“BadGroundhog”通过精心收集，向本站投稿了9篇成功企业的管理案例有哪些，以下是小编整理后的成功企业的管理案例有哪些，欢迎阅读与收藏。
篇1：肯德基成功企业管理案例
，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell (墨西哥式食品 )三个著名品牌的餐饮系统(此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。)从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便 正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐 饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店， 50 万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。
刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑 战：如何创立企业的文化?如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关 系? 如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首 席执行官的皮尔逊 ??Andrakk Pearson?? 先生和诺瓦克?? David Novak?? 的共同主持下， 公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。
他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、Taco Bell继续各自原有的 营运管理，但要发挥互相的协调作用;通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公 司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出;首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经 营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上;高级管理层亲自到餐厅 激励员工的士气等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11%增加至16%，而且 19全年及上半年， 所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。
中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百 胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司??至 底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国 最大、发展最快的快餐企业。
案例研讨小组两名成员在北京肯德基有限公司的配合下，经过两个多月的努力，终于完成了本篇案例的撰写。采访肯德基这样一个餐饮业特许经营方面的典范，我们最深的感触是：肯德基是一个有明确战略的企业，并且能 够将这个战略成功地贯彻实施。同样是以人为本，同样是稳健经营，管理理论是一样的，但 做出来就大有不同了。一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名; 而确定了恰如其分的经营战略，再辅之以完满的贯彻实施，企业才能百战不殆，长盛不衰。
作为国际餐饮巨头，肯德基值得探讨和深入研究的地方太多了，本案例也只涉及到其中 一小部分。肯德基为什么做这样的决策?肯德基是怎么执行的?又是怎样推进到位的?这是本案例最关注的三个问题。
肯德基的自身实力，远景战略目标与经营管理三者是高度统一，相互支持的。为了发展 中国的快餐业和特许经营业，我们要向肯德基学习，但同时也必须从自身实际出发，把它的 成功经验与本企业的实际情况相结合，这样才能学有所获。
选址策略
地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。连锁店的正确选址，不仅是其成 功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。因此，肯德 基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个 是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。
肯德基选址按以下几步骤进行。
商圈的划分与选择
1.划分商圈
肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些 资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。
商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000 万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些 分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。
通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型(西单、王府井等)、区级商 业型、定点(目标)消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。
2.选择商圈
即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考 虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸 引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。
例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃 肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址 也当然与肯德基不同。
而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。 可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。
商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址， 将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店 三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损?肯德基投入一家店要花费好几 百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。
聚客点的测算与选择
1.要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。
例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的 聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。
过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线(人 流活动的线路)有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不 了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。
人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派 人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。
比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时 间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面 的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽 度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算 对面的人流量。
肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投 资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。
2.选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。
因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦，好像还没有这 种情况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃别的，我先进你这 儿了。除非这里边人特别多，找不着座了我才往前挪挪。
但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有 影响。如果是两个一样，就无所谓。例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西 一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在那 边开，大量客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。
3.聚客点选择影响商圈选择
聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度 的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示， 找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比 较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。
为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发 部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了 如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设 点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。在北京，肯德基 已经根据自己的调查划分出的商圈，成功开出了56家餐厅。
远景目标
增长的问题对任何公司都是非常重要的，任何一个成功的企业都要有远景目标，要吸 引优秀人才加盟，对社区作出贡献，不能确定战略目标的公司都会很快地被淘汰。
世界著名企业管理案例：肯德基在中国
年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell (墨西哥式食品 )三个著名品牌的餐饮系统(此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。)从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便 正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐 饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店， 50 万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。
刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑 战：如何创立企业的文化?如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关 系? 如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首 席执行官的皮尔逊 ?Andrakk Pearson 先生和诺瓦克? David Novak 的共同主持下， 公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。
他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、Taco Bell继续各自原有的 营运管理，但要发挥互相的协调作用;通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公 司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出;首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经 营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上;高级管理层亲自到餐厅 激励员工的士气等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11%增加至16%，而且 1998年全年及19上半年， 所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。
中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百 胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司?至 20底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国 最大、发展最快的快餐企业。
案例研讨小组两名成员在北京肯德基有限公司的配合下，经过两个多月的努力，终于完成了本篇案例的撰写。采访肯德基这样一个餐饮业特许经营方面的典范，我们最深的感触是：肯德基是一个有明确战略的企业，并且能 够将这个战略成功地贯彻实施。同样是以人为本，同样是稳健经营，管理理论是一样的，但 做出来就大有不同了。一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名; 而确定了恰如其分的经营战略，再辅之以完满的贯彻实施，企业才能百战不殆，长盛不衰。
作为国际餐饮巨头，肯德基值得探讨和深入研究的地方太多了，本案例也只涉及到其中 一小部分。肯德基为什么做这样的决策?肯德基是怎么执行的?又是怎样推进到位的?这是本案例最关注的三个问题。
肯德基的自身实力，远景战略目标与经营管理三者是高度统一，相互支持的。为了发展 中国的快餐业和特许经营业，我们要向肯德基学习，但同时也必须从自身实际出发，把它的 成功经验与本企业的实际情况相结合，这样才能学有所获。
篇2：成功的企业管理案例
成功的企业管理案例：清华同方光盘股份有限公司
，自我接触清华同方股份以来;对清华同方光盘股份有限公司的快速发展，年所取得纯利润达到6000余万元的业绩。我的理解是：在国内企业经营普遍艰难，国有企业不景气的情况下，清华同方光盘股份有限公司取得的非凡业绩确实是一道亮丽的风景线。
尽管清华同方光盘股份有限公司取得了辉煌的业绩, 但由于多年形成的国有企业机制、四个事业部和研究院合一的管理体制、长期形成的超稳定的人员结构、难以适应现代企业发展的缺乏弹性的激励机制等问题制约了清华同方光盘股份有限公司的进一步发展。在经营形势仍很好的情况下,公司领导居安思危,力图改革,提出了引进高级人才需求。209月, 清华同方光盘股份有限公司与我首次接触,通过一天的短暂讲演、交流、走访,我凭借深厚的管理学识、丰富的行业实践经验和独到的市场机制眼光,我提出了一个初步的但准确的行业诊断。初步诊断的内容框架如下：
一、首先,初步诊断书分析了清华同方光盘股份有限公司的成功因素,非凡业绩的取得是建立在以下的优势上的。
1、领导优势
清华同方光盘股份有限公司的领导层是一支具有远大目标、创业精神、胸怀博大、境界高远、敬业爱业并具有良好人格魅力的精英组成的，这是清华同方光盘股份有限公司得以非凡发展的决定性因素。
2、企业精神优势
由清华同方光盘股份有限公司领导层的精神力量所延伸出来的企业精神是公司取得非凡业绩的根本性因素。清华同方光盘股份有限公司企业精神的主要特征是热爱企业、爱业敬业、不计得失、吃苦耐劳。
3、人才素质优势
清华同方光盘股份有限公司聚集了一大批高素质的人才，有一流的技术人员、行业设计研究员\工程师、博士和硕士。大专以上学历的专业人员占全体员工的100%以上，学历含量很高。
4、政治优势
江泽民等党政领导人的多次亲临公司无论是对内部士气还是外部形象都具有深远意义，由此带来的政治资源对企业的经营和发展无疑是一笔宝贵的财富。
5、行业和产品优势
清华同方光盘股份有限公司的主导产品是教育行业不可替代的信息技术，教育行业是当今发展最快、市场容量最大的产业，因此带来了公司快速增长的市场空间。同时清华同方光盘股份有限公司经8年的发展，依仗独有的技术和人才优势，在本行业已建立了牢不可破的优势地位。由于较高的技术门槛和资金门槛后来者很难进入竞争，形成了自然的垄断地位。
6、质量优势和成本优势
清华同方光盘股份有限公司的产品进入国内市场并占有很高的市场占有率待益于能以较低的产品成本提供居国内先进行列产品质量。
7、技术优势
清华同方光盘股份有限公司8年的技术积累形成了明显的技术优势，形成了属于自己的核心技术(TPI)，从而建立了牢不可破的竞争优势。而这种优势很难被竞争对手模仿，奠定了清华同方光盘股份有限公司教育行业领先者的地位。
8、资金优势
清华同方光盘股份有限公司源源不断的利润和旗舰企业清华同方的上市公司地位为公司提供了良好的资金保障，而且清华同方在股市上的良好表现又为以后的配股融资提供了良好的条件。这样的资金优势在国内的企业中实属不多见。
二、在简略分析成绩和优势的同时，我们重点分析清华同方光盘股份有限公司存在的劣势。这些劣势构成了进一步发展的瓶颈。当然，这些劣势是相对的，是针对清华同方光盘股份有限公司追求更大的成功从而走向卓越的远大目标而言的。 这些主要的劣势因素如下:
1、观念问题
也许是由于清华同方光盘股份有限公司的产品和技术优势掩盖了其他的一些问题，清华同方光盘股份有限公司的优越性抑制了危机感的萌芽。在部分管理层和员工中相当程度地存在安逸不思进取的倾向。同时，由于地处清华和垄断的行业资源地位，经理层缺乏严酷市场竞争的磨炼和现代企业经营理念的熏陶，经营层缺乏现代企业运行理念的必要一课。这对于参与未来更加严酷的竞争是不利的。
2、体制和机制问题
体制决定机制。由于长期的国有企业体制，阻碍了现代企业运行机制的形成，如用人机制、激励机制、约束机制、竞争机制等。体制问题在清华同方光盘股份有限公司已形成了最大的障碍，就像目标规划中的可行域，可行域不扩大，最优解相对的目标值就不可能增大。
3、职业经理队伍有待形成
虽然清华同方光盘股份有限公司的管理层和技术人员在各专业领域都各有建树，但由于缺乏现代企业理念的熏陶和现代企业运行的训练。全方位经营的职业经理层尚未形成，这在相当程度上影响了主导产品向多元领域延伸以及向主导关联产品以外的产业领域扩张。
4、主导产品的应用领域有待拓展
公司现有的主导产品数字图书馆、教育资源、CFED、TNC、TPI的主要应用领域为与IT行业配套的存储设备，应用领域过于集中，这一方面影响了公司有赖于发展的市场容量;另一方面若出现性能优越、成本低廉的替代品则是一种威胁。
5、市场营销有待强化
同方股份市场销售载体是国内、国外市场，公司同时充当同方股份行业市场部的角色。这样的体制阻碍了公司市场营销功能的形成。一方面公司为了眼前任务的完成忽略了市场营销功能的培育。另一方面在部门的功能设置、岗位和人员配置上市场营销的功能都很弱。没有专业人才进行市场的研究、信息情报的收集和分析、市场的预测、市场的策划等工作。市场拓展的功能也较弱。另外，在清华同方光盘股份有限公司的四块网络教育、信息产业、存储、TPI都设有相互独立的销售部门，各自销售不同的或相关的产品，却缺乏一个集团的整合营销(社会营销体系)系统，这对于清华同方光盘股份有限公司的大部分产品有着相似的销售渠道或销售方法来说，从资源共享上是不合理的。
6、组织体系有待理顺
虽然我们在提清华同方光盘股份有限公司，但真正的集团尚未形成，对外缺乏一个明确的形象。不利于对外交往和国际协作，对内缺乏一个明确的统一的指挥系统，不利于总的战略部署和管理，也不利于整合资源和共享资源，不利于统一形象的形成。同时对于母、子公司体系或事业部体系的形成和现实中确已存在的事业部管理关系的理顺都是不利的。
7、组织功能缺陷
相对于清华同方光盘股份有限公司追求卓越的远大目标来说，目前的组织中战略研究、产业规划、企业文化特别是市场营销和人力资源开发(无专业人才)等功能显得非常的薄弱。8、理念目标含而不露a清华同方光盘股份有限公司经过8年的艰苦创业，业已形成了丰富的企业文化内涵和企业精神财富，但还未得到提炼和升华，形成明确的理念体系，因而员工尚未有一个共同为之奋斗的长远目标和共同愿景。
9、目标责任尚不明确
由于组织体系未理顺、战略目标未确立、组织功能不完善、岗位描述不明确，致使组织中岗位设置不合理，存在职能空白，同时又可能存在职能重叠。虽有岗位工作标准等文件，但许多内容已不适用于今天的企业发展，也存在空乏、含糊不清的问题，使得许多员工仍觉目标责任不清缺乏考核依据。
10、激励机制已难适应
首先，企业文化由于未得到提炼、升华和渗透，在内部尚未形成理念共鸣的企业文化激励局面。其次，现有的薪酬体系尚有诸多不合理之处，具体表现在：
①工资总额由上级确定，未形成与经营业绩的挂钩机制(有也是不合理的);
②工资的总体水平对外还缺乏吸引力，与清华同方光盘股份有限公司所取得的业绩和付出不太成比例;
③经营者的收入尚未与经营业绩挂钩;
④内部的薪酬构成尚未拉出合理的差距;
⑤现有的薪酬未真正与考核评价挂钩。
三、针对以上问题,我提出了如下的改进方向
1、企业改制
推进改制进程，加强改革力度，明晰产权，实现经营产权(管理层收购MBO)，建立现代企业制度，扩大企业运行的施展空间
2、组织结构
①成立集团，对外统一形象，对内形成合力
②建立管理模式、理顺内部管理关系
③明确部门描述和岗位描述
④弥补组织功能缺陷
3、强化市场营销体系(专业人才)
4、进行战略规划、加强战略管理
5、提升企业文化、形成理念共鸣
6、实施薪酬改革、建立考核体系
7、形成“义聚+利聚”的立体激励机制
8、重组业务流程、修订管理制度
9、引入电子信息技术，实现企业信息化
10、加强人力资源培训，形成学习型组织
11、培育核心(人力资本)能力，构建竞争优势
四、在初步诊断的基础上,我提出了如下的管理项目建议:
1、清华同方光盘股份有限公司市场营销体系
2、清华同方光盘股份有限公司网络教育事业部薪酬与考核评价体系
3、清华同方光盘股份有限公司立体激励机制设计
4、清华同方光盘股份有限公司和网络教育事业部组织结构设计
5、清华同方光盘股份有限公司文化设计
6、清华同方光盘股份有限公司整体薪酬及考评体系设计
7、清华同方光盘股份有限公司综合课程培训体系设计
8、清华同方光盘股份有限公司中长期战略规划
9、清华同方光盘股份有限公司管理层收购设计体系
五、希望清华同方光盘股份有限公司领导接受这个管理建议确定：
1、清华同方光盘股份有限公司管理层收购设计体系
2、清华同方光盘股份有限公司市场营销体系
3、清华同方光盘股份有限公司和网络教育事业部薪酬与考核评价体系
4、清华同方光盘股份有限公司立体激励机制设计
5、清华同方光盘股份有限公司和网络教育事业部组织结构设计
6、清华同方光盘股份有限公司企业文化设计
7、清华同方光盘股份有限公司综合课程培训体系等咨询和培训项目。
篇3：企业管理案例分析
不少HR都有这样烦恼，好不容易招来一个合适的人没过多久就离职了!这种情况不仅发生在90后身上，很多85后也没办法稳住。会产生这种情况的原因其实很多，除了员工自身问题、公司福利、企业文化等几大因素。上级的管理方式也影响着很大一部分员工的情绪，要知道，21世纪最宝贵的就是员工，如果能让员工愿意心甘情愿为您做事，您企业的业务自然蒸蒸日上。
职场中，以下几种情况可以说是每天不间断发生，影响着员工的情绪。作为管理者，应该尽量避开这些错误，好领导不仅体现于能力上，更体现在管理方式。 案例一 请记得你承诺过的事情 很多普通员工会抱怨领导讲话像放屁一样，说了都不承诺。作为管理者你必须要做到言而有信，这可以建立员工对企业的信任感，也就是忠诚度，要知道，员工的忠诚度对一个企业非常重要。
案例二 你到底是管理者还是管家婆? 终于雇佣了一个有才华的员工到岗，可自己却事事不放心，事无巨细地管理到每个细节(很多传统小企业的老板都这样)，这样子的管理方式，其实很容易扼杀员工做事积极性以及他主动构思的想法，甚至是根据你的喜好做事。 很多创业公司都和员工承诺，等公司融资了或者成功了，大家都可以分到股权，职场上的确不乏这类融资后股权分配的公司。
不过小办也亲眼看过自己曾经一个同事，做技术开发的，老板承诺产品上线后给股权，让大家暗无天日地加班，真融到钱了。老板来了一句：“现在公司不需要那么多人，为了大家的前途，某些人可以离职了...
这很考验一个老板的信用度，以至于现在很多员工都不相信所谓的“股权”了，有时给空头支票还不如给员工一些实质看得到的东西，其实有一群追随自己的员工真的很重要。
案例三 一周开三次会议 不少公司一周要开好几个会议，想想当你正精神饱满准备工作时，突然要开会，把自己的工作思绪是打乱了，这是非常恼人的。
会议一定要开，不过正常情况下，一周一次就够了，特别是管理者，如果你都没组织好自己的语言和思路，就不要去打扰别人的工作了，毕竟一天的工作时间也有限。
想了解大家的工作也可以借助移动办公的潮流，小办公司的移动办公神器“办办”即将上线，届时职场人可以直接在上面进行工作的整合，省了不必要的会议时间哦。
案例四 设立不现实的工作目标 我们要一年内融资多少!要做出多少成绩!要打败某某! 还有呢?
当然，设定目标是必须的，但是不要设定 不!现!实!的!目!标! 合理的鼓励员工需要让他们决定自己正在努力完成某件事，或者至少目标不是看起来遥不可及的。如果设立了不现实的目标，他们会觉得根本没有可能达到目标。
你可以将目标分为若干个更容易完成的步骤，至少看起来是有完成了的幻觉。 这样其实更有助你完成事情。
案例五 通过片面的感受来判断员工 但是换个角度来说，作为管理者，最好不要通过片面的报表去决定对一个员工的印象，因为职场上做表面功夫的的确也好多。
对你来说，要知道如何衡量员工的工作绩效，并且明白用了什么原理和方法，并持续提高有效衡量绩效的方式。
篇4：企业管理案例分析
案例：
随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。
分析：
所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为;纲领性——规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要;长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景;竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低;应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他一般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动 没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。
中小企业战略管理存在的问题：
1.缺乏战略制定和执行方面的技能
我国有些中小企业缺乏战略思想，对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足，认为战略只是“镜中花”、“水中月”，可望而不可及的东西，因此短期行为严重，缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高，也逐渐认识到了战略的重要性，但是很多中小企业的领导者由于自身能力的原因，对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标，但对挣哪方面的钱、挣谁的钱等问题缺乏深入思考。企业今天是做机械加工的，明天就有可能进入保健品、房地产等行业，使企业经营风险大大增大。我国中小企业寿命较短与缺乏战略制定和执行方面的技能有很大关系。
2.中小企业战略不能与国家的政治及经济环境相适
有相当一部分中小企业领导人认为，宏观政治经济环境与企业生产经营关系不大，甚至无暇顾及这些问题。我国的中小企业业主的绝大部分时间，要亲自处理紧急事务，难以挤出时间进行战略思考，竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题，因而对国内外政治经济形势的变化及存在问题等大方向知之甚少，信息闭塞，认识肤浅，而且不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联系起来，对政策和经济的把握相对迟缓，错过了最佳发展时机。甚至有的企业由于和政策指导方向不一致，导致面临倒闭和破产的危险。
3缺乏长远的战略眼光，行为短期化比较严重
部分中小企业主不了解战略管理的意义，认为战略管理是大企业的事，其实，战略管理对于中小企业同样重要。因为中小企业的诞生，往往是因为发现了市场空缺，在短时间内创办起来，即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展，正是由于这种偶然性，使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划，其结果造成了企业目光短浅，只看到眼前利益，看不到未来的发展变化及企业的应对措施。
4.规划脱离实际，使得企业达不到战略目标
很多中小企业在制定企业发展战略的时候，没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力，仅从老板的良好意愿出发，提出一些不切实际的口号和目标，这些口号其实根本不能算是战略，因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚，永远只能停留在口号这个阶段上，使得企业的运营缺乏一个明确的目标，员工和老板心中都没有一个准确的概念。正如一棵树和一片树林对暴风雨的抵抗能力不同一样，中小企业作为市场游戏规则的参与者而不是制定者，抗风险能力较差，对外界环境的依赖性也很大，面对“市场环境的风云变幻”，中小企业在获得市场信息方面存在资金、人才短缺等问题，从而降低了其对外界环境的敏感度，也很难在最佳时机进行战略调整，从而达不到战略目标。
存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略，才能保障企业不走或少走弯路，健康持续地发展。
解决方法：
1.有针对性地进行战略分析
战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。
2.要有准确的战略定位
我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山 小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。
3.实施战略管理要依靠科学理论和方法
战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。
中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。
存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略，才能保障企业不走或少走弯路，健康持续地发展。
古往今来优秀的战略家，运筹帷幄之中，决胜于千里之外.一个优秀的商场战略者，运用企业战略管理技术，也能够在没有硝烟的商场中取胜。俗话说“人无远虑，必有近忧”。一个没有进行企业战略管理的企业，往往只能看见眼前的利益，而缺乏相对稳定的长期策略。当遇到难题的时候则很难存活。反观最成功的那些企业，都有着明确而有力的企业战略。人们意识到，战略管理，是一个企业长期永葆活力的根本保证。
任何企业，只有在生产经营中讲究战略，才能够在激烈的市场竞争中以生存，并且不断发展壮大。我市中小企业若想取的长足发展，必须不断提高战略管理能力和水平。
总之，要以科学发展观指导战略观、指导管理模式，才能使企业战略目标以实现。只有以人为本，合理规划、协调发展，中小企业的发展战略才会朝着正确的方向和目前行。
篇5：企业管理案例分析
“裤子如何变短了”的N种分析
一位妈妈给淘气的小男孩买了一条裤子，因预计小男孩身体成长较快，就买得长了一些。小男孩穿了一天，感觉很不方便，心情很郁闷。回家后在大厅看见妈妈正和客人打麻将，小男孩就告诉她裤子长了，得剪短一截，妈妈答应了，但并没有马上动手，而是继续搓麻将。小男孩去到阳台，见奶奶在纳鞋底，也提出同样的要求，奶奶也答应了，但要先忙完手中的活才行。小男孩很不高兴，径直冲进姐姐的房间请她帮忙，而姐姐正在化妆准备出门，也先应承下来，没有立即动手。过了一会儿，奶奶纳完鞋底，想起宝贝孙子的请求，就着手把裤子剪掉了一段。妈妈搓麻结束后，也想起改裤子的事了，于是很麻利地将裤子剪掉一截。晚上姐姐回家，看见裤子后想起弟弟的托咐，也不假思索地剪下一段。第二天，小男孩发现自己的裤子短了一大截，根本不能穿出去。
感想如何?
三、如果小男孩是单位领导，则见领导无上级权威，下级无组织纪律。
四、如果小男孩是单位下属，则是下属多头请示，结果无所适从。
五、如果小男孩是来访者，则遇到的麻烦是门难进，脸难看，办事难。
六、如果小男孩是审判法官，奶奶、妈妈、姐姐就是执行法官，反映出司法判决执行难。
七、“七分裤”就是这样在无意中设计出来的。
八、小男孩干脆自己动手，再剪一大截，变成短裤。再动手剪许多洞，成牛仔裤。再动手，成碎布。
原因：没有制定工作标准，分工不明确，缺少责任心。 这个例子很生动，企业当中主要沟通不顺畅的问题，在一个企业当中，搞大型的活动，这个例子会特别明显，曾经我们也有一个类似的情况，这个活动策划案上去了，组织也批准了，当事人是很活跃，在整个活动过程，这个例子的情况很明显，比如会涉及行政相关部门，市场部门，销售部门，因为有一些活动是有针对性，要邀请各个部门重要的客户，在沟通的时候就出现这种情况，我现在很忙，因为这个事情是公司的事情，和我没有直接关系，但他又觉得不能一点不做，于是，在忙完后再去做的时候，其他人已经完成了，而他又做了一次。其实就象这个小男孩的裤子，要做成多长一个标准没有制定出来，整个计划的执行者、组织者，监工者界定不清楚， 分工不清楚，所以就出现问题，但是最后大家为什么做这个事情，其实这也体现了企业管理的责任心问题，但是由于分工不明确就出现了类似的问题。 对于这个案例我觉得核心问题在于孩子的信息传达不明确，同时涉及决策授权问题?信息不明确方面：孩子说只是裁剪一截，所以导致最后成了短裤。对于一个企业
的良性沟通而言，第一是决策权的分配，第二是信息传递，第三是组织架构，这里面我觉得决策人授权也有很大问题。大家在看这个案例的时候，眼光都放在妈妈、姐姐、奶奶身上，就象很多人都说领导不好，经理不好，其实我们雇员在这当中是否有他们本身的问题. 沟通是两方面的，单个人肯定是没有办法实现沟通的。同时这还涉及一个授权的问题，比如奶奶很忙，是否可以授权给妈妈或者姐姐，做领导而言，授权是很关键，但是授权的时候要有明确指令的，要授多少的权，这要求指令明确，授权范围是什么?授权给谁?
袋鼠与笼子
一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子?”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话!”
管理心得：事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么?管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。
首先需要说明，笔者这里所使用的“产权”一词，是把它视作马克思的“所有权”概念的不同表达，是“所有权”的另一种说法，或者说，就是仅指财产的“所有权”。大家都知道，“产权”这个词并不是马克思主义理论中固有的，而是西方经济学中的词汇。但就笔者的理解，在西方经济学中，比如在科斯定理中，产权并不是在所有权的涵义上来使用的，或者说，它是与所有权无关的。这是因为，产权这个词的研究对象，是企业经营权中当形成外部性效应时的法律介入或经济学效率，是指经营权的外化行为及其解决。因此，在西方国家中，尽管是以私有制为基本理论前提的，但西方经济学仍然认为在他们那里存在着产权问题。这样，究其本意来说，它只是马克思所阐述过的各种权能中的经营权的一部分(还不是经营权的全部)而已。
我国的国有企业为什么要进行这种“所有权”意义上的改革呢?这就首先牵涉到这样的一个问题，就是我国的国有企业到底是一种什么样的企业?它是一种什么性质的企业呢?我们过去给它有一个定位，这就是：国有企业是政府的附属物(对此我们过去一直称呼它一个很传神的名称：国营企业)。这是因为它的人财物、产供销，它的运作方式，它所追求的社会效益驱动，都是完全按照政府的模式来翻制的。这样的一种“企业”，在我们过去的计划经济体制下是行得通的，因为计划经济体制的经济是一种“大工厂”性质的经济，因而各个国营企业只不过是相当于这个大工厂中的不同车间罢了。但是，问题在于，随着社会主义的实践，人们愈益认识到，在现有的社会生产力水平下，任何一个国家都是不可能建立起马克思所设计的那样一种计划经济体制的。马克思在《资本论》中所研究的对象，是以上规模的业主制企业(即资本家企业，或我们今天所讲的私营企业)为基础的市场经济关系，他通过对这种市场经济关系中物统治人、物欲横流、人的形式下的平等所隐藏的实质上的不平等的揭示，推导出未来社会的发展趋势必然是人统治物、人从形式平等走向内容平等的结论。但应该说，这种走向是一个长期的过程，曲折的过程，社会财富能够极大涌流的过程，是一个需要我们奋斗多少代才有可能基本实现的过程。这样，尽管我们不情愿，我们今天也不得不在物欲的泥塘中爬滚。正是因为这样，我们才要从试图想要建立的那种马克思模式的社会主义体制中退回来，走上一条马克思从未设计过的新的社会主义建设之路。这种发展路径的改变，不但在社会主义国家中是一种必然，在资本主义国家中也同样是一种必然。在马克思时代，所有的经济学家都把资本家式的企业看做资本主义的特征和基础，但在今天，即使在如美国这样资产阶级色彩最为浓厚的资本主义国家，有决定意义的也不是资本家式的私营企业，而是股份制企业。19xx年底，笔者在日本短期考察期间，就已惊异于株式会社在日本经济生活中的重要性，深感我们还停留在马克思时代所认识的资本主义社会里，因此必须要对资本主义有一个全新的思维。正因为这样，笔者认为不但现在的社会主义不是马克思所设计的那种社会主义，现在的资本主义也不是马克思所作为研究对象的那种资本主义了，尽管这种资本主义的本质并没有变化。
社会主义市场经济体制的建立、观念的形成，应该说，是共产主义理论和实践史上的一个历史性的突破。对此，我们应该永远铭记邓小平同志的功劳。但在社会主义市场经济体制下，它所要求的微观经济主体就不再是政府附属物了，而是具有自主性的真正的企业了。正是在这个意义上，把附属物的非企业转变为自主性的真企业，把以追求社会效益最大化的非企业转变为以追求资本增殖最大化的真企业，就具有历史的必然性了。不看到这一点，不把国有企业转变为以股份制为主方向的新型企业，只是教条和机械地把马克思在另一种背景下设计的企业形式照搬到我们的这种背景下，从而阻碍、否定我国的国有企业改革工作，那就很有可能犯下时代性的错误、历史性的错误。 这里遇到的首要一个理论问题是：既然国有企业能够在计划经济体制下很好地生存，难道经过改造，它就不能在市场经济体制下很好地生存吗?的确，在现代发达国家，确实有一些和市场经济比较完美结合的国有主导的企业。即使我们抛开新加坡的特例不谈，笔者所了解的日本城铁(东日本铁路公司等)、法国电力公司等，在百分之百国家股的情况下仍然创造出了私营企业所无法匹敌的效率。从这个意义上看，即使就微观的意义上来说，企业效率也是与所有制本身无关的。但是，
我们头脑中要清醒的是：这些企业并不是在该国市场经济关系中占据统治地位的企业形式，而且，这些国家中对国有企业的管理方式，也和我们有着完全的不同。这些不同主要体现在：
首先，由于历史的原因，我们即使在改制后的股份制企业中，国有资本的管理方式也往往是过去那种的“政府附属物”式的管理，即把实物管理、直接管理看做是高于价值管理、间接管理的方式。而我们大家都知道，价值管理、间接管理，正是作为出资人对股份制企业的基本管理方式。由于违反所有权规律，占据控股地位的国有资本甚至连它应起的作用都起不了。例如，经济学家们已观察到，在股份制企业中，必须有一个超脱于小股民分光吃净狭隘眼界的战略投资方，这样企业才能有长远、持久的发展。国有资本就它的功能讲应该起这样的作用，但它偏偏就起不了这样的作用，以至于我国南方的一些股份制企业，要用引入外资的方法来引入战略投资者，以促进企业能有一个长远发展的能力。这表明，在实际上，国有资本在这些股份制企业的发展中，并不是一种促进的力量。这种情况，在国外的政府控股企业甚至国有企业中，都是看不到的。
第二，我们的国有企业管理体制本身的效率是比较低下的。曾有国外学者说过，国有企业的效率就是政府的效率。这话放在我国也是合适的，因为国有资本的效率，确实是我国政府效率的影子。为什么就具体的单位来讲，会有较为低下的效率呢?我认为，对于微观单位效率而言，重要的不是它属于谁，姓什么(公还是私)，重要的是权力与责任之间的关系处理。对此我提出两个概念，一个概念是权责清晰度，一个概念是权责对称率。什么是权责清晰度呢?就是指当事人的权力与责任的边界是否清晰，以及清晰的程度。例如，在劳动过程中，他是否知道哪些工作是自己能做的，哪些工作是自己不能做的;能做的工作在做好了会有什么样的激励结果，在个人收入及人际关系、社会尊重等方面会有哪些改进;不能做的工作在做了以后会有什么样的惩罚结果，在个人收入及人际关系、社会尊重等方面会有哪些损失等等。只有在这些方面都有了明确的规定和了解，并严格贯彻执行，当事人才能有效地权衡自己的相关经济行为。应该说，发展中国家与发达国家相比，我们在权责清晰度方面是有着很大差距的，这从具体事务中规章制定得细致与否、严谨与否、遵守与否等方面，就可以直接观察出来。越是在这方面大而化之的地区和部门，经济的效率便越低。正因为如此，我归纳了这样的一条经济学基本规律：权责清晰度与经济效率成正比。权责清晰度越高，经济效率也会越高;权责清晰度越低，经济效率也会越低;在权责清晰度为零的地方，是不可能有稳定的经济效率的。
但是，仅仅实现了权责清晰度还是远远不够的，还需要有权责对称率与之相配合。什么是权责对称率呢?我把它定义为在权责清晰度问题已经解决的基础上，权力与责任之间的对称关系。很明显，有权力而无责任，这种权力就会是一种没有制约的权力，从而也会是一种没有责任的权力、无限的权力;有责任而无权力，这种责任就不会是一种能够得到保证的责任，从而也便是无法承担结果的责任、不能负责的责任。从这个意义上说，只有把权力与责任有机地统一起来、对称起来，权力才能化为推动经济发展的有力力量。正因为这样，我给出了另一条经济学基本规律，这就是：权责对称率越高，经济的效率便会越高;权责越不对称，经济的效率也会越低;权责对称率与经济效益之间，是沿着同一方向变动的。
可见，就整体而言，我们既不会从资本的角度来进行管理，管理的本身又缺乏效率，在这种情况下，即使在国外是一种比较有效率的企业形式，在我们国内却完全有可能成为一种没有效率的企业形式。从这个意义上说，在我们国家，对国有企业的改制，是一件具有历史必然性的事情。
引入战略投资者的意义：
一是有利于推进国有经济的战略布局和结构调整。引进战略投资者， 可以有效地推进国有资本从部分行业退出、向优势行业集聚，加快国有经济布局和结构的战略性调整。
二是有利于优化国有企业法人治理结构。引进战略投资者，可以通过增量资本的进入或存量资本的
调整，改善股 权结构，解决国有股一股独大的弊端，促进现代产权制度和现代企业制度的建立和完善。
三是有利于提升技术水平和管理水平。战略投资者，特别是境外战略投资者，所具有的先进技术、管理模式、市 场运作经验和战略资源，可以帮助对象企业更快地成长和成熟起来。同时优秀的战略投资者还能带来产业协同效应，在短时间内改善企业盈利状况。国际战略投资者 还可以帮助企业与国际市场实现对接，通过“引进来”真正实现“走出去”，更好地参与国际竞争。
四是有利于发展产业集群和大企业集团。基于本地区产业集群和企业集团化发展的需要，必须通过引进战略投资 者进行资源整合、产业整合、业务单元整合和配套能力整合，实现产业链条的延伸和产业的综合配套，并形成和发展新的产业集群。
五是有利于建立新的融资平台。引进战略投资者参与国有企业改革，通过产权转让收入或增量投入，筹措改革和 发展资金。
篇6：企业管理失败案例
大型集团型企业的知识管理实施的负责人是一个刚刚硕士毕业的小伙子。老板要做知识管理实施，发现新毕业的这位同学的硕士论文是关于知识管理的，就让该同学负责知识管理实施。
由于刚刚毕业没有工作经验，对公司本身和业务都不熟悉，小伙子要去做知识管理的调研时，根本无法设计问卷，当要去相关部门征询需求的时候，相关部门的人根本不支持。后来老板催得急，他没有办法只能建议老板先买一个软件。但由于不了解需求，老板根本不知道应该选择什么样的知识管理软件系统，所以他就建议先选择一个便宜点的，这样出了问题也少承担点责任。
篇7：企业管理失败案例
北京一家高新技术企业的老总在EMBA的学习中接触到知识管理，认为其公司很有必要实施知识管理，于是在公司内部发起知识管理项目，并指定人力资源经理负责。而人力资源经理之前没有接触过知识管理，通过参加培训和自学，制定出知识管理实施规划，提出知识管理最重要的是共享，建议购买知识管理软件平台，让研发工程师定时提交相关的知识成果。
知识管理软件上线以后，这位人力资源经理制定了相关的制度，要求每个研发的工程师和销售人员必须每周提交多少知识文档。而研发部门经理向老总抱怨知识管理系统严重影响他们的工作，销售部门人员则是坚决不做。老总支持该人力资源经理，认为知识管理就是要共享，强制推行。
三个月后，该经理向老总汇报知识管理的工作，说知识库中有多少条记录等。但研发部门经理说那些东西他们部门的人从来不看。知识库变成了垃圾库。
半年后，该老总兴趣点转移，该公司知识管理不了了之。
篇8：企业管理失败案例
对于乳业而言，要实现产能的扩张，就要实现奶源的控制。为了不丧失奶源的控制，三鹿在有些时候接受了质量低下的原奶。据了解，三鹿集团在石家庄收奶时对原奶要求比其他企业低。
对于奶源质量的要求，乳制品行业一般认为巴氏奶和酸奶对奶源质量要求较高，UHT奶次之，奶粉对奶源质量要求较低，冰激淋等产品更次之。因此，三鹿集团祸起奶粉，也就不足为奇。
另外，三鹿集团大打价格战以提高销售额，以挤压没有话语权的产业链前端环节利润。尽管三鹿的销售额从的74.53亿元激增到的103亿元，但是三鹿从未将公司与上游环节进行有效的利益捆绑，因此，上游企业要想保住利润，就必然会牺牲奶源质量。
河北省一位退休高层领导如此评价田文华：“随着企业的快速扩张，田文华头脑开始发热，出事就出在管理上。”
篇9：企业管理失败案例
2008年6月，合俊集团在樟木头的厂房遭受水灾，存货因而遭受损失。水灾导致物料报废及业务中断，集团耗费近一个月时间方恢复正常生产。此次水灾亦严重影响该集团原材料供应的稳定性及现金流量规划，从而影响集团的营运效率。因水灾造成的存货受损约达6750万港元。
内部管理失控导致成本上升。合俊集团旗下已倒闭的俊领玩具厂的一位员工称，管理混乱才是合俊倒闭的真正原因，而美国的金融危机只是让这一天提前到来。据该员工反映，其所在部门只是一个普通的生产部门，却设有一个香港经理，一个大陆经理，一个主任，一个经理助理，一个高级工程师，一个工程师，一个组长，还有就是三个工人，一共10人。该部门是一个五金部门，但合俊主要是生产塑胶和毛绒还有充气玩具的。于是上述员工是这样描述他们的工作的：“我们3个工人扫扫地、擦擦机器，完了就吹牛睡觉，组长就玩手机，我们睡觉他也帮忙站岗，主任就天天在办公室上网或者到处泡妞。两个工程师陪着经理天天出差，有时一个星期看不到人，经理助理就负责收发邮件和安排经理出差车，香港经理干什么我们就不知道了。其他的部门除了比我们部门人多以外，其他情况差不多，都是当官的人很多，管事的没有。工人做事是十个人做的事没有十五个人他们不干，一天能干完的事拖也要拖到明天。”
除此之外，合俊集团的物料管理也很松散，公司物品经常被盗，原料当废品卖。而且生产上也没有质量监控，返工甚至报废的情况经常发生。“一批货不返个几次工是出不了货的，有一批货来回返了不下十次。厂里的QC除了吃饭睡觉拿工资就没有看到他们干过什么。”上述员工说。
对自身的负债能力预计过高，导致债务风险巨大。截至2008年6月底，合俊集团总资产8.35亿元，总负债5.32亿元，其中流动负债5.3亿元，净负债比率71.8%.
[企业管理失败案例]
