改进提供了参考和方向，以此提高员工的稳定性和满意度;更可以提升企业的形象，体现企业的人性化关怀，对离职员工是一种安慰，对在职员工是一种鼓励。虽然，现实中离职面谈存在着诸多困难，但是只要通过合适的方法和途径，这些困难并不是不可克服的。HR在这方面是任重而道远。

在离职面谈的实际操作中，前程无忧顾问建议：

1、在时间上尽快安排与有离职意愿的员工进行面谈，同时在公司条件允许的情况下，也可在员工离职一段时间后与其进行沟通和交流;

2、在地点上应尽量选择安静的私密的环境

篇5：从六方面谈招聘面试技巧

在人力资源六大模块当中“招聘与面试”是最难把握的，涉及心理学、行为学等，而无论我们做得多么专业，仍然存在一定的不确定因素。但身为HR需要不断累积经验和技能，培养洞察应聘者真面目的能力。希望我的一点经验之谈，能让大家有所收获。

一、态度重于一切

乘市场经济的凶猛之势，我们所有人都知道了“包装”一词，大学生更甚，以致每到大学校园招聘都会出现一个让HR无奈的现象：同一班会出现很多的班长、获奖学金者。其实很多企业到校园招聘最大的目的是为公司做宣传，几场招聘会下来真正能获得实习机会的根本就是沧海一粟。有经验的招聘人员，一分钟之内便可看穿你的谎言，你连那沧海一粟的机会也瞬间丧失。

其实，公司更注重的是个人能力和协作精神，对于是否当过班长、是否出身名牌并非关键，背后个人综合素质才是重中之重，如积极主动、踏实肯干以及你身上的某个特质是否和岗位匹配。

曾接过一个父亲战友的电话，希望我给他高中没毕业的孩子找工作，当他要把他孩子的电话给我时，我拒绝道：“让他给我电话!”当天下午我便接到了那孩子的电话，总共聊了不到五句话我便决定帮他推荐到一家贸易公司。理由有二，其一，他很快的给了我电话，并且告诉我他在哪里，随时可以面试，证明这个孩子主动性很强;其二，谈话结束，他说了“谢谢”，说明这个孩子待人礼仪，为人处世应该不错。第二天果然他通过了面试，同时我也接到那家贸易公司HR的致谢电话。

所有人的成功，都离不开踏踏实实、勤勤恳恳的不懈努力和坚持，如麦当劳总裁查理。贝尔由一名清洁工最后成为麦当劳历史上第一位非美国籍的总裁;再如我辅导过的一家客户的总经理曾是一名生产线工人;还有开拖拉机、民工出身的总裁、总经理不胜枚举。老祖宗的有一句话话不无道理：“一屋不扫，何以扫天下?”

二、性格弱点是致命伤

一天，我接到上司打来的关照某应聘者的电话。面试之后，告诉他如果没有问题，我们三天左右将通知他参加用人部门主管的面试。临走，他诚恳地问我可否分析一下他的求职现状：重点大学，成绩优秀，自认沟通能力相当强，但为什么海投百份简历，通知面试的也有二三十家，却没有接到一家公司的offer，感觉很挫败。

以下是我的答复：

在30分钟的面试时间里，你每说一句话，至少会带两个或两个以上的“我”，回答每一个问题时同样的手势做了多次，身体前倾的幅度很大，甚至太过夸张，表明你会有过分强调自我的可能，也就是过于“自信”，这样会给面试官感觉你很难从对方的角度考虑问题，而你所应聘的岗位是外贸业务员，将直接面对客户。

三、温柔的陷阱

子公司总经理岗位挂了很久，达到基本要求者寥寥无几。当我的招聘主管收到那份优秀简历的时候高兴极了，很快就安排了面试。

先从当天的天气开始调侃，轻松的交谈后，证明此人符合岗位胜任能力。我坦诚的对他说：“X先生，在我看来你真的很优秀，你的工作能力我也很欣赏。在生活中，你在你太太的眼中是怎样一个人呢?”对方突然怔住了，瞬间眼睛向右边窗外望去，手由原来的沙发转放到腿上，眼神流露出明显的不屑，很不流利且语气加重：“她呀，总会认为我做的很少，我也很少回去，能不能不谈这个问题?” 当他意识到自身的失误后，再要调整已经完全不可能。

从某种意义上，职位高低是和道德需求成正比的，职位越高所管辖的范围越广，涉及商业机密越多，对于人品道德的要求也就相应的更高。一个家庭不和谐且没有担当行为的人，很难让人想到他所带领的团队会和谐，一旦出现问题将给企业带来巨大的损失。

四、空城计

大多数应聘者都会被面试单位要求填写一份面试表格，内容包括学历、工作履历、亲属等信息，表格下方会有这样的字眼：“如以上信息有虚，本人愿意承担所有法律责任”，并要求签字。这张表格的关键并不在于所填写的信息(因为应聘者的主要信息简历上已一清二楚，这份表格顶多再核实一下细节)。真正的玄机在最后一行字，人力资源最终的目的是通过这样的设计吓退一帮人，使得所得信息尽可能的真实。

五、以逸待劳

有经验的面试官都懂得在面试时问一些开放式的问题，让对方自由阐述自己的观点，面试官所要做的是静静地观察他们的表达、总结和思维能力。很多人都会为了展现自己的能力拼命展现自己，等到差不多了，关键的问题才会真正出场，比如：你学的不是XX专业，为什么面试这个岗位?如果我是你，可能会……。不少人都会面对这类的问题慌了神，原本准备的腹稿瞬间被打乱，那么真正的面目将很快呈现于你的眼前。面试官并不想聘请一个表演者，而是真正的你自己。

六、声东击西

面试工作是很辛苦的，需要事先做好充足的准备，如何事半功倍地提高面试效率很重要。用人单位可以根据自身的行业特性进行设计，基本上所有的行业都需要服务意识，服务性质的行业更加突出。服务意识的显著点在沟通和倾听，倾听排第一位。初面的设计，全体人员上台演讲是很好的方法，观察倾听。应聘者一听到**都会绞尽脑汁的构想要怎样才能很好的表现自己，但最后通过的往往不是表达好的那些，出局的是当别人在台上演讲自己却心不在焉的应聘者，玩笔、私语、左顾右盼等等，无论哪个行业、哪个岗位，员工如果连倾听和尊重别人都不懂，又怎么能谈得上“服务”和“团队协作”?

自古朝代兴衰都和人才多寡有着密切的联系，古人有云：善于用人者，必善于成事;又云：用友者王，用师者霸，用众者为帝。从古至今，每一位能够王霸天下的帝王将相，无不重视用人识人，无不深谙用人之道。周文王与姜太公渭水对话看古今治国用人之道，唐太宗与宰相封德彝对话论人才观。

企业亦如此，不妨从细节入手，让应聘者别对我们说谎。

篇6：甲骨文：团队考核是招聘的关键环节

甲骨文：团队考核是招聘的关键环节

――甲骨文

先面试再参加小组评估

记者：公司如何选拔新人？

李翰璋、黄兆璀：主要通过两种形式对应聘者进行考核。我们会在投简历的人中挑选出大体合适的应聘者进行面试。面试主考官除人力资源部门负责人外，还包括各部门的相关负责人。

通过面试的学生将要参加小组评估，每个小组提供一个案例，由学生合作解决，并为应聘者的表现打分。团队考核是进入甲骨文最关键的环节，应聘者要充分展现自己的专业基础、解决问题能力、团队合作精神、创新精神等。

记者：公司是否对应届大学毕业生的毕业院校有限制？

李翰璋、黄兆璀：公司从来就没有限制过应聘者的毕业院校，我们选择的是适合我们公司的`人才。

需要强调的是，虽然随着公司在中国的事业不断发展，最近两年在国内招聘规模呈现出扩大趋势，但是我们从来没有一个确定的应届生招聘人数计划，有多少合适的毕业生我们就招多少人，如果今年投简历的毕业生有很多符合我们的要求，我们就会扩大招聘名额；反之，则会缩减。

实施“毕业生发展计划”

记者：新员工有哪些培养方式？

李翰璋、黄兆璀：在新员工培养方面，公司启动了“毕业生发展计划”，其宗旨是培养优秀的高校毕业生，使其成为中国软件行业未来的领军人物。整个计划分为三个阶段，共计12个月，新人将接受公司的培训，学习相关知识并接受实际工作能力的培养。

被录取的毕业生们首先接受为期2个月的集中培训，主要集训内容包括了解公司的产品，熟悉公司的企业文化，一定的技术性培训以及团队精神、沟通能力等软性培训。

在随后的两个月中，公司将安排新人了解公司正在运行的不同项目。由各个项目的负责人介绍不同项目的能力要求、工作特性、任务和目标。

新人经过前两个阶段的培训对公司有了大体了解后，公司将根据新人的能力背景和性格特性，结合新人自己的意愿和公司业务需求，安排他们在甲骨文中国公司的销售、售前、咨询、渠道及支持服务部门进行8个月的工作实践。

记者：是不是所有的新员工都可以申请“毕业生发展计划”？

李翰璋、黄兆璀：必须是应届大学毕业生，至少拥有计算机、电子工程、信息系统管理、数学、通信或商业管理专业的学士学位。他们必须成绩优秀，英语说写流利。

在对学生进行考核时，除了专业基础外，我们还关注其他方面的能力。首先是创新能力。学生如何用新的方式解决问题的能力是我们最为看重的。此外，学生的沟通能力和团队合作精神我们也很关注。

篇7：HR招聘工具：职位分析面谈表

职位分析面谈表

职位名称                               主管部门

所属部门                               工作地点

间接主管                               监督者

直接主管

一．职位设置的目的

本职位设置的目的是什么

二．职责

按顺序举例说明本职位的工作责任及其重要性

（现任分为每日、一定时期内与偶尔担负的三种类型）

1．每日必做的                           完成该任务花费的时间比

（1）

（2）

（3）

2．一定时间内的工作（季、月、周）       完成该任务的时间百分比

（1）

（2）

（3）

3．偶尔要做的工作                       完成该任务的时间百分比

（1）

（2）

（3）

三．教育要求

对于本职位的工作来说，哪些教育或知识是必需的？这些教育与知识可以从学校获得，也可以通过自学、在职培训或工作实践获得。请确定下列教育或知识哪些是必要的，并在每条开头的横线上打勾。

任职者能够读写并理解基本的口头或书面指令；

任职者能够理解并执行工作程序，以及理解上下级的隶属关系，能够进行简单的数学运算和办公室设备的操作；

任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟打50个文字的能力；

具备相近专业领域的一般知识；

具备商业管理与财政方面的高级知识与技能；

其他方面要求

四．经验

本职位要求任职者具备哪些经验？请确定下列哪些经验是必需的。

只需要1个月的相关实习期或在职培训期；

只需要1―3个月的相关实习期或在职培训期；

只需要4―6个月的相关实习期或在职培训期；

只需要7―12个月的相关实习期或在职培训期；

只需要1―3年的相关实习期或在职培训期；

只需要3―5年的相关实习期或在职培训期；

只需要5―8年的相关实习期或在职培训期；

需要8年以上的相关实习期或在职培训期；

其他方面的经验要求

五．担负的管理指责

任职者担负的管理责任有哪些？下列每项工作所花费时间的百分比是多少？

1．  工作指导

2．  布置工作

3．  检查工作

4．  制定计划

5．  目标管理

6．  协调活动

7．  解决雇员问题

8．  评价下属

任职者直接管理的职工人数

六．工作关系

本职位的工作者有哪些关系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的？在部门内部还是部门外部？联系次数是否频繁？联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种服务形式？哪些联系对部门有用？这里的联系对象包括本部门与外部的所以人员。

七．本职位所受到的监督与管理

本职位需要接受哪些监督和管理？接受的程度如何？通过下列情况加以确定并在每条开头的横线上打勾。

直接。任职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下，基本上每天都接受指导；

严密性。任职者要求按程序工作，从上级部门接受任务安排；

一般性。任职者要有计划安排自己的工作但需要不定期地与上级商讨例外的、复杂的问题；

有限性。任职者在一定目标与指导下，计划自己一定时期（每月）内的工作；

宏观指导。任职者可以独立地计划与实施自己的主要工作，只需要在目标方向上与主管者要求一致；

自主性。任职者可以自主地确定工作目标，绩效标准只需与他人协商即可，不需要征得上级同意。

八．决策责任

任职者独立决策的权限与范围有多大？他做出的决定是否要由他人审核？如果要，那么由谁审核？

九．错误分析

1．  最容易犯得错误有哪些？举例说明，并指出它们是操作上的，还是观念上的或两者皆有。

2．  这些错误多长时间都能被发现，谁能发现，常在哪些工作环节上被发现？

3．  这些错误存在哪些障碍？在纠正错误过程中可能出现什么枝节问题？

十．数据保密

任职者是否要对一些数据加以保密？保密的程度如何？保密对公司的得益有无影响？请对下列情况以确定并在每条开头的横线上打勾。

不保密。工作中没有任何数据需要保密；

有一点保密。偶尔有些数据需要保密；

一般保密。一般情况下，需要保密，泄密将对公司起负作用；

绝大部分工作需要保密。泄密将对公司有重大影响；

完全保密。稍有泄露，便会有损公司的名声和地位。

十一。工作条件

描述工作顺利进行时必须的生理条件、物理条件，如任职者工作期间站、走、负荷的时间各是多少等？

十二。心理要求

为了使工作顺利进行，对任职者在心理方面有哪些要求？

十三。列出工作中所使用的机械和设备

一直使用            经常使用            偶尔使用

十四。附加说明

本职位还有哪些方面需要补充说明，请列出。