中高层经理人的包袱（集锦6篇）

“曾艳芬”通过精心收集，向本站投稿了6篇中高层经理人的包袱，下面是小编收集整理后的中高层经理人的包袱，仅供参考，希望能够帮助到大家。

中高层经理人的包袱

篇1：中高层经理人的包袱

老板的信任：“老有所依”

有没有过似曾相识的场景，老板走过来，拍拍你的肩，微微笑着，但又不容置疑地说：“这件事情就全靠你了”，惶恐、踌躇还是自信满满？很多时候，中层管理人都会在面对领导交办的工作任务时带有不同的心态，在岗位描述中，最重要的也是占用时间最多的可能就是这么一条描述：“领导交办的各项工作任务”，看似简单，完成很难。完成得好是尽职尽责，完成不好是严苛的业绩考核，怎么办？

首先，去学会并理解老板的思维、举措并理解、迅速地转化为执行力。具体而言，在每次的经营分析会、计划分析会、战略研讨会等等各类大小会议中，理解领导、高层、决策者对公司业务、公司发展、公司文化的想法与举措，并迅速的转化为本部门的工作任务、工作计划、工作表单，实现高层的层层落地的思想。

其次，在业绩面前不退缩、不犹豫，主动承担给予的业绩要求。中层经理人应该将业绩包袱转为财富，将业绩压力转为动力。企业中曾经出现的经常性的现象是，年初的计划会上，高层意气风发、中层眉头紧锁、员工无所事事，会议在友好而和谐的气氛中结束了。应该明确的是，中层是中坚力量，是中流砥柱，作为管理者的角色，中层经理人应该有主动承担的意识，并积极倡导下属与自己一同履行业绩要求，树立良好榜样。

再次，勤于思考，勇于提出。针对部门乃至公司的发展、布局提出自己的想法，学会往上看而不是往下看，思路决定出路，当思路开阔时，出路也就多了。

同事的协作：“执子之手”

在公司中，如何处理竞争部门之间的关系是非常微妙的事情，就像人们经常所说的刺猬的故事，想相互拥抱取暖，却又怕一再刺伤，想互助互爱，却又不得不暗暗较劲，同是做业务的部门，同样的业绩指标之下，谁都想争夺更好的人、财、物等资源支持，怎么办？

首先，学会去定位。找到自己和其它部门在公司的定位，如果是公司的主营业务的核心部门，业绩和发展是重中之重，但同时也不能忽视其它部门对自己的支持，如何协同其它部门是非常重要的。

如果是公司同步发展的业务线，如何把握与其它业务部门的竞争而和谐的关系很重要，特别是在市场的渠道资源、人力资源共享的前提下，经理人应该协调安排和考虑大局，摆正自我业务和其它业务的关系。

其次，努力建立起非正式沟通网络和氛围，

“今天感觉怎么样”“其实我也觉得不好做”“有时间上我家坐坐”，在职场，活络的气氛和良好的人脉关系，在处理内部和外部事务上都是极好的促进作用。而其中，心理学上讲的共情效应，即当我们能够明确感知他人的感受时，对推进与他人的关系将会前进一大步。

下属的期待：“助你成长”

有这么一句名言：队伍大了不好带。林子大了什么鸟都有，好学者有之，好事者有之，好逸者更有之，如何去带领团队，如何引导正向激励，如何安排协调员工间的能力和工作，是中高层经理人在面对下属时又一个心理包袱，怎么办？

首先，帮助下属成长。让下属从工作成长中获得成就感和归属感，继而继续努力工作成长，形成良性循环。

其次，成为有领导魅力的人。在管理中，领导力的表现有两种，一种是正式的，由管理者的职位所带来的权力和权威，员工是被动的服从和程序上的遵循；另外一种则是非正式的，由管理者的技能、个性、态度等方面构成的，能够成为员工的典范和榜样，而这种非正式的领导力往往更为持久。而如何形成这样的合力，除了经理人自身的技术和业务能力之外，如何开展部门的亚文化建设和良好工作氛围营造也非常重要，这是成为有领导魅力的人必做功课之一。

再次，学会批评。一味的赞美和夸耀并不能带给下属足够的成长，而反观管理者队伍中带队带得好的，往往是赏罚分明、权责清晰的管理风格贯穿其中。当然，员工做得好的时候，表扬必不可少，而员工未完成既定业绩目标时，如何跟员工进行绩效的辅导和绩效的沟通很重要。

自我的困惑：“自我检视”

中高层经理人的思想包袱往往还来自于自我本身。对公司发展的不确定性，对能力不足、精力不够的感叹，对自我职业发展规划的清晰想法都会困扰经理人自我效率的提升，成为前进的包袱，怎么办？

首先，需要中高层经理人成为自我时间的管理者。时间的管理，事情的轻重缓急需要有一个清晰的界定，越是事务繁杂，越该有一个清晰的思路。同时需要注意的是，不要将自己陷入到一般性的事务中去，一般来说，用于部门或者公司发展的思考时间不能低于工作时间的四分之一，当然，也不要超过二分之一。

其次，需要中高层经理成为个人规划的践行者。作为在职场多年的职业经理人，对自我的定位和未来的发展很重要，同时需要兼顾事业和家庭的平衡关系，因此越早找准自我定位和未来发展方向，越能够把握自我成长的主动权。

再次，需要中高层管理者成为能力发展的修炼者。能力的提升不同于技能的提升，更多的是指在领导力、抗压力等方面的提升，除了培训和学习之外，在管理实践中多去观察和了解成功者的做法，除此之外，时常对自我个性进行内省不失为一种很好的提升和修炼手段。

篇2：中高层经理人如何应对职场包袱

首先，帮助下属成长。让下属从工作成长中获得成就感和归属感，继而继续努力工作成长，形成良性循环。OJT(on job training)是一种比较常见的在职培训的方式，通过工作中的不断磨合、冲击，形成工作中的默契和能力的提升。此外，成长除了在工作能力上，还有思维和行为上，与下属的互动、沟通，更多的工作环境之外的接触，让下属了解部门乃至公司的想法、战略，激励员工成长。

其次，成为有领导魅力的人。在管理中，领导力的表现有两种，一种是正式的，由管理者的职位所带来的权力和权威，员工是被动的服从和程序上的遵循;另外一种则是非正式的，由管理者的技能、个性、态度等方面构成的，能够成为员工的典范和榜样，而这种非正式的领导力往往更为持久，能够让一群人集中在一起，发挥1+1>2的合力。而如何形成这样的合力，除了经理人自身的技术和业务能力之外，如何开展部门的亚文化建设和良好工作氛围营造也非常重要，这是成为有领导魅力的人必做功课之一。

再次，学会批评。一味的赞美和夸耀并不能带给下属足够的成长，而反观管理者队伍中带队带的好的，往往是赏罚分明、权责清晰的管理风格贯穿其中。业绩考核的担子不能不担在中高层经理人身上，但也不能仅仅担在中高层经理人身上，因此如何向下传达业绩的压力，如何让员工承担绩效考核的结果，也是帮助员工成长，减轻经理人负担的重要举措。当然，员工做的好的时候，表扬必不可少，而员工未完成既定业绩目标时，如何跟员工进行绩效的辅导和绩效的沟通很重要。沟通中经理人应该告诉员工的是，你做了什么，产生了什么后果，用实际的例子，简单、直接、客观的描述员工的业绩水平，并提出改进建议。

自我的困惑：“自我检视”

中高层经理人的思想包袱往往还来自于自身，对公司发展的不确定性，对能力不足、精力不够的感叹，对自我职业发展规划的清晰想法都会困扰经理人自我的效率提升，成为前进的包袱，怎么办?

首先，需要中高层经理人成为自我时间的管理者。时间的管理，事情的轻重缓急需要有一个清晰的界定，越是事务繁杂，越应该有一个清晰的思路，很多时候，中高层经理人抱怨时间不够用的时候，往往是因为自我对时间的调整和统筹的能力不够，比如，可以在电脑上安装相关的软件协助去记事和调理时间，比如通过部门或者个人的助理去协调时间。同时需要注意的是，不要将自己陷入到一般性的事务中去，一般来说，用于部门或者公司发展的思考的时间不能低于工作时间的四分之一，当然，也不要超过二分之一。

其次，需要中高层经理成为个人规划的践行者。作为在职场多年的职业经理人，对自我的定位和未来的发展很重要，同时需要兼顾事业和家庭的平衡关系，因此越早找准自我定位和未来发展方向，越能够把握自我成长的主动权，否则人到中年，心理负担会越来越重。除此之外，要在规划之外给自己适当的充电和成长的时间和机会，在不断的充电过程中也可以去对自我的规划进行修正、提升。

再次，需要中高层管理者成为能力发展的修炼者。能力的提升不同于技能的提升，更多的是指在领导力、抗压力等方面的提升，除了培训和学习之外，在管理实践中多去观察和了解成功者的做法，除此之外，多对自我的个性进行时常的内省不失为一种很好的提升和修炼手段。

篇3：中高层经理人怎样应对职场包袱

中高层经理人，看似光鲜，却在名利的光环下承担难以言语的业绩压力、人际关系压力、信任关系的压力、客户的压力，凡此种种包袱，想放下却难放下，心理的压力往往会造成中高层经理人无法释怀，继而向下传递，这种压力和包袱的传递效应会让下属感受到并且去传递和扩大，久而久之成为企业文化的负面力量，无形中抵消了企业的向上动力，

笔者试图从多角度去阐释中高层经理人肩上的包袱，并帮助中高层经理人从思维到执行上去减负。

老板的信任：“老有所依”

有没有这么似曾相似的场景，老板走过来，拍拍你的肩，微微笑着，但又不容置疑的说：“这件事情就全靠你了”。惶恐、踌蹉还是自信满满?很多时候，中层管理人都会在面对领导交办的工作任务时带有不同的心态，在岗位描述中，最重要的也是占用时间最多的可能就是这么一条描述：“领导交办的各项工作任务”，看似简单，完成很难。完成的好是尽职尽责，完成不好是严苛的业绩考核，怎么办?

首先，去学会并理解老板的思维、举措并理解、迅速的转化为执行力。具体而言，在每次的经营分析会、计划分析会、战略研讨会等等各类大小会议中，理解领导、高层、决策者对公司业务、公司发展、公司文化的想法与举措，并迅速的转化为本部门的工作任务、工作计划、工作表单，实现高层的层层落地的思想。

其次，在业绩面前不退缩、不犹豫，主动承担给予的业绩要求。中层经理人应该将业绩包袱转为财富，将业绩压力转为动力，

企业中曾经出现的经常性的现象是，年初的计划会上，高层意气风发、中层眉头紧锁，员工无所事事，会议在友好而和谐的气氛中结束了。应该明确的是，中层是中坚力量，是中流砥柱，作为管理者的角色，中层经理人应该有主动承担的意识，并积极倡导下属与自己一同履行业绩要求，树立良好榜样。

再次，勤于思考，勇于提出。针对部门的乃至公司的发展、布局提出自己的想法，学会往上看而不是往下看。思路决定出路，当思路开阔时，出路也就多了。

同事的协作：“执子之手”

在公司中，如何处理竞争部门之间的关系是非常微妙的事情，就像人们经常所说的刺猬的故事，想相互拥抱取暖，却又怕一再刺伤，想互助互爱，却又不得不暗暗较劲，同是做业务的部门，同样的业绩指标之下，谁都想争夺更好的人、财、物的资源支持，怎么办?

首先，学会去定位。找到自己和其他部门在公司的定位，如果是公司的主营业务的核心部门，业绩和发展是重中之重，但同时也不能忽视其他部门对自己的支持，如何协同其他部门是非常重要的。曾经在企业中看过这样一位经理人，仰仗老板的赏识和部门的重要，对其他的部门颐指气使，导致怨声载道，灰溜溜下马。其实，作为核心部门，在平时与其他部门的沟通和业务交流上应该更多的是客观、主动、实事求是，而不是想当然、惹是非。

如果是公司同步发展的业务线，如何把握与其他业务部门的竞争而和谐的关系很重要，特别是在市场的渠道资源、人力资源共享的前提下，经理人应该协调安排和考虑大局，摆正自我业务和其他业务的关系。

其次，努力建立起非正式沟通网络和氛围。“今天感觉怎么样?”“其实我也觉得不好做?”“有时间上我家坐坐”，在职场，活络的气氛和良好的人脉关系，在处理内部和外部事务上都是极好的促进作用。而其中，心理学上讲的共情效应，即当我们能够明确感知他人的感受时，对推进与他人的关系将会前进一大步。

篇4：包袱

包袱

包袱bāo fu[释义]

①（名）基本义：包东西用的布。

②（名）用布包的包儿。

③（名）比喻影响思想或行动的负担。

[构成] 偏正式：包（袱[例句] 这次搬家他把东西包了十个～。（作宾语）这个～是花的。（作主语）犯了错误不要背思想～。只要勇于改正；就是好同志。（作宾语）

篇5：包袱

倚栏看远山，

不知故乡在何方。

带的行李走，

心中却是喜和忧。

泉州纺织服装职业学院二年级：杨高生

篇6：中高层激励方案

针对本公司目前员工流动量大，员工工作效率低下，员工心态不稳等问题。特制定本激励方案。本方案本着精神激励为主，适度配合物质激励的原则。

一、目标激励

由人事及生产厂长共同确定各岗位的岗位职责，明确告知员工应从事的工作以及由生产厂长与员工一起结合员工目前的工作效率制每月生产目标（注：应是一个可以达到的目标）对于达到目标的员工给予口头表扬及言语鼓励。对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮助，比方说培训等，帮助员工达到工作目标。

效果分析：1属员工自我激励，完成目标的员工会增加自豪感从而增加工作热情。2、完不成目标的员工在被安慰的情况下会更加努力工作。

二、参与激励

对于某些不涉及公司原则的问题决定时（如购买饮水机放几楼或公司考勤1天需打几次卡之类的问题）以及制定生产方面某些规定时，可挑选1～2名员工参与讨论，听取员工意见。

效果分析：1、员工感觉自己受公司重视可增强工作积极性。2、便于了解第一线员工的思想。3、可表明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。

三、评选优秀员工

公司可分季度评选优秀员工，具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤情况等。从员工中挑选出2～3名表现良好的员工，发给溥泽皮工艺饰品优秀员工奖状及给予一定的物质奖励。（以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币，奖励以工资的形式发放）但要注意评选的公平性，否则会起反效果。

效果分析：1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工积极性。2、为评上优秀员工可在员工中间形成竞争，提升工作积极性。3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。

四、员工生日问候

每位员工生日时，由公司总经理签发员工生日贺卡，表达对员工的祝福。（一定要总经理亲自签发，否则效果不明显）

效果分析：1、员工感觉受公司重视。2、总经理鼓励会增强员工工作热情。

五、工资激励

对于员工工资可制定工龄工资，在本公司每工作满半年的员工每月可给予25元的工龄工资。每满一年的员工给予每月给予50元的工龄工资，依此类推工龄工资200元封顶。

效果分析：工龄工资便于员工长期在公司工作，以及以及防止培训出来的熟练工跳槽。

五、企业文化激励

制定人本的企业文化。通过培训的形式告知员工工作是为自己的，有能力的员工公司会为其提供广阔的发展空间以及相对应的薪酬。公司看重的不是学历、性别等其他因数。任何人只要肯努力在公司都有发展的机会。把公司的目标和员工的目标相结合。

效果分析：不同与其他还没有企业文化激励的企业，会是一种比较特别的方式。

六、绩效激励

目前还无法执行，待绩效考核体系建立以后再予以执行。