“快乐修勾”通过精心收集，向本站投稿了8篇校长的管理心得：从任正非的用人之道说起，下面是小编整理后的校长的管理心得：从任正非的用人之道说起，欢迎大家阅读分享借鉴，欢迎大家分享。
篇1：校长的管理心得：从任正非的用人之道说起
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教育创新难，难于上青天!
这是不争的事实。原因很多，有两点不容忽视：一是学校的依附属性，学校不过是上级行政部门命令的执行者，自主管理空间极其狭窄;二是学校的封闭属性，出于自我保护需求，极少能够真正打开空间，使学校处于相对静止的状态。在这样的状况下，所谓创新陷入面向“功利”的“为创新而创新”便不足为奇，尤以挖空心思花样繁多却换汤不换药的“一校一品”为极致表现。
这两点，要从学校自身谋求改变，近乎天方夜谭。
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但一味强调客观原因，藉此找到推诿的借口并不可取。如果说从宏观上、系统上实现教育创新很难，那么来自于学校工作局部的、个别点上的创新对学校而言时时处处都可能发生。
人是实现创新的动力和源泉。朱永新说：教师是教育创新的发动机。一所学校激活人的创造欲望，是实现创新的必由之路。
这里我想说说华为老总任正非的“经验”。有一篇文章，简单概括了他的用人之道，可以概括为“三砍”：
一砍：砍掉高层的手和脚
高级干部要砍掉手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。不能习惯性地扎到事务性的工作中去，自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。
二砍：砍掉中层的屁股
首先，是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，不能各人自扫门前雪。其次，是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，要看谁的鞋底磨得快。最后，是要让干部的眼睛盯着客户和市场，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。
三砍：砍掉基层员工脑袋
强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工必须按照流程要求，把事情简单高效做正确，不需要自作主张，随性发挥，因此要砍掉他们的脑袋。
我不知道这篇文章是否真实反映了任正非先生的“用人之道”，或许这样的管理思路在企业中会有一定成效，但如果将这样的做法搬到学校之中，进行“生搬硬套”，我认为，它势必会严重阻碍学校的创新之路。
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首先，砍掉“高层的手和脚”不现实。如果“校长们”的手脚被砍掉是什么结果?校长的工作准则可以概括为两句话：高端设计，低端行动。二者缺一不可。校长不能只是眼望星空的人，也要脚踩大地，真正去走走，看看哪里有泥有水，哪里坑坑洼洼。这样，你的顶层设计才会接了地气。“撸起袖子加油干”，校长不能脱离你的队伍，成为拿着鞭子的人，因此，“手脚”是绝对不能砍掉的，否则难以服众。当然，校长应该注意的是可以“越级参与”，但不要“越级指挥”，喜欢替代中层干活的手脚还是要捆起来的。比如，你可以去参与教研活动，但如果发现活动组织不力或制度不合理的地方，正确的做法应该是将问题抛给负责的中层，即使好的点子是你的，也要让他们去处理。如果校长忍不住，非要自己下手处理，甚至不经过中层下属便随意更改规则，那导致的结果往往是不仅仅砍掉了你下属的手脚，也砍掉了他们的脑袋和热情。
其次，砍掉中层的屁股，也有问题。先说本位主义，各扫门前雪，这当然有中层个人认识水平问题，但更与学校没有建立一种系统思维的工作模式有关系。校长办公会议如果不把重点落在各部门工作的结合部，这样的问题出现可以说是必然的。因此，这个板子更应该打在校长屁股上。至于说要中层走出办公室到现场去、不要揣摩“圣意”，那更是一个上行下效的问题。校长不断深入基层、不看上级领导脸色行事，下属也不会差到哪里去。上梁正了，下梁歪的可能性也比较小。
最后，砍掉基层员工的脑袋，说起来就很可怕。强调规则，强调执行力，当然没有错，但这样做的目的绝不是要扼杀教师的思想。学校创新的关键就在于立足建设一种“解放所有人”的管理文化，真的给每个人，特别是每个教师发挥创造力的机会。只要这个权力下放了，老师会给我们带来很多创造的惊喜。可惜，更多的时候我们热衷于“大一统”带来的“一派繁荣”而浑然不知其错。于是，统一课堂模式，统一作业内容，统一教室布置，统一班级文化，都出现了。结果就是老师不用动脑筋，照做就可以了。这还有什么创造性的火花出现?更要命的是，这样的思维方式一旦转换为教师的工作思维和工作实践，结果可想而知。试想，如果老师们的脑袋都长在校长脖子上，学生的脑袋都长到在老师的脖子上，这是一幅多么震撼又悲哀的画面?
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如果非用“砍”这个词来谈谈学校创新的文化基础，那我认为，更应该砍掉的是校长的掌控欲。
砍掉校长的权力欲：让决策发生在应该发生的层面。有一次学校演出，来的嘉宾问我，孩子们的服装哪里来的，我说我不知道，嘉宾很诧异，作为校长，你怎么可能不知道。但是租是买，我真的不知道，因为这是演出项目组负责的事，我只负责提出活动最后的完成标准和预算标准，至于其他问题，不用向我汇报。再比如，老师们外出培训、学习很多，很多时候，哪些老师在出差，我并不知晓，为什么?因为我跟负责这项工作的中层干部交代了类似工作的处理原则和注意事项，如果不是特殊情况，不用跟我请示，直接来安排即可。如果校长权力欲太旺盛，遇到这种情况的时候，不是自己做主，心里会不会不高兴?
砍掉校长的表达欲：不是剥夺校长的话语权，而是适度控制，特别是缩减讲话时长。一个喜欢唠唠叨叨、毫无新意、又臭又长表达的校长，只能让你的团队创造力直线下降。
砍掉校长的评判欲：作为一校之长，总会难以消除事事由我盖棺定论的是非评判欲望。适度控制，改由制度说了算，改由赋予学生、老师、家长更多的评判权。评选优秀师生，评选优秀组织、优秀作品，我跟大家一样，只有“一票的权力”，结果发现，校长做起来又轻松、又受拥戴，整个团队也会更有活力。
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一句话，想办法让你身边的人活得痛快，学校就不会丧失创造力。
篇2：任正非管理日志
作为中国最有思想，最有号召力、领导力和影响力的CEO之一，华为总裁任正非已经成为中国本土企业家竞相学习的标杆。任正非的经营管理思想已经为华为来的经营管理实践所证明。
内容简介
本书第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、总结了任正非的经营管理思想，以国际视野对任正非的经营实践进行分析、评述，回顾了任正非在华为发展的每个关键时期所发表的观点及背景，探索了任正非管理思想的演变过程，并针对其他企业给出了具有实战意义的“行动指南”。
作者简介
程东升，就职于国内著名财经报纸——《21世纪经济报道》;南方都市报深圳智库特聘专家，深商研究会成员。具有近的媒体工作经历。持续追踪、研究华为，被业内称为华为研究专家。先后出版有《华为真相》、《华为经营管理智慧》、《任正非谈国际化经营》，本书是他的第四本华为研究成果。陈海燕，就职于《佛山日报》，南方民营经济研究中心特约研究员。
内容精选-管理知识
没有夕阳产业，只有夕阳企业;
时刻与社会主流价值观保持一致，这不单单是商人角色的需要，更是一个企业、一个人生存技巧和处世原则。
人类永远充满了希望，再过50还会有发明创造，对于有志者来说，永远都有机会，任何‘时间晚了’的悲叹，都是无为的自我解嘲。
理想要远大，行动要具体，任何远大而崇高的目标都是由点滴行动来实现的。做企业首先要抬头看路，看清楚方向，看得长远一些;同时，又要低头看脚下，踏踏实实做事情，一点点积累财富，一点点实现梦想。
千万不要忽视员工的个人利益，不要过分要求员工舍弃小家，只为大家，只有兼顾了个人利益与公司利益，员工才会对公司有更多的认同感，有更充足的干劲。
创业阶段，精神鼓励是必需的，树立一个典型的学习榜样是领导人常用的做法，无论是企业家还是政治家。
我们要学习老一辈革命家、专家团结一致、艰苦奋斗、奋发图强的精神。
在生存环境恶劣的时候要信心百倍，永不服输，在生存环境向好的时候，同样需要有自信和坚韧的毅力。
求人不如求已，无论做人还是做企业，都是如此。企业家要有如此的心胸，更要让员工如此工作。
随着经济学理论的发展，企业经营目标开始由追求最大利润向获取适度利润转变。解决生存问题固然很重要，但成为一个百年企业才是有远见的企业更重要的事情。
每一个员工都要立足本职，有所作为，那些一心想做大事但本职工作做不好的员工要下岗。企业兴亡，你我有责，做好本职工作，是对一名合格企业人最起码的要求。
无法改变环境的时候，只能改变自己。
企业只有从必然王国进入自由王国，才是真正的发展。
企业必须将有限的资源，集中于有限的领域，不能看着你的用户赚钱就眼红，要有宽阔的心胸，需要知道，只有你的用户成功了，你才能成功。
企业规模再大，所能运用的资源也是有限的，企业必须将有限的资源，集中于有限的领域，才能发挥更大的效益。
敢于坚持真理，敢于讲真话，敢于自我批判，在没有深刻认识事物的时候不乱发言，不哗众取宠的员工是我们事业的希望。
企业做得好不好，首要标准是客户是否满意，其次才是利润。任正非认为：下游就是上游的客户。
在知识经济时代，真正的老板是那些掌握着核心技术，有非凡创造力的人。创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的，也就是说人的因素是第一位的。
我们必须以客户价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户满意程度作为评价依据的。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客流交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。
客户最基本的价值判断：低价、优质和及时完善的服务。
波特认为：竞争优势有两种基本形式：成本领先和差异。
知道自己的优势很重要，更重要的是知道对手的优势。
一个不懂得艰苦奋斗、不实践艰苦奋斗的团队，注定是失败的团队。
华为存在的唯一理由是为用户提供服务。
服务顾客不仅仅是信仰，更是实际行动，不仅仅是行动，更是全体员工高度自觉的行为准则。
压力在管理人员自身消化，不能很好传递下去，会造成自身工作压力达到最大值，而工作效率变为最小值;有的管理人员将压力不经过滤，完全传递给下级，自身毫无工作压力，造成下级无所适从，产生消极抵触情绪。成功的管理者是将工作压力适度传递。衰减定律不单是自然科学现象，在社会科学里同样适用，企业的价值观、核心理念，从最高管理层向普通员工的传递中，也会逐步衰减，其下面效应会逐步减弱，甚至会在某些层面起到相反的作用。如何在过滤压力的同时克服衰减，是管理层必须面对的问题。
是否敢于迎接挑战，是否能够在挑战中获得胜利，是评价一家公司是否能够发展的重要标准。
企业与客户的关系发展到什么程度才算好，能够深度参与到客户的试验项目中，至少在技术研究中与客户结成一体。
公司要长久生存下去，就要不断提升核心竞争力。
领导者的责任就是要使自己的部下成为英雄，而自己成为领袖。企业既需要领袖，也需要英雄。选择有社会责任感(在一个企业中即对企业有责任感)的人成为管理者，让有个人欲望者民为英雄。
分辨优秀员工与管理者的标准其实很简单，尤其是在大是大非的处理上，只有顾全大局、有高度社会责任感的人，才能够成为管理者。
在实践中体会到，不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力。
在必要的时候，破釜沉舟也许是最好的办法。
资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
华为的企业文化核心部分可以概括为：团结协作和艰苦奋斗。每个企业都有自己的企业文化，小胜在智，大胜在德。
世界上任何一个国家、民族甚至个人的成功都离不开艰苦奋斗。
任正非认为，业余活动是调节、放松，是为了更好的投入工作，而不是放纵自己，让自己沉迷于低级趣味之中。业余活动是企业文化的一个侧面，也必须受到重视。繁荣的背后都充满着危机，艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。
失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。没有永恒的成功，只有不知疲倦的奋斗和追求。
人的才华的外部培养相对而言是比较快的，人的德的内部修炼是十分艰难的。“烧不死的鸟就是凤凰”，只有经历了重大挫折的人，才有资格担任领导。
怀疑和不信任是真正的成本之源。管理者与员工之间级别上的差异、心理上的距离以及互不信任直接导致了员工压抑的心理;除此之外，怀疑和不信任还打击了员工的积极性，阻碍了创新。
一个民族需要精神支柱，一个企业同样需要精神力量。以色列是一个生存环境恶劣、自然资源极度匮乏的国家，但它却在1948年建国以后的50多年里，在经常处于战争状态的同时，把自己建成了世界20个最发达国家之列。
管理学大师马里克认为，有效的经理人给人们分配任务的时候，应该清楚地说明该项任务的意义。意义是最关键的因素，是最持久和最有效的激励因子。尼采说：如果有明确的人生目标，几乎就能忍受任何工作方式。马里克解释说，当人们看不见目的的时候，或者失去意义的时候，对如何做会麻木不仁，不管这事有多精彩(或多重要)。
员工认同企业文化是企业具有凝聚力的基础。
某公司副总对给其提供服务的公司说：我们不要求你们每年来多少次，也不希望你们来的次数太多，我们肯付出大笔费用的目的是求设备的稳定运行。如果你们对自己的设备有信心，一年都不来一次也可以。
当企业没有资本、技术的绝对优势的时候，服务绝对是一个更大的优势，当企业有了资本，技术优势的时候，服务更应该成为最大的竞争优势。
“萤火虫”拼命发光的时候，并不考虑别人是否看清了他的脸，光是否是他发出的，没有人的时候，他们仍在发光，保持了华为的光辉与品牌，他们默默无闻，毫不计较。
精力应该放在搞好工作上，空抱着那些所谓的理想是错误的，做好本职工作最重要。
踏实肯干的员工是企业稳定发展的根基。企业文化不是空谈的文化，是实干的文化。
泰山不让土壤，故能成其大;江海不择细流，故能成其深。
企业文化导向性主要体现在两个方面：一是对企业成员个体的心理、性格、行为起导向作用，即对个人的价值取向和行为取向起导向作用;二是对企业的整体价值取向和行为取向起导向作用。企业文化具有激励功能、指导功能、凝聚功能、融会功能和约束功能等。良好的企业文化能更好地激发员工的潜能。
企业文化可为分：表层为物质文化，浅层为行为文化，中层为制度文化，深层为精神文化。企业文化能带动员工树立明确目标，并使员工在为此目标而奋斗的过程中保持步调一致;企业文化能够在员工中营造出非同寻常的积极性，企业价值观念和行为方式使他们愿意为企业出力;企业文化还提供了必要的企业组织结构和管理机制，从而更好地激励员工。而物质资源是有限的，只有文化、精神才是永恒的。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”不但要让员工知道在胜利后该如何庆祝，更要让他们知道，当其他员工遭遇挫折或失败的时候，他们该如何去协助。
对企业文化的高度认同是企业合力得以发挥的重要前提。
任正非提倡，员工在为企业、为社会、为祖国奉献的同时，个人利益也不能被忽略，员工可以大胆地提出合理的个人要求，华为有责任、有义务去实现员工的个人利益。
文化是最持有的竞争力。
让奉献的人不吃亏是奉献精神得以继承和发扬下去的前提。
取得阶段性成功并不难，难的是一直成功下去。
华为文化：小改进、大奖励，大建议、只鼓励。
超越个人私利，是领导人的基本素质。
一个人的不断成长、成熟的过程，就是一个不断自我否定的过程，企业也是一样，只有不断否定与反省，才能成长为一个真正的大企业。
没有绝对的公平、公正，企业家在追求尽可能的公平、公正的同时，更重要的任务是保证机会的均等。
行政管理是综合评价，责任管理是参数评价。逐步探索出对员工工作的评价体系，有利于大大提高效率。
员工要想获得工资的增长，必须同心协力提高公司的生产效率。
我们永远强调在思想上艰苦奋斗，思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗不同点在于：思想上艰苦奋斗是勤于动脑，身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。我们要提拔重用那些认同我们的价值观，又能产生效益的干部。
羡慕别人收获的时候，先想一想别人付出了什么。
篇3：任正非管理日志
伟大的人物往往没有高贵的出身，这在企业上同样适用。
在引进西方管理体系的过程中，华为走过了削足适履的痛苦过程，提出了“先僵化、后优化、再固化”的方式”。在薪酬体系上直接引进西方先进的管理模式，是与先进公司缩短差距的好办法。
绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或阶级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。
不能只注重考核结果，更要注重改进的过程。
人员的增长要低于产值与利润的增长。人均效率是衡量企业竞争力的重要标准。
价值评价体系也要学会平平静静，如果我们的价值评价体系，只习惯热闹，那就会导致高层管理者的行为英雄化。
华为公司待遇标准仅是中国业界最佳的80%,这使那些仅仅为了钱的人不愿来我们公司，而那些为了干一番事业的人就想来我们公司。这也有利于我们队伍的建设。
在报酬与待遇上，坚定不移地向优秀员工倾斜。
在公司发展顺利的时候，员工的薪水也会水涨船高，同样，在公司发展不顺的时候，员工应该主动要求降薪。其目的在于，不断地向员工的太平意识宣战。降薪不过是将员工待遇临时调低，体现了员工与企业的命运休戚相关，裁员则是将员工抛弃。
任何时候，物质利益与精神鼓励，都不能偏废其中任何一个。
使员工各尽所能，关键是建立公平的价值评价和价值分配制度，使员工形成合理的预期，他相信各尽所能后会带给他合理的回报。实现价值评价公平，就是要实行同等贡献，同等报酬原则，不管你是博士还是其它。
在中国，很多国有企业和事业单位人浮于事，效率低下，很重要的原因就是没有建立一套公平、公正的价值评价和价值分配制度。
只有让勇于奉献的人权益受到保护，甚至增值，才能有更多乐于奉献者产生。
将矛盾的对立关系转化为合作协调关系，使各种矛盾关系结成利益共同体，变矛盾为动力。华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。建立利益共同体的前提是双方互相信任。
管理者与员工之间矛盾的实质是公司目标与个人目标的矛盾，公司考虑的是企业的长远利益，员工主要考虑是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作，解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。华为实行了股份制。
处理好眼前利益与长远利益的矛盾决定着公司的稳定和发展。
华为认为：劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。
股权激励是凝聚、留住员工的常用办法。
工作与生活密不可分，如果员工为生活担忧得多一些，工作上的用心程度就一定减少。
当待遇由能力决定的时候，企业的激励机制才能发挥作用。
没有责任心或责任心不强的员工，不但不能涨工资，如果给企业造成了损失，还应向其索赔。
攻心为上，只有做到能者多得，才能发挥员工的最大潜力。
人是有差距的，要承认差距的存在，一个人对自己所处的环境，要有满足感，不要不断地攀比。
在国有企业，企业内部政务不分，领导人的个人意志过于强大。任正非吸取了国有企业改革的经验与教训，决心变革华为的管理方式，使行政管理和业务管理分离，达到分工明确、责任清晰的目的。
管理中最难的是成本控制，没有科学合理的成本控制方法，企业就处于生死关头。成本控制重点：设计成本、采购成本和外协成本，质量成本，库存成本，期间费用的浪费等。
融资管理对公司的发展至关重要。
华为董事长孙亚芳和人民大学顾问就怎样裁人对话时说：你们到办公室里转一圈，发现哪些人是闲着的，哪些是无精打采的，都可以裁掉。
只有坚持数年，才可能产生一个合理的价值评价体系。希望考核体系天然合理，是一种幼稚的思想。各级管理干部要坚决推行，在推行中去改良、优化。在推行中，加强各专业干部的建设，提高管理的力度与深度。
工作绩效的考评侧重在绩效改进上，宜细不宜粗，工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。任何先进制度都需要一步步完善。
要尊重那些踏踏实实、认真努力、恪守职责并不断改进自己工作的老员工，给予他们多一些培训机会。他们是事业的基础。我们要创造机会，给那些严以律己，宽以待人，对工作高度投入，追求不懈改进，时而还会犯小错误和不善于原谅自己的员工。只有高度地投入，高度地敬业，才会看破“红尘”，找到改进的机会，才能找到自身的发展。
挣到钱是本事，如何花更是本事。
财务管理的国际化是中国公司在管理中遭遇的最难啃的骨头。
管理是建立内部秩序，严格的内部纪律是企业成长的必要条件。
在公司效益低下的时候，减员是最容易见效的招数，即使世界知名公司也乐于运用。
华为通过员工持股的形式，使待遇体系向优秀员工倾斜，这大大激发了员工对公司的归属感，激发了工作热情。华为主要是以能力、贡献来定报酬、定待遇，更重视实干精神;员工持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”决定。
劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。
我们生存下去的唯一出路是提高质量，降低成本，改善服务。
企业对待财富要冷静，财富是企业追求的主要目标，但绝非唯一目标，否则，企业肯定做不大。
考核与薪酬体系是全世界最难的一项企业管理命题。管理变革中有个三段论：一是触及自己的灵魂是最痛苦的，必须自己批判自己。二是别人革自己的命，比自己革自己的命还要困难。要允许别人批评。三是面子是无能者维护自己的盾牌。优秀的儿女，追求的是真理，而不是面子。只有“不要脸”的人，才会成为成功的人。要脱胎换骨成为真人。
布置任务非常重要，但任务完成后的考核更为重要。
薪金要与职位一样，能上能下，这样才能有利于培养员工与公司同甘共苦的精神。
良好的福利待遇是留住优秀员工的撒手锏。
员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务?客户是我们生存的唯一理由。
集成是供应链管理的重要手段，是提高效率的重要途径。
要做就做最好。
成功的采购员能够为公司找到适合的供应商，从而为公司提供良好的原材料。
意识到客户的重要是远远不够的，更高的要求是要通过自身的努力，提高客户的满意度，获得客户的持续支持。
企业流程无小事，要对产品负责。
华为永不进入信息服务业，是因为只有这样，才能完成无所依赖的压力传递，使队伍永远处在激活状态。任何一家企业的资源都是有限的，只有集中资源于核心业务，方能有所成就。
不创新才是最大的风险。
如果没有坚实的基础，擅自扩张，那只能是自杀。
认清自己的优势和劣势是企业制胜的前提。
与用户结成互相依存、互相促进的关系，是企业竞争的高境界。
作为一个商业群体必须至少拥有两个要素才能活下去，一是客户，二是货源。
人才是企业的财富，技术是企业的财富，市场资源是企业的财富，而最大的财富是对人的能力的管理，这才是真正的财富。
进入公司后博士、硕士等取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，希望你接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。为经磨难，何以成才。
实践是检验真理的唯一标准。
没有民主不没有自由，社会就会只有一种声音，就会是一潭死水;没有集中就没有统一，就会一盘散沙。国家如此，社会如此，企业也是如此。
我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。
拥有好的人才不如建立良好的人才培养体系与管理体制，这样公司才能不会因某个人才的流失而导致整个系统瘫痪。
专家要从一线中来，也要到一线中去，在与客户的碰撞和交融中检查和修正我们对待专业的标准，避免成为伪专家。实践出真知，即使拥有深厚的理论功底，如果没有经过一线工作的锻炼，还是很难快速成长。
有竞争才有比较，才有利于对人才的选拔和使用，没有竞争，企业就没有活力，企业就显得死气沉沉，也就难以涌现出优秀的人才。
秘书如果不团结起来，不大声呐喊，就永远改变不了自己的命运。
在自己的领域里面做出成绩，就是提高了自己的核心竞争力。从企业的角度看，只有每个员工都不断提高自己的核心竞争力，都成为专家，企业才有可能具备核心竞争力。
人的能力能够创造财富，而对人的能力的良好管理也是一笔财富。开始，华为就与国际著名管理顾问公司美国合益公司合作，建立起了以职位体系为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。
华为实行“小改进，大奖励;大建议，只鼓励”的制度。能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作，大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。我人鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。所以提出“小改进，大奖励”的制度，提倡大家做实。
我们坚决推行在基层执行操作岗位，实行定岗、定员、定责、定酬的以责任与服务作为评价依据的待遇系统。以绩效目标改进作为晋升的依据。
到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。华为实行的是对事负责的流程责任制。
脱离现实的理想，就如空中楼阁，海市蜃楼。要想使理想变成现实，那就要通过实践，要有实干精神。
任正非认为：如果某个员工说自己爱国、爱企业胜过爱自己的亲人，那是不切实际的。
任正非说：华为就要发展一批狼。狠有三大特性，一是有敏锐的嗅觉，二是有不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。
合格的管理者需要具备强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人是没有资格进入领导层的。这里不仅仅是指个人的进取精神，而是自己所领导群体的进取与敬业精神。
我们既要把社会责任感强烈的人培养成领袖，又要把个人成就感强烈的人培养成英雄，没有英雄，企业就没有活力，没有希望，所以我们既需要领袖，也需要英雄。但我们不能让英雄没有经过社会责任感的改造就进入公司高层，因为他们一进入高层，将很可能导致公司内部矛盾和分裂。因此，领导者的责任就是要使自己的部下成为英雄，而自己成为领袖。
只有相对的公平、公正，没有绝对的公平、公正，任何一个企业，想要做到让所有员工都非常满意是不可能的。建立健全的评价体系，减少人为因素的干扰，有利于对人才的培养与管理。
组织的自我批判，将会使流程更加优化，管理更加优化;员工的自我批判，将会大大提高自我素质，成千上万的各级岗位上具有自我批判能力的接班人的形成，就会使企业的红旗永远飘扬下去。
只有无私才会公平、公正，才能团结好一个团队;只有无私才会无畏，才能坚持原则;只有无私，才敢于批评与自我批评，敢于改正自己的缺点，去除自己的不是;只有无私才会心胸宽广，境界高远，才会包容一切需要容纳的东西，才有能力肩负起应该承担的责任。
真正生活中能把某一项技术精通就是十分难的。想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对您都是做初工。
竞争并不只意味着你死我活的对抗，更意味着多了一个学习的参照者和督促者。
美国前总统肯尼迪曾说：判断一个国家国民素质高低，要看他们尊敬和崇拜什么样的人。
有组织、有系统的学习，能使学习目的更加明确，学习效果也更加明显，学习说到底是一种自觉的行为。
在学习的过程中，适当使用点强制性的手段，有时候还是有效的。学习从来没有太晚之说，只有是否坚持之说。
学习的首要目的是使员工认同企业的核心价值观，其次是提高员工的工作技能。
培训是企业迅速推广共同理念，统一思想的快捷方式。
任何一个人要不被时代所淘汰，唯一的办法就是：学习、学习、再学习，实践、实践、再实践。必须取长补短，否则你一定会被淘汰。
淘汰制是企业最基本的激励方式。
一个人连自己的父母、家庭都不爱，爱天下未免缺乏真实感。什么时候你是个中国人呢，当你在任何时候看到中国取得的巨大成就感动落泪时，你就是个中国人了。任正非认为：爱自己的亲人，关心自己身边的人就是一种修养，而一个连自己身边的人都不懂得关心的人，何谈爱国家、爱民族呢。
竞争和合作不是绝对对立的，善于向竞争对手乃至向一切优秀者学习，也是企业竞争力的一大体现。
实践是水平提高的基础，它充分检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。唯有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。有一句名言，没有记录的公司，迟早要垮掉的，多么尖锐。一个不善于总结的公司会有什么前途，个人不也是如此吗。
每个人都必须开放自己，吸收他人的经验，形成一个和谐的奋斗集体，使集体智慧在产品设计、中试、生产过程得到最佳的发挥，产品就会越做越精良。
每个人都应该有理想、有抱负，但是，再远大的理想也要从做的本职工作开始。
培训是员工最大的福利，培训员工体现了一种双赢的经营理念，更是企业给予员工最大的福利。
孟子曰：求则得之，舍则失之。要学以致用。
当今社会，企业是社会的有机系统，员工是这个有机系统的每个细胞，企业要担得起责任就需要对社会这个有机体有敏锐的感知能力，才能与社会的发展协调。“知觉”是企业生存的血液，我们每个员工要维持这个有机体健康生存，就必须规避“职业麻木”带来的影响，不要因为自己的职业麻木而使这个良性的有机体的某一部分遭到破坏，而要时刻告诫自己：自己的这种麻木可能导致企业患上无法治愈的癌症。
名牌就是承诺。品牌一词源于古挪威文字，意思是“烙印”，它非常形象地表达出了品牌的含义，即如何在消费者心中留下烙印。名牌就是知名品牌。
当顾客、企业老板和雇员，都在追求高质量、追求改进、追求卓越的时候，企业质量才能真正得到改进。
“打江山不易，守江山更难”，企业在市场上树立品牌不容易，要维持其品牌效应也需要付出不懈的努力。
让“上帝”理解物有所值。
神奇化易是坦途，易化神奇不足提-华罗庚。不要把简单的问题复杂化，而要把复杂的东西简单化。
顾客选择的不是产品，而是公司。
华为的观点是，在产品技术创新上，要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”。许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是赢家，反而因为技术先进到别人还没有完全认识与认可，以至于没有人来买，产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。
牛顿曾说：如果说我看得更远的话，那只是因为我站在巨人的肩膀上。
认清自身的不足，找准差距，改善自我，才是企业的生存之道。
杰出的公司总是可以把普通员工培养成优秀人才，把优秀人才变得杰出。
落后者的名言是抓住机会，而发达国家则是创造机会，引导消费。
下属：思想不经磨练，就容易钝化。那种善于动脑筋的人，就越来越聪明。他们也许以身尝试，惹些小毛病，各级领导要区分他们是为了改进工作而惹的病呢，还是责任心不强而犯下的错误。是前者，要手下留情。我们要鼓励员工去改进工作。
一个了解自己士兵的将军才能带领军队打胜仗，同样，一个了解自己员工的领导才能带领企业成功。
年轻人不怕失败，有冲劲，同时，年轻人也容易冲动，易犯错误。要正确引导。
华为公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。
为了实现优化管理，我们一定要实行干部参加实践的制度，没有管辖基层工作经验的员工，不能担任较高级别干部。
在现代社会，人尽其才、物尽其用的最好方式莫过于“公开、公平、公正”原则的普及。
人的才华的外部培养相对而言是比较快的，人的德的内部修炼则是十分艰难的。
我们要从管理上要效益，从管理效益中改善待遇。我们不断推行严格、科学、有效的管理，要逐步减少加班，使员工的身体健康得到保障。
我们要提拔重用那些认同我们的价值观，又能产生效益的干部。
一个没有健全的规章制度的企业，也无法更具凝聚力。
公司有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚。高中级要优势，基层要做实。管理是分层次的，不同的管理层次，其管理方式和内容也是不同的，“务实”与“务虚”是企业针对不同层次员工的管理方法。
那种隐瞒质量问题的干部要辞职。我们提倡干部有问题要一边报告，一边解决，不报告是不利于问题解决的。对成绩要实事求是，一边总结，一边检讨，要在此基础上再上一层楼。干部由于工作强度和压力比普通员工更大，也更容易犯错误，企业应该允许其犯错误，同时干部也应该不断地纠正错误、改进工作，而不是隐瞒。
干部的整改要真正触及灵魂。
经验浪费是最大的浪费。
美国总统布什曾说：人类历史上最伟大的成就，不是留下了多少宏伟建筑和科技成果，而是驯服了权力，把统治者关进了笼子。
最成功的管理者是将工作压力适度传递，犹如物理学中的杠杆原理。作为管理者的工作就是用一定的力量便能撬动所必须撬动的物体，找到力学点，找到下级人员的力学点。这样管理者才能带领其团队圆满地完成工作。
轮岗如今已成为企业培养人才的一种有效方式。
只有有牺牲精神的人，才有可能最终成长为将军;只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。
篇4：任正非管理日志
内容简介
本书第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、总结了任正非的经营管理思想，以国际视野对任正非的经营实践进行分析、评述，回顾了任正非在华为发展的每个关键时期所发表的观点及背景，探索了任正非管理思想的演变过程，并针对其他企业给出了具有实战意义的“行动指南”。
图书目录
序 任正非管理思想的国际考量
一月 愿景与价值观
荣耀感
政策公平
大家与小家
不要自我解嘲
华为的追求
两部发动机
榜样
决不退步
没有神仙皇帝
不追求利润最大化
……
二月 人定胜天的企业文化
企业文化
成功要靠艰苦奋斗
男女平等
禁止消磨意志的活动
繁荣背后充满着危机
“烧不死的鸟就是凤凰”
诚信是立身之本
资源和财富
发展自己
奉献精神
只有服务才能换来商业利益
认同
服务是生命线
萤火虫的光芒
实干
无名英雄
……
三月 待遇
四月 财务管理
五月 供应链
六月 不断清零――华为的人才观
七月 学习观
八月 品牌
九月 技术
十月 干部
十一月 国际化
十二月 责任
后记 华为需要自醒，公众需要自律
篇5：任正非管理日志读后感
寒假期间见到一个许久不见的老同学，毕业以后一直在深圳华为工作，通过跟他的接触发现自己对华为的总裁任正非先生有一了种莫名的崇拜感，于是就买了这一本《任正非管理日志》。
作为中国最有思想，最有号召力和影响力的CEO之一，任正非先生已经成为中国本土企业家竞相学习的标杆。任正非的管理经营思想已经为华为来的经营管理实践所证明。
这本书以“管理日志”的形式，全面梳理、总结了任正非的经营管理思想，以国际视野对任正非的经营实践进行分析、评述，回顾了任正非在华为发展的每个关键时期所发表的观点及背景，任正非管理思想的演变过程，并针对其他企业给出了具有实战意义的“行动指南”。
书中让我感触最深的有以下几点：
其一，华为非常重视企业的愿景与价值观，“愿景”就是企业的宗旨，既不能太不切实际，又不能目标过低，前者会导致员工缺乏实现目标的信心，后者则达不到振奋士气、鼓舞斗志的目的。在某些时候，远大的目标更容易让员工产生荣耀感，从而更有助于激发员工的斗志。
作为一名人民教师，回首这几年的工作经历，发现自己渐渐的已经快要忘记毕业的时候给自己定下的人生目标了。好像当初的志向和人生目标已经变得遥不可及，慢慢地被生活的琐碎给磨灭。觉得应该是时候静下心来，好好的整理一下，为自己规划一下了。作为一名年轻教师，我觉得自己还有无限的可能，没有理由不充满斗志。
其二，华为引导员工懂得高雅的文化与生活，积极、开放、正派的面对人生。人生苦短，不必自己折磨自己。不以物喜，不以已悲。同时也要牢记，唯有奋斗才会有益于社会。人生是美好的，美好并非洁白无暇。任何时候，任何处境都不要对生活失去信心，要快乐地度过充满困难的一生。
我是一个乐观积极的人，但内心还是有些不自信，尤其是毕业以后，经历了一些事情让我有时候甚至对生活都失去了信心。但是孩子的出生让我慢慢的发现了生活中的一些美好，工作中也遇到了许多热心帮助我的同事和领导。从书中，我对这一句“不以物喜，不以已悲”有了更深的理解，我应该更加积极、自信的面对人生。
其三，华为希望员工丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。真正生活中能把某一项技术精通就是十分困难的，要想提高效益和待遇，就只能把精力集中在一个有效的工作面上，不然就很难熟能生巧。什么都想会，什么都想做，就意味着什么都不精通。华为希望造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。机遇偏爱踏踏实实的工作者。
这一段确实给我们一些年轻人敲响了当头一棒，我想我以后会以绝大部分精力学好自己的专业，练就精湛的教学本领，。集中精力，努力钻研，业精于勤!
书中还有很多让我颇有感触的地方，我想我会再次拜读的!
篇6：《任正非传》读书心得
任重道远铸华为，正道沧桑磨难淬。非常之功图报国，传世勋业丹青勒。两年前，我对华为的印象只是从“”狼文化”和“华为基本法”中了解到华为是非同一般的企业。但没有象现在这样非要写一首诗和写一篇文章来表达自己的感受的想法和冲动。
直到华为受到美国打压、限供之后总是时时惦记着她，当看到这两张照片时，心中为了华为的处境感到担心；为美国的霸道行为感到愤慨。有了一种非要表达自己感受想法，后来又看了《任正非传》，这种意愿与日俱增。
孟子曰：天将降大任于斯人，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤……这不就是说的华为任正非吗？一个人，亦或者说一个企业，乃至一个国家，只有经受住苦难的考验，才能成就大事！才能屹立不倒！才能为世界和平作出自己的贡献！
任正非就是这样的人；华为就是这样的企业；中国就是这样的国家！
我为有任正非和华为这样的企业感到骄傲！我为自己的祖国为世界带来和平和正义感到自豪！
篇7：《任正非传》读书心得
从被骗200余万元，带着仅有的2万成立华为；到带领华为跻身世界五百强之列，年营业额逾800亿美元的超级企业，任正非和华为，所走过的是一条艰辛而又辉煌的道路，占据国内市场，开拓海外市场。最近阅读《任正非传》，对这个既熟悉又陌生的企业有了更深的认识，同时结合自己的工作也有了新的感悟，对自己要勤于内省，提升修养，对外要敢于担当，敬业奉献。
勤于内省，提升修养既是修身、正心的思想守则，也是干事创业的行动准则，现代社会常常可见急功近利、背信弃义、道德沦丧、诚信缺失的劣行，因此，倡导内省、修养的精神，就显得尤为需要。作为社会中的每一个个体只有加强学习，增长知识，开阔视野，才能提高自身素质。在工作中，则是要强化敢为人先的意识，不断激发工作热情，迸发创新智慧；在生活中，为他人、为社会做实事、办好事，在工作和生活中成就自己的快乐和幸福。
就个人而言，一是修人格，展魅力。如果想要拥有从未有过的东西，那么必须要去做从未做过的事，每个人都应该在工作和生活中永不言败，勇往直前；二是修性格，呈稳重。泰山崩于前而色不变，麋鹿兴于左而目不瞬。处变不慌，遇事不惊，工作中，得意不忘形，失意不失志，对已经发生的错误不必后悔遗憾自责不断，应该沉着应对，及时采取补救办法，取得成绩也不必沾沾自喜，应平和心态等闲视之；三是修涵养，促包容。平常应严于律己，宽以待人，多倾听批评。放下手机，增加读书阅读的时间。
敢于担当，敬业奉献则是勤于内省，提升修养付诸实践的做法和表现。具体而言，在做人方面，严于律己，宽以待人，取道义，守节操；在做事方面，笃实忠厚，重公轻私。对于工作中则是守诚信、崇正义、爱岗敬业。爱岗敬业对于每位职场人，尤其是对于我们金融企业的职场人，不仅是一种态度，更是一种选择和习惯。
敬业是一种选择，是我们认真、用心地工作的体现，是我们珍惜工作，善待工作岗位的选择，朱熹解释敬业为“专心致志，以事其业”。就我们金融类企业来说，每一个岗位每一项工作都肩负着公司的重托，肩负着千万的责任，如何在工作中做到尽职履职，维护公司利益，不仅是一种态度，更是对公司对自己负责的一种选择。
敬业是一种习惯，对工作认真细心，用一种严肃认真的态度对待自己的工作，勤勤恳恳、兢兢业业，忠于职守，尽职尽责。以正确的态度对待各项工作，努力培养热爱自我所从事的工作的幸福感、荣誉感。
敬业是对工作充满的热情，没有热情，华为不可能把生意做到全世界，所以唯有热情，方可激发每个人的潜能，驱使个体兢兢业业地去完成工作任务。
敬业是对细节的注重，细节决定成败。细节差之毫厘，结果谬之千里，真理和谬论往往只有一步之遥。一个错误的数据能够导致一个融资项目失之交臂；一个标点符号的错误，能够使几个通宵的心血白费；一篇材料的失误，能够使一个团队的努力泡汤。事事精细成就百事，时时精细成就一生，而如果我们人人都精细，就能成就繁荣兴旺的明天。如果你不能使自我全身心地投入到工作中去，你将可能沦为平庸之辈。
敬业不是加班加点，敬业不是任劳任怨。敬业是把自我的工作当作一种精神享受的人生体验。它表现在工作中就是勤奋和主动，就是节俭和意志，就是自信和创新。加班再多而没有效率那不叫敬业，不顾健康而忘命的工作那不叫敬业，只是机械式的劳动而不用脑子，没有创新那也不叫敬业。只有把工作当成人生的追求，把工作当成人生享受的那种人，才是爱岗敬业的人。
心有多大，舞台就有多大。一个人的价值取向决定人的奋斗目标，也是人生进步的动力所在。与工作中站好每一班岗，做好每一件事，把自我所学到的知识与公司的发展相融合，同时不断勤于内省，提升修养，将爱岗敬业当作人生追求的一种境界时，我们就会在工作上少一些计较，多一些思考，少一些抱怨，多一些职责，享受工作给自我带来的快乐和充实感，并抱着感恩、努力的态度，把工作做得尽善尽美，从而赢得别人的尊重。
篇8：任正非名言参考
任正非名言参考
（从部队）走入地方后，不适应商品经济，也无驾驭它的能力，一开始我在一个电子公司当经理也栽过跟斗，被人骗过。后来也是无处可以就业，才被迫创建华为的。
企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体的意识。
一个人离开家奋斗是为了获得美好的，又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？
我认为人是怕痛的，太痛了也不太好。
人是有差距的，要承认差距存在，一个人对自己所处的环境，要有满足感，不要不断地攀比。你们没有对自己付出的努力有一种满足感，就会不断地折磨自己，和痛苦着，真是生在福中不知福。这不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改变。
世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。
企业文化的实质就是员工的行为文化。
我们要用物质文明来巩固精神文明，用精神文明来带动物质文明。
任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。
为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。
以前我们还有祖传秘方，比如说爷爷打菜刀打得很好，方圆五十里都知道我们家菜刀好，然后孙子继承了爷爷的手艺。在方圆五十里我还是优秀的铁匠，就能娶到了一朵金花啊。那现在铁匠还行吗？现在经济全球化啦。人家用碳纤维做的刀，削铁如泥，比钢刀还好得多。你在方圆几公里几十公里曾经流传几十年几百年的祖传，就被经济全球化在几秒钟内打得粉碎。
活下来是我们真正的出，国际上的市场竞争法则是优胜劣汰，难做的时候，你多做一个合同，别人就少一个。兄弟公司之间竞争的时候，我们要争取更大的市场份额与合同金额，这才是我们真实的出路。宁肯卖得低一些，一定要拿到现金，亏钱卖了就是拼消耗，看谁能耗到最后，谁消耗得最慢，谁就能活到最后。
我们现在买一双“美国鞋”，人可能穿不进去，在管理改进和西方先进管理方面，我们的`方针是“削足适履”……在华为，很多方面不是在创新，而是在规范，这就是我们向西方学习的一个很痛苦的过程。正像一个小孩，在小的时候，为生存而劳碌，腰都压弯了，长大后骨骼定形后改起来很困难。因此，我们在向西方学习过程中，要防止东方人好幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛。
华为的每个部门都要有狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。
一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。
（压强原则）在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就集中人力、物力和财力，实现重点突破。
只有企业的员工真正认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任者（指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力。
管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。
因为优秀，所以死亡。创业难，守业难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。
什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。
任何一个国家、任何一个民族，都必须把建设自己祖国的信心建立在信任自己的基础上，只能在独立自主的基础上，才会获得平等与尊重。
职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。
在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。
