“章鱼八宝粥”通过精心收集，向本站投稿了9篇HR如何平衡员工的忠诚与能力，这次小编给大家整理后的HR如何平衡员工的忠诚与能力，供大家阅读参考。
篇1：HR如何平衡员工的忠诚与能力
HR管理者的一项重要任务就是替企业选人、用人、育人和留人，但企业常会出现的是：忠诚的能力不足，有能力的不够忠诚。HR管理如何平衡员工的忠诚与能力?
我们尽量找到德才兼备的人，但这种完人基本是可遇不可求，所以我们经常是在用德才不均衡的人，用古人的话说，就是将君子和小人整合成一个有效率的组织。这是个处理“不平衡点”的问题。
蒙牛公司的用人原则是：有德有才，破格使用;有德无才，培养使用;无德有才，限制使用;无德无才、坚决不用;慧聪公司的用人原则是：有德有才、破格使用;有德无才、培养使用;无德有才、修德敢用;无德无才、老板没用;而GE公司的干部考核特别重视价值观的匹配性，他们没有泛泛的讲人的德与才，而是特指是 GE公司所提倡的组织的德――GE价值观的认同。干部认同公司的价值观，是最重要的考核标准，在此基础上，有功、有德、有才，才破格使用，有功、有德、低才，则培养使用。
我们经常讲，用干部要看德、勤、绩、能、廉五点，其实，绩这个标准不应该和其他四点放在一起，应该是和其他四点性质不同的要素，或者说是其他四点的外在表现或衡量尺度。对任何一个企业来讲，用人都重视德先于才，有德是一个很高的要求。
另一方面，光有德是不够的，企业要的是绩效，
比如，一个人有能力，也有德而没干坏事，但也没业绩，也就是他并没有给公司做出贡献。有能力没业绩，就好比茶壶里倒饺子，倒不出来饺子是问题，更大的问题是你还占着我一个茶壶。有德有才是个人修养和素质问题，和企业的功利组织的使命。
一起创业的人往往是企业的功臣，一般也是忠臣。但他们可能会随着企业的快速发展而能力不支，不能胜任职务。这就是忠诚但能力不足的问题。我的支招是：有学习能力的功臣学出来――通过给与学习和培训机会，提升能力，并承担综合管理岗位;能臣引进来――任职于功臣难以学会的专业技能岗位，并不断强化他们的企业文化认同;不能培养出来的忠臣养起来――可赋予监事、参事、导师等职务。在座的人力资源管理者同仁的重要任务之一，就是要帮助企业将功臣培养成能臣，实现企业文化和业务的传承。这其中的关键，在于功臣是否有学习能力，也在于人力资源管理者的发现、培养能力。
比如，华为最开始时是提倡英雄主义，慢慢走向管理和文化――华为公司基本法，再接下来就是制度建设，包括流程化组织建设，干部的职业化建设，以及IPD、 ISC等制度和机制的建设。由亲情到文化再到制度，华为的集体大辞职、内部大创业和老员工大让位等成功变革，都堪称管理进步的经典之作。一个企业的发展，就是在不断的建立由亲情到文化再到制度的企业体系的过程中成长的。
古人讲“三立”，立功、立言、立德。管理者第一要立功，第二要立言，第三要立德，但对现代企业的成长来说，我认为最重要的，却是立制。机制和制度的进步，才是企业真正的进步。
篇2：HR管理：平衡人的能力和忠诚
人力资源管理者的一项重要任务就是替企业选人、用人、育人和留人，但是据我的观察，企业常会出现的问题是：忠诚的能力不足，有能力的不够忠诚。
我们尽量找到德才兼备的人，但这种完人基本是可遇不可求，所以我们经常是在用德才不均衡的人，用古人的话说，就是将君子和小人整合成一个有效率的组织。这是个处理“不平衡点”的问题。
蒙牛公司的用人原则是：有德有才，破格使用；有德无才，培养使用；无德有才，限制使用；无德无才、坚决不用；慧聪公司的用人原则是：有德有才、破格使用；有德无才、培养使用；无德有才、修德敢用；无德无才、老板没用；而GE公司的干部考核特别重视价值观的匹配性，他们没有泛泛的讲人的德与才，而是特指是 GE公司所提倡的组织的德――GE价值观的认同。干部认同公司的价值观，是最重要的考核标准，在此基础上，有功、有德、有才，才破格使用，有功、有德、低才，则培养使用。
我们经常讲，用干部要看德、勤、绩、能、廉五点，其实，绩这个标准不应该和其他四点放在一起，应该是和其他四点性质不同的要素，或者说是其他四点的外在表现或衡量尺度。对任何一个企业来讲，用人都重视德先于才，有德是一个很高的要求，
另一方面，光有德是不够的，企业要的是绩效。
比如，一个人有能力，也有德而没干坏事，但也没业绩，也就是他并没有给公司做出贡献。有能力没业绩，就好比茶壶里倒饺子，倒不出来饺子是问题，更大的问题是你还占着我一个茶壶。有德有才是个人修养和素质问题，和企业的功利组织的使命
一起创业的人往往是企业的功臣，一般也是忠臣。但他们可能会随着企业的快速发展而能力不支，不能胜任职务。这就是忠诚但能力不足的问题。我的支招是：有学习能力的功臣学出来――通过给与学习和培训机会，提升能力，并承担综合管理岗位；能臣引进来――任职于功臣难以学会的专业技能岗位，并不断强化他们的企业文化认同；不能培养出来的忠臣养起来――可赋予监事、参事、导师等职务。在座的人力资源管理者同仁的重要任务之一，就是要帮助企业将功臣培养成能臣，实现企业文化和业务的传承。这其中的关键，在于功臣是否有学习能力，也在于人力资源管理者的发现、培养能力。
比如，华为最开始时是提倡英雄主义，慢慢走向管理和文化――华为公司基本法，再接下来就是制度建设，包括流程化组织建设，干部的职业化建设，以及IPD、 ISC等制度和机制的建设。由亲情到文化再到制度，华为的集体大辞职、内部大创业和老员工大让位等成功变革，都堪称管理进步的经典之作。一个企业的发展，就是在不断的建立由亲情到文化再到制度的企业体系的过程中成长的。古人讲“三立”，立功、立言、立德。管理者第一要立功，第二要立言，第三要立德，但对现代企业的成长来说，我认为最重要的，却是立制。机制和制度的进步，才是企业真正的进步。
篇3：HR如何平衡老板、员工与一线主管
上回和朋友们谈到如何管理难管理的下属，相信对大家有一些启发，这次和大家谈谈如何把HR做到让老板器重，让其他单位主管尊重，让员工们敬重。我个人是否做到了也不清楚，但是在公司，老板做决策时，一定第一个会通知我参加，其他单位主管遇到任何难题都会打电话咨询我，请教我，员工有困难的第一反应是找 HR，如果这样算是得到了老板的器重，各单位主管的尊重，员工的敬重的话，我确实做到了，也做到了很多年，不管是在哪个工厂，还是在哪种性质的企业，我所了解的一些做HR的朋友，无法在老板，各单位主管，员工之间摆正自己的位置，有的成了老板的杂工，有的成了各单位的怪罪对象，有的成了员工的眼中钉，做得好一点的老板把你当成人才，员工称你为奴才，有的成了老板手中的刀，到处乱砍，各单位主管恨而避之，员工怕而远之，HR自己也做得很窝火，于是，有了工作压力大，离职率高，人易做，事易做，人事不易做的感叹，
HR究竟路在何方? 其实做HR没那么累，有人说，你肯定是遇到了好老板，其实也不尽然，我每次换工作都是空降兵，都是1年不知换了多少人，有一个公司，我去了，连司机大哥都劝我，这个厂老板怪，没人能过试用期，我做了2年，换了10多个HR经理，你也不要太辛苦了。。。。。如何让老板器重你，我这些年的经验总结认为：让老板器重你的方法，就是让老板感觉得到，你能帮得到他，或者说，有利用价值，做HR要帮到老板的地方太多了，在做好本职工作的前提下，我比较注重如下四件事：
一是经常将一些最新的信息发给他参考，包括老板比较认同的企业的信息，管理模式，比如我们老板比较欣赏华为的管理，我会第一时间将华为的一切信息发给他，劳动法的最新信息，工资变动的最新信息，我们的老板不用上网，不用看电视，但是他比其他老板能更快的了解最新的信息。
二是和老板谈规划，不要老板说，就告诉老板我准备将哪里规划好，哪些制度规范好，然后请教老板的意见，老板的任何邮件，我都是用最快的速度，最准的措词来回复，提出问题时，我一定有二个以上的解决建议。
三是经常利用非正式场合向老板报告，每次见到老板，我都准备好问题，次次不空，有些消息先让他知道，不符合公司规定的东西向他说说，错了的地方向他认错，别人在老板面前投诉我之前，老板已经知道了，所以投诉变成了无用的信息。
四是主动将老板不放心的地方让出来，我下面管理几十号人的保安队，队长只听我的，其他人调不动。说不得，后来一次吃饭，老板喝醉了，对保安队长点了一句，这里不是部队，服从不是天职，要服制度，我听出了其中之意，从此让保安对我的进出登记，出入任何行李检查，连拿衣服出去都让老板签名，后来将保安主动放权给我下面的主任，渡过了一次信任危机。年终晚会老板让我去订酒席，我主动叫上财务，采购一起出去，让老板充分放心。买老板交待的东西，我都会尽量去超市，留存有小票与发票。
让其他主管尊重，其实同行生嫉妒，为自然之理，老板看重你，人家讨厌你，觉得你是马屁精，有机会就告你的黑状，老板不看重你，人家就不把你当回事，觉得你们无事找事，完全是公司一个包袱，员工的吸血虫，不能和现场配合好的HR，我没见过做得好的，但是是否就要讨好他们吗，也不是，老板希望HR能规范现场，监督现场，没有老板希望HR与车间称兄道弟，有的反倒希望你们斗斗，如果你做得过分，引起了车间的不满，HR肯定会要成为老板弃卒保车的卒了。毕竟老板靠生产赚钱。我对车间比较注重如下三件事：一是与车间的最高主管保持良好的关系，我会制造一些人情债让他来欠我的，比如车间里面一些不违背原则，但可急可慢的事，我需要他打电话或邮件才会要求下面办了。二是帮车间处理一些难题，车间里面调皮违纪员工，我们会帮他处理，但是会让他感觉得到如果不是我们，他就处理不了，至少很危险，让他依赖我们。三是理解车间的困难，不合理的政策，会说服老板，不会强加给他们，比如老板要求员工中午吃饭只能30分钟，车间不同意，老板发火，我就说服老板车间下班要排队，上班要排队，吃饭要排队，还要吃饭，也要休息一下吧，老板同意了，车间就高兴了，觉得HR是帮他们的。 让员工敬重，员工一般都有点怕HR，因为HR找他们，不是处罚就是辞退，要让他们敬重也很困难，我对员工比较注重如下三点：一是利用活动，拉近与员工的关系，公司举办的各类活动，我会让最多的员工报名，如果节目不够，就搞游戏，大家都开心，下次看到你就容易和你说话。第二利用新员工培训，每半个月召集新人进行统一培训，我一定会出现，并介绍我们HR是他们的娘家，受了苦，有了难，我们会尽力帮他们处理，三是员工的困难，一定想办法去帮，有个员工家中出事
要马上辞职，公司规定急辞要扣50%的工资，我了解情况，亲自找老板，替他说明情况，最快的速度帮他办了离职，工资全部结清给他，还叫司机送他去坐车，每年的晚会，介绍到我的时候，员工的掌声是最热烈的，我相信这与我站在他们的立场，替他们解决困难是分不开的，同是天崖打工人，我们几句话，多走几步就帮他们解决了一个难题，为什么不做了，也许我的做法大家不一定认同，但是确实用了以上的一些方法，我做出了HR的尊严。希望对大家有一些借鉴，下回和朋友们说说HR经理如何空降到其他公司安全渡过试用期，喜欢的朋友顶一下，谢谢!
[HR如何平衡老板、员工与一线主管]
篇4：HR实战：培养员工能力与责任
让员工觉得自己很重要
在给予员工表扬和认可方面，在让员工觉得自己很重要方面，公司的“预算”通常是没有限制的。偶尔说句“谢谢你”，对你管理他们是很有帮助的。但有些东西比“谢谢你”更有效。给员工颁发一些实质性的东西，即他能触摸到、感觉到的东西，以此象征公司对其卓越表现的认可，并让其他员工也看到，正面激励的效果将更加明显。
美国航空航天局(NASA)给表现突出的员工颁发的奖品，是一只银色的史努比的雕像。这只小狗徽章事实上不值什么钱，但NASA颁发该奖项的方式却非常引人注目：它会邀请获奖员工的家人一起到场见证他的受奖时刻。
打开“盒子”
如果在人们面前摆上一个安全、牢固、舒适的盒子，大家都会想钻进去。当被人问起“为什么你没有完成更多工作”或者“为什么你没有取得更大的成功”时，我们通常会回答“这不是我的错，有些东西拖我后腿了”。有时候，我们确实是遇到了绊脚石，有时候却不是这样。抱怨和指责他人是喜欢玩“钻盒子” 游戏的人常有的毛病。
要创造管理魔法，你要想办法打破令你的员工却步不前的组织迷思。从下面的两个案例，我们可以学习一下如何打开“盒子”。这是两段在经理人与员工之间展开的对话。
案例1：这里不让尝试新方法。
经理：阻碍你完成工作的是哪些因素?
员工：这里不让我们尝试新方法。
经理：你怎么知道?
员工：这儿看不到多少尝试新事物的情况。
经理：你有没有尝试过不同的工作方法，或者看到过别人试图向大家介绍新事物?
员工：虽然别人尝试过，但我自己从来没有，因为我知道接下来会发生什么。
经理：那么，对于那些在工作上尝试了新方法的同事，情况演变成什么样了呢?
员工：很好。但他们冒了很大的风险。
案例2：别提问。
经理：通过改变什么可以提高你的工作效率?
员工：让我可以提问。
经理：你的意思是现在你不能提问。
员工：当然不能。你不想被别人看成呆瓜吧?所以你得学着装作你什么都懂。这儿就是这样的。
经理：你的主管希望你们这样吗?
员工：他说他希望大家多多挑战旧事物，勇于批评，看东西要看全面。虽然他声称他欢迎大家提问，但大伙都知道他不是这个意思。
经理：有没有人向他提问，或是提出过有争议性的话题?
员工：有时候有。
经理：那么接下来在他们身上发生了什么吗?
员工：没有，什么事也没发生。但他们真的很冒险。我绝不会这样做的。
聪明的经理人都知道，帮助员工成长就是他们能对员工做的最有益的一件事情。员工不能陷入抱怨与空想事情会奇迹般变好的陷阱中。他们必须学会接受现状，然后想办法利用其中好的一面。他们不能坐等“更多权威”或“更清晰的指向”或“更多控制”。他们应该现在行动起来。
做一个倾听者
在某种意义上，员工就像顾客。他们理应得到尊重。尊重人的方式之一就是倾听对方的心声。你也许没法给对方提供他们想要的一切，但你可以听听他们想说什么。经理人常常在沟通上栽跟头，特别是当涉及到倾听员工的时候，因为他们不会问这样简单的问题：你是怎么想的?这样对你来说有意义吗?你觉得这项工作怎么做?
要做一个更好的倾听者和一个更称职的经理，有下面这些小窍门。
。在倾听员工的过程中，不要分心。
。如果你很忙或是有些心烦意乱，告诉员工当天不是一个好时机，并重新安排与之面谈的时间。
。做笔记。这样可以向对方表明你在认真听他说话，并且它们有助于你日后想起与对方的谈话内容。
。定时归纳员工对你说了些什么。这样做是为了让你学会怎样听，并检验你理解得对不对。
。尽量保持开明的态度，不要去预测员工将说什么。
。注意员工说话的方式、他们的肢体语言等。
还有，如果员工没有要求，你不要贸然给出什么建议。当员工向经理陈述问题时，后者常常有些不耐烦，并想迅速解决它。他们会立马给出一个解决方案，并对员工说：“你就这么办。”经理认为自己做了件好事，而员工却发誓再也不带着问题来找这个经理了。当你都还没有搞清楚问题的重点，就给员工下命令他应该怎么做，员工只会觉得自己被羞辱了。
令团队保持积极的氛围
聪明的经理人会让员工把注意力放在事情积极的一面上。很多团队都把大量的时间花在抱怨那些他们无能为力的事情上，因此而失去了工作重心。作为领导者，你必须坚持团队的时间与精力都花在有用的地方。你要根据需要，尽量多次向下属重申这一点，例如：“大家看，我们有很多工作要做，所以别把时间花在讨论那些无谓的事情上。”你来定规矩，这就是你的工作。
处理那些经常以卑鄙的手段陷害或抱怨其他同事的员工，又是另一回事。不过这个事情很容易解决，你只要告诉对方停止这样做就行了。要让对方同意停止这样做，并要求他们信守承诺。你是这里管事的人，你给团队定规矩。如果有人不愿遵守这些条令，你就可以把他们踢出去。
聪明的经理人都有温和的一面。他们随时愿意给下属提供支援，重视并且会积极回应下属的需求。他们也有铁腕的一面。他们不迎合下属，不会让下属利用。你的出现不是为了做他们的朋友，你必须有胆量去调教那些不信守承诺的员工。
正确授权
将某一具体工作从你手上传递到员工手上，就是授权。这种授权可以只是一次性的，也可以是长期的。这意味着你将依赖那个员工来完成这一任务，达到要求的绩效标准。听起来很简单，不是吗?做起来可不容易。在你授权下属去做某项工作时，你必须确保他完全明白自己承担的新责任，并拥有圆满完成这一任务所需的知识与能力。
有时候，经理会想当然地认为这名下属已经完全明白了他的意思。人们常常以为别人知道他们脑子在想什么。他们可能会这样问：“你明白了吧?” 下属不管明白与否，通常都会回答：“明白。”因为他们不希望被老板看成傻瓜。其实换一种方式来问可能更好一些，例如：“你能给我详细说说你打算怎么做吗?”
授权应该是出于以下三种理由。
第一，你可以把更多的时间花在重要的管理事务上，因为你其他的一些工作将交由下属处理。大多数经理人都觉得他们没有足够的时间去完成所有的工作。通过把其中一些授权给下属来做，你就可以把更多的时间，花在真正需要你注意的管理事务上。
第二，你可以借此挑战和激励员工。许多优秀员工都觉得自己没能完全施展开才干。通过给他们分配富有挑战意义的任务，可以令其对工作的兴趣越来越高。很多时候，这些员工都能展现出以前并没有表现出的热情与能力。
最后一点，你可以借此培养员工，提高他们的价值。额外的职责也许能够提高一个员工的价值。新的工作职责还能令员工获得新的工作经验与培训，使他可以为组织贡献更多。让员工觉得他对组织很重要，是激励他的一种方式。
获取员工的承诺
令员工全身心投入工作的关键，是让其全权负责自己的工作，而不能让他们觉得这只是在替你做事。你当然还希望他们能发挥自己的聪明才智。
当你询问一个员工他是否愿意接受新的职责时，在给出承诺之前他可能需要想一想。通常一开始，他会这么说：“很抱歉，我做不了，因为我之前从没做过类似的工作。谢谢你的好意。”然后，第二天他又会跑到你那，对你说：“我想了一下。昨天你想派给我的活对我来说是很有挑战性的，我一开始都给吓跑了。不过，现在我打算试一试。你还愿意把它派给我吗?”
当这一新职责对该员工来说极富挑战性，或者他觉得自己手头的活已经够多了，便可能出现上面的情况。如果你强行把这一任务派到他头上，你日后肯定会付出代价的，因为他没有向你承诺他会全力以赴。你应该让员工先考虑一下，并约定一个时间与之讨论这件事情。你一定要向他强调你把这项新任务派给他的理由。
提醒员工他过去遇到过的挑战以及成功完成过的“新”任务，这有助于他增强信心。如果有必要，你可以要求员工帮你一个忙，告诉他“这对我和对公司意义重大，所以你一定要把这活接下”。对他给予的帮助，当场表示你的谢意。
篇5：员工忠诚与恋爱
一般情况下，人都有恋爱的体会，想一想，他（假设他是一个男生）遇到一个女生，她正是他的意中人，他是不是会对她百般好，千般爱？在这种情况下，他们的感情会迅速升温，这就是所谓的爱情火花。假如他觉得她总不是他的完美恋人，他是不是会对她觉得有点不满意，有的时候他会讽刺她的缺点，甚至他会把她作为他的过渡对象，他会想着什么时候离开她。
同样，一个员工对于企业也是如此。如果这个企业是这个员工理想中的平台，他会心无旁骛，一心投入于工作之中，在这种情况下，他的工作技能会提升的非常快。假如这个企业并非是他的理想平台，那么他会想着什么时候离开企业，重新寻找最适合自己的平台，在这种情况下，他将不能够全力以赴于工作，以至于工作业绩并不突出，
如果企业认为一个员工并非自己最理想的员工，那么，它会利用他们，并最终导致卸磨杀驴的现象。
现实中，理想的恋爱是困难的，甚至是可遇而不可求的。由此导致了高质量爱情的稀缺。同样，现实中绝大多数的人总是对自己的单位不满意，而老板也抱怨自己理想中的员工在自己企业里是如此的稀缺。这都是缘于对理想爱情的追求在人力资源方面的投射，或者说完美是人与生俱来的追求，不管在恋爱还是在人力资源方面。
如何解决这个问题？
1）当员工和企业彼此觉得对方和自己的要求相去甚远时，应果断解除关系，减少双方痛苦；
2）当员工和企业彼此觉得对方和自己的要求虽有差距，但能接受时，可以尝试建立亲情，用亲情来代替爱情，获取和谐的长久；
3）当员工和企业彼此觉得都是理想的，那么，就用恋爱般的热情去追求事业的成功和收获的回报吧！
篇6：激励与员工忠诚
全球化、信息化、导致企业面临的市场竞争愈加激烈，而拥有忠诚的员工就意味着拥有建设持久竞争力的核心资源，
管理学者在分析美国企业从优秀走向卓越的过程中发现，卓越企业的共同点之一是员工对自己的企业都非常忠诚。
纵观世界企业发展史上成长几十年甚至上百年长久不衰的成功企业发现：危机下，企业凝聚力、领导亲和力、员工向心力、员工忠诚度相当重要，4因素不强，企业兴旺时，员工全部围着企业转；一旦企业出现危机，整个企业散兵游勇，人人作“鸟兽散”，企业顿时“土崩瓦解”。而4因素强的企业，特别是员工高度忠诚的企业，即便是出现危机或出现难以解决的问题，员工都会像遇到自己的问题一样寝食难安，他们会与企业同甘苦共患难，心往一处想，劲往一处使，与企业共渡难关，企业安全系数极高。因此，危机下，激励员工和培育员工忠诚度显得尤为迫切和重要。
正确的激励方式是激发员工忠诚的核心要素。当今社会，传统的激励方式很难起到实际意义上的激励作用。因此必须创新，寻找激励员工的优化方式。近年来，发达国家用得最多的激励方式就是精神激励、竞争激励、个性化激励等。
精神激励
它是满足人的精神心理需求的一种激励方式。一般而言，精神激励包括表扬、宽容、关怀、提升、榜样等。例如计划经济时期非常有效的思想政治工作，可以使人不计报酬、忘我地工作，
竞争激励
它产生于争强好胜的外界竞争所带来的压力。竞争如果公平合理，压力就会变成动力。管理学中有个著名的鲶鱼效应。一个渔民打的鳗鱼到岸后总是活蹦乱跳，卖的价很高，而其他渔民的鳗鱼到岸后都死了，没死的也气息奄奄。什么原因呢？原来这个渔民在他的鳗鱼桶中放进了几条鲇鱼，由于鲇鱼习性为追逐咬食，这就使得鳗鱼不敢停顿而必须不停地游动，否则其命难保。
个性化激励
对不同的员工采取不同的激励方式。发达国家的期望理论认为：人们由于年龄、性别、资历、受教育程度、社会地位和经济条件等方面的差别，对各种需求的渴望程度是不同的。因而不能头发胡子一把抓。具体到每位员工，由于价值观、生活水平等方面的影响，他们的需求也是不同的，也会随着时间的推移而变化，没有一项措施会对所有员工都有同等的效力。如果长期用同一种激励方式去对全体员工，那就忽视了员工的个性化需求。因此，企业应根据不同的类型和特点，制定不同的激励措施。例如女职工一般注重工资收入；男职工更看重企业及自身的发展；知识型员工看重的是自身价值的体现，希望得到尊重和工作业绩的认可；学历低的员工则更注重基本需求的满足。
从更深层次上讲，激励的关键还在于管理者要把激励放在企业战略的高度上，这样才能真正形成有效的激励机制，激发广大员工的工作积极性。
篇7：如何培养员工能力与责任
令团队保持积极的氛围
聪明的经理人会让员工把注意力放在事情积极的一面上。很多团队都把大量的时间花在抱怨那些他们无能为力的事情上，因此而失去了工作重心。作为领导者，你必须坚持团队的时间与精力都花在有用的地方。你要根据需要，尽量多次向下属重申这一点，例如：“大家看，我们有很多工作要做，所以别把时间花在讨论那些无谓的事情上。”你来定规矩，这就是你的工作。
处理那些经常以卑鄙的手段陷害或抱怨其他同事的员工，又是另一回事。不过这个事情很容易解决，你只要告诉对方停止这样做就行了。要让对方同意停止这样做，并要求他们信守承诺。你是这里管事的人，你给团队定规矩。如果有人不愿遵守这些条令，你就可以把他们踢出去。
聪明的经理人都有温和的一面。他们随时愿意给下属提供支援，重视并且会积极回应下属的需求。他们也有铁腕的一面。他们不迎合下属，不会让下属利用。你的出现不是为了做他们的朋友，你必须有胆量去调教那些不信守承诺的员工。
正确授权
将某一具体工作从你手上传递到员工手上，就是授权。这种授权可以只是一次性的，也可以是长期的。这意味着你将依赖那个员工来完成这一任务，达到要求的绩效标准。听起来很简单，不是吗?做起来可不容易。在你授权下属去做某项工作时，你必须确保他完全明白自己承担的新责任，并拥有圆满完成这一任务所需的知识与能力。
有时候，经理会想当然地认为这名下属已经完全明白了他的意思。人们常常以为别人知道他们脑子在想什么。他们可能会这样问：“你明白了吧?”下属不管明白与否，通常都会回答：“明白。”因为他们不希望被老板看成傻瓜。其实换一种方式来问可能更好一些，例如：“你能给我详细说说你打算怎么做吗?”
授权应该是出于以下三种理由。
第一，你可以把更多的时间花在重要的管理事务上，因为你其他的一些工作将交由下属处理。大多数经理人都觉得他们没有足够的时间去完成所有的工作。通过把其中一些授权给下属来做，你就可以把更多的时间，花在真正需要你注意的管理事务上。
第二，你可以借此挑战和激励员工。许多优秀员工都觉得自己没能完全施展开才干。通过给他们分配富有挑战意义的任务，可以令其对工作的兴趣越来越高。很多时候，这些员工都能展现出以前并没有表现出的热情与能力。
最后一点，你可以借此培养员工，提高他们的价值。额外的职责也许能够提高一个员工的价值。新的工作职责还能令员工获得新的工作经验与培训，使他可以为组织贡献更多。让员工觉得他对组织很重要，是激励他的一种方式。
获取员工的承诺
令员工全身心投入工作的关键，是让其全权负责自己的工作，而不能让他们觉得这只是在替你做事。你当然还希望他们能发挥自己的聪明才智。
当你询问一个员工他是否愿意接受新的职责时，在给出承诺之前他可能需要想一想。通常一开始，他会这么说：“很抱歉，我做不了，因为我之前从没做过类似的工作。谢谢你的好意。”然后，第二天他又会跑到你那，对你说：“我想了一下。昨天你想派给我的活对我来说是很有挑战性的，我一开始都给吓跑了。不过，现在我打算试一试。你还愿意把它派给我吗?”
当这一新职责对该员工来说极富挑战性，或者他觉得自己手头的活已经够多了，便可能出现上面的情况。如果你强行把这一任务派到他头上，你日后肯定会付出代价的，因为他没有向你承诺他会全力以赴。你应该让员工先考虑一下，并约定一个时间与之讨论这件事情。你一定要向他强调你把这项新任务派给他的理由。
提醒员工他过去遇到过的挑战以及成功完成过的“新”任务，这有助于他增强信心。如果有必要，你可以要求员工帮你一个忙，告诉他“这对我和对公司意义重大，所以你一定要把这活接下”。对他给予的帮助，当场表示你的谢意。
篇8：如何培养员工能力与责任
在打造员工的自我形象、能力及责任心方面，优秀经理人可以发挥作用的时候很多，并且并不会耗费你巨资。下面这些方法肯定对你有帮助。
让员工觉得自己很重要
在给予员工表扬和认可方面，在让员工觉得自己很重要方面，公司的“预算”通常是没有限制的。偶尔说句“谢谢你”，对你管理他们是很有帮助的。但有些东西比“谢谢你”更有效。给员工颁发一些实质性的东西，即他能触摸到、感觉到的东西，以此象征公司对其卓越表现的认可，并让其他员工也看到，正面激励的效果将更加明显。
美国航空航天局(NASA)给表现突出的员工颁发的奖品，是一只银色的史努比的雕像。这只小狗徽章事实上不值什么钱，但NASA颁发该奖项的方式却非常引人注目：它会邀请获奖员工的家人一起到场见证他的受奖时刻。
打开“盒子”
如果在人们面前摆上一个安全、牢固、舒适的盒子，大家都会想钻进去。当被人问起“为什么你没有完成更多工作”或者“为什么你没有取得更大的成功”时，我们通常会回答“这不是我的错，有些东西拖我后腿了”。有时候，我们确实是遇到了绊脚石，有时候却不是这样。抱怨和指责他人是喜欢玩“钻盒子”游戏的人常有的毛病。
要创造管理魔法，你要想办法打破令你的员工却步不前的组织迷思。从下面的两个案例，我们可以学习一下如何打开“盒子”。这是两段在经理人与员工之间展开的对话。
案例1：这里不让尝试新方法。
经理：阻碍你完成工作的是哪些因素?
员工：这里不让我们尝试新方法。
经理：你怎么知道?
员工：这儿看不到多少尝试新事物的情况。
经理：你有没有尝试过不同的工作方法，或者看到过别人试图向大家介绍新事物?
员工：虽然别人尝试过，但我自己从来没有，因为我知道接下来会发生什么。
经理：那么，对于那些在工作上尝试了新方法的同事，情况演变成什么样了呢?
员工：很好。但他们冒了很大的风险。
案例2：别提问。
经理：通过改变什么可以提高你的工作效率?
员工：让我可以提问。
经理：你的意思是现在你不能提问。
员工：当然不能。你不想被别人看成呆瓜吧?所以你得学着装作你什么都懂。这儿就是这样的。
经理：你的主管希望你们这样吗?
员工：他说他希望大家多多挑战旧事物，勇于批评，看东西要看全面。虽然他声称他欢迎大家提问，但大伙都知道他不是这个意思。
经理：有没有人向他提问，或是提出过有争议性的话题?
员工：有时候有。
经理：那么接下来在他们身上发生了什么吗?
员工：没有，什么事也没发生。但他们真的很冒险。我绝不会这样做的。
聪明的经理人都知道，帮助员工成长就是他们能对员工做的最有益的一件事情。员工不能陷入抱怨与空想事情会奇迹般变好的陷阱中。他们必须学会接受现状，然后想办法利用其中好的一面。他们不能坐等“更多权威”或“更清晰的指向”或“更多控制”。他们应该现在行动起来。
做一个倾听者
在某种意义上，员工就像顾客。他们理应得到尊重。尊重人的方式之一就是倾听对方的心声。你也许没法给对方提供他们想要的一切，但你可以听听他们想说什么。经理人常常在沟通上栽跟头，特别是当涉及到倾听员工的时候，因为他们不会问这样简单的问题：你是怎么想的?这样对你来说有意义吗?你觉得这项工作怎么做?
要做一个更好的倾听者和一个更称职的经理，有下面这些小窍门。
。在倾听员工的过程中，不要分心。
。如果你很忙或是有些心烦意乱，告诉员工当天不是一个好时机，并重新安排与之面谈的时间。
。做笔记。这样可以向对方表明你在认真听他说话，并且它们有助于你日后想起与对方的谈话内容。
。定时归纳员工对你说了些什么。这样做是为了让你学会怎样听，并检验你理解得对不对。
。尽量保持开明的态度，不要去预测员工将说什么。
。注意员工说话的方式、他们的肢体语言等。
还有，如果员工没有要求，你不要贸然给出什么建议。当员工向经理陈述问题时，后者常常有些不耐烦，并想迅速解决它。他们会立马给出一个解决方案，并对员工说：“你就这么办。”经理认为自己做了件好事，而员工却发誓再也不带着问题来找这个经理了。当你都还没有搞清楚问题的重点，就给员工下命令他应该怎么做，员工只会觉得自己被羞辱了。
篇9：再谈员工工作与生活平衡之道
越来越多有创新的好主意，一定能给员工带来更多福利，缓解工作与生活的冲突，只是，我们可能需要重新审视和认真思考真正意义上长期有效的work-life balance.
七月盛夏，正如往年一样，大学毕业生潮水般涌入各种社会工作岗位，人力资源从业者们愈发的忙碌起来，吸引、招聘、保留，孜孜不倦。与此同时，根据有关调研结果显示，目前中国各大企业人才流失情况依然严重。企业人力资源部门不断创新，从物质待遇到员工福利，从灵活机制到职业发展，很多企业意识到要吸引和保留优质人才，不得不使出浑身解数。即便如此，大量的人才流失，还是成为企业老总的心头隐痛。
为了缓解这样的困境，越来越多的HR从业者，研究学者提出了让员工“平衡生活与工作”(work-life balance)的机制来进一步保留核心人才。事实上，HR们也已经在行动：灵活的工作时间、更多的带薪假期、孕期女员工的特别待遇、各种员工家庭聚会……
很多人力资源经理坦言，有时候不得不花费心思构思新的平衡举措，觉得自己像是在做活动策划。诚然，我们有理由相信，越来越多有创新的好主意，一定能给员工带来更多福利，缓解工作与生活的冲突，激发大家对企业的信任与依恋感。只是，我们可能需要重新审视和认真思考真正意义上长期有效的work-life balance.
一个人从进入社会开始工作一直到职业生涯的结束，期间伴随这种变化的，是一个人一生的跌宕起伏，因此我们不能简单的去谈工作与生活的平衡，就好像一家餐馆不能永远卖那几道菜，我们真正需要探求的是，在不同的人生阶段，我们的员工到底需要什么。
德勤一直提倡借助职业个性化(MCC：masscareer customization)设计规划员工个性化的职业发展。职业个性化从4 个维度： 步调与速度(pace) ， 工作量与强度(workload)，工作地点与时间灵活度(location/schedule)，职务角色(role)为员工提供职业选择的途径，充分理解轮岗，与员工职业目标和个人需求一致，建立职业发展良性波动，
当人们初涉职场，会拥有很强的工作动力与激情，追求事业发展和基础物质条件积累。在这个阶段，员工对工作量和工作地点等，通常不会太过介意，在工作步调与速度上，正处于大踏步地前进期，当然，此时他们的职务角色还是比较基础和初级的。通常这个阶段会维持在员工进入社会的0～3年间。在而后的4～7年，情况开始慢慢变化，如果说之前的3年，员工在自己的职业发展上不断的“试错”，也并不很介意“流离失所”的工作场所，那么在现阶段，他们开始关注精专的工作领域以及稳定的家庭关系，尤其对女性员工来说，可能要完成更重要的人生使命，而同时他们在企业中的职务角色，也逐渐重要起来。
那么我们有理由相信，这个时候如果能够给予他们更多稳定的物质待遇，家庭维系方面的福利，抑或职务角色转换，对保留核心员工，应该是具有吸引力的。
不同，他们也已经是企业的中流砥柱，那么针对该群体我们又应拿出什么政策和制度来增加他们对组织的依附感，如果能为他们提供个性化的发展路径，会不会比单说“work-life balance”来的实在一点，保留住这些核心人才意义重大，人力资源经理们应该好好想一下应该如何将员工职业发展，个人生活及发展步伐整合起来。当然，热热闹闹的探讨了这种有意思的“客制化”的员工发展路径设计与保留机制后，我们也明白在实操层面其实并不容易。
个性化的设计，意味着HR不能只拿出所谓的工具和方法，任何一种机制的运行背后，都要拥有大量数据信息的收集和分析的支撑。这就首先要求该企业具有一定规模，才能收集到更合理的分析报告，也可能产生更多让员工自主选择的机会。其次，这项工作要求一线的管理经理们，要不断地与员工进行紧密地沟通，将员工的心声及时，准确的传达给HR，后者才能做出正确的政策制定，实施。另外，这也不得不迫使很多刻板，严肃，专制的高层管理者转变管理风格，企业文化氛围以适应这种需要多维度沟通的“上传下达”的工作要求。
纵然难度重重，但是其实我们已经欣喜的看到很多企业运用MCC成功的降低了员工离职率，增加了员工满意度和敬业度。我们有理由寄希望于此，随着经济社会的整体发展和企业的自主能动性的提高，会有越来越多企业及员工得益于个性化的职业发展，实现真正的work- life balance.
