“隐尘lin”通过精心收集，向本站投稿了10篇深度分销与深度营销不是文字游戏，下面小编为大家带来整理后的深度分销与深度营销不是文字游戏，希望能帮助大家!
篇1：深度分销与深度营销不是文字游戏
“营销营销”是近年来常见于营销专业报刊诸端的字眼，也是许多营销专家张口闭口都谈起的名词，那么和深度营销与关的一个概念是深度分销。
当我们许多营销人员还对深度分销一知半解，许多企业还对深度分销模式处于探索阶段，另一个全新的概念又常出现于营销专业报刊诸端的字眼，也是许多营销专家张口闭口都谈起的名词。这是无聊的文字游戏？还是一种高深莫测威力无比的营销新武器？让我们先来了解一下深度分销和深度营销的联系与区别吧。
深度分销的概念与内涵
以4P理论为指导的产品导向型营销时代过渡到了以4C理论为指导的顾客导向型营销时代。
在上世纪90年代，是中国市场营销重要的转型期，这一时期随着中国经济基本实现了计划经济完全向市场经济过渡，各行业市场供不应求的需求矛盾逐渐被供过于求的需求矛盾所代替。一时间市场激烈日趋加剧，以争夺有限顾客资源为核心的竞争日益普遍。以传统总经销代理，多级批发渠道为核心构建的企业产品销售模式受到了严峻挑战。众多企业逐渐意识到，减少渠道层次，加强渠道尤其是终端渠道控制能力，提高产品渠道效率，提高产品在终端市场的覆盖率是保持市场竞争优势的关键。一些企业发起了一场 “掌控终端”、“减少层次”、“渠道扁平化”、“自建网络”营销渠道变革运动，由此形成了一种新型的企业产品销售模式――深度分销。
所谓深度分销，有人也称之为通路精耕，是通过减少原有渠道层次，并增强中间商分销能力或通过企业自建渠道，扩大终端市场的广度（覆盖面）和密度（占有量），并增强渠道控制能力，提高渠道忠诚度，从而提高顾客购买机率的一种新型销售模式。
深度分销具有以下几个方面的特点：
1. 销售渠道扁平化。它的基本模式是：制造商――一级经销商――终端销售点――消费者。它取消了传统批发模式的二批、甚至三批、四批环节，提高的渠道效率，同时提高了终端的覆盖面和终端占有数量。
2. 厂商关系紧密化。深度分销使厂商利益和目标更加一致，厂商之间的关系由松散的利益关系转变为紧密型的战略伙伴关系，由简单的买卖关系转变为密切的管理与合作关系。
3. 渠道管理精细化。销售渠道的管理从传统的企业只重视总经销或一级批发商，忽视终端管理的粗放经营转变为加强各级渠道成员管理与沟通。
4. 渠道体系明晰化。销售渠道网络由原来简单的无序放射状分布，变成真正的密集型的网络分布。区域市场界限更加明显，分销商的市场范围由原来的放任式发展到明确区域精耕细作。
5. 市场秩序规范化。企业加强产品、价格、渠道和销售区域的管理，越区窜货和随意变动价格的现象得到抑制。
与一般分销模式相比，深度分销有许多优点，主要表现在以下几个方面：
・企业对渠道尤其是终端渠道的控制力增强。在传统的经销代理制模式中，由于渠道链过长，企业对二、三级和终端渠道的掌控能力差，渠道成员利润保障性不强，渠道对企业和产品的忠诚度不高，企业往往受到总经销或一级商的牵制。
・企业产品的分销能力提高。由于渠道层次缩短，物流速度提高，而且企业终端的掌控能力和辐射能力增强，使产品能够更加迅速，更加广泛地分销到终端市场，
・企业市场判断和决策能力增强。企业对渠道管理的深度化和精细化，对渠道成员能力建立完整的客户资料数据库，进行直接的客户管理。同时企业对顾客的接触机会更多，更容易了解顾客对产品和服务的满意程度，从而发现顾客需求的变化趋势和自身的优势和不足，能够迅速调整思路和措施，提高营销效率。
・有利于建立市场壁垒。企业通过提高渠道掌控能力，通过终端形象建设和产品生动化，树立良好的品牌形象，培养和提高 顾客忠诚度和忠诚顾客群体最大化，从而挤占和排斥竞争对手，提高竞争对手市场的进入难度。
深度分销模式受到挑战
中国现代市场营销虽然晚于西方国家半个多世纪，但中国市场营销的发展进程去是突飞猛进的跳跃式发展，用十多年时间走完西方国家数十年的路，逐渐与西方国家接轨。深度分销模式还没有在中国企业中大行其道普遍推广时，深度分销模式却日益受到挑战，甚至被某些人称之为过时了。深度分销模式为何受到挑战？
1、建立深度分销模式并非一帆风顺。由于中国市场目前存在以下6个方面的问题：(1)制造商与中间商利益冲突；(2)中间商复杂动机导致不规范的商业行为；(3)部分厂商的商业伦理和商业信誉低下；(4)法律与市场游戏规则不健全；(5)第三方物流产业还十分落后。（6）目标区域市场顾客群体小，购买力不强。这些问题的存在致使许多企业在建立深度分销模式时投入产出不成正比，甚至产生成本黑洞。
2、渠道竞争不断加剧。越来越多的企业认识到渠道差异化日益成为企业决胜市场的关键，针对渠道资源的争夺越来越成为市场竞争的焦点。企业之间通过分销商专销合同制、买断终端专销权、高额进场投资等相互瓦解对方渠道，使一些企业通过深度分销模式建立起来的渠道优势不再。
3、产品同质化。随着科学技术进步和企业管理能力的不断提升，同类产品在内在品质、功能和包装上的差异性越来越小，如啤酒、纯净水、方便面等快速消费品。
4、顾客选择机会不断增多。由于目前中国市场竞争还入于自由竞争和过渡竞争的时代，市场进入者的数量还高于市场退出者数量。竞争者越来越多，可供顾客选择的产品不断增多，单位产品的购买机率不断降低。
5、顾客需求日益多元化。随着顾客群体的不断扩大，顾客地域范围、年龄、文化背景、购买能力日益多元化，从而顾客的消费需求也日益多元化，而且随着顾客整体文化水平和购买能力的不断提高，顾客对产品的消费需求不仅限于产品的廉价，在更加注重产品内在品质优劣的同时，对产品的包装、功能和品牌文化内涵更加重视。因而顾客需求出现多元化和个性化，一个产品终端覆盖率再高，但如果不能够满足顾客的需求，顾客是不会主动消费的。
6、顾客品牌意识增强。随着顾客消费水平的不断提高，顾客的品牌消费意识不断增强，对品质过硬、功能创新、文化内涵丰富而独具个性的名牌产品越来越青睐和忠诚，顾客的点名购买机率不断提高。
从以上我们可以看出，购买的决定权越来越集中于顾客手中，而且顾客资源不但越来越稀缺，而且培养和提高顾客对品牌的忠诚度越来越重要，而且日益成为决定市场竞争优势能否持久保持的最关键因素，而不仅仅是渠道。难怪张瑞敏说：现代企业竞争的本质是顾客忠诚度的竞争。当然没有健全高效的渠道体系，顾客的品牌忠诚度再高，产品也不能被顾客及时消费，品牌和忠诚度是没有任何价值的。
所以没有渠道是万万不能的，但渠道不是万能的，品牌才是最关键的。
然而深度分销模式核心在于渠道的整合，强调的是渠道制胜，渠道为本，终端为王是深度分销模式的灵魂。它忽视了加强对顾客的品牌沟通，提升顾客对品牌的认知度和满意度，提高顾客的点名购买率和顾客的反复消费率，提高顾客主动传播品牌消费感受，从而培养和提升顾客的品牌忠诚度，促进忠诚顾客群体不断增长。
篇2：深度分销新思路
深度分销，这是个继“决胜终端”之后的又一个营销核心词，营销界对其原本的定义是：由厂方组建分销队伍，对经销商覆盖不到或不愿意覆盖的区域或终端进行分销覆盖，以取得更高铺市率的营销模式。其中的几个关健点：
1、深度分销工作是由厂方来完成的，是制造商的责任；
2、深度分销的对象是广阔市场，是经、分销商无法覆盖或不愿意 覆盖的区域或终端；
3、深度分销的目的是为了弥补的经销商或分销商的“渠道缺陷”；
所谓覆盖成就影响力，深度分销这一营销模式成就了许多企业的高铺市率和高占有率，比如统一、康师傅、可口可乐等。但随着市场营销方式的“进化”和竞争态势的日趋激烈，这一营销模式的初衷与结果之间的“背离”越来越严重，弊端也越趋明显：
1、销售收入增加了，但利润却大幅下降，导致边际收益锐减；
2、营销队伍急剧扩大，组织架构日益复杂，管理问题日趋突显；
3、供应链面临断裂；
种种迹象表明，深度分销失灵已成定局，似乎应该将其扔进历史的垃圾桶。但是，分销可以停下来吗？当然不能，我们不但应坚持“分销”，而且还要更有“深度”。因此只能对其进行改良，根据其职能、分工将其重新定义为：
“深度分销”是指由厂方提供市场支持，鼓励经、分销商对厂方无法覆盖的区域或终端完成分销覆盖的营销模式，
其关健点是：
1、深度分销应由经销商或分销商来完成。因为只有商品流通企业才有自建的完善的“供应链”，才能确保产品在最短的时间内满足市场需求；
2、深度分销的目的是为了利用经、分销商的“渠道优势”来弥补厂方的“渠道缺陷”，因为各地的经、分销商都在当地坐地一方，耕耘多年，深谙当地的商业文化和潜规则，能讯速地对当地的客户形成覆盖；
3、其核心指导思想是：必须摒弃“厂方为保姆，经销商为搬运工”的保姆式营销观念，应该在合理分工的前提下完成各的市场职能，同时也“共享”渠道利润。
说到底，只有正确解决营销链上各环节的分工问题才能让产品的“分销”更具有“深度”。我们耳熟能详的“娃哈哈联销体”模式就给这一命题提供了最好的诠释，娃哈哈能将其生产的矿泉水在一个星期之内从浙江的工厂输送到喜玛拉雅山下的小卖部，靠娃哈哈自身的供应链是肯定做不到的，只有靠他的“联销体”成员中的分销商。正是因为拥有这一“分工合作”的营销链，“非常可乐”方能“唱响”大江南北，能牢牢地控制广大三线城市和农村市场，而“两乐”只能坚守大中城市，最终成就了“非常可乐”三分天下享其一的市场格局。
只有拥有高效完善的“供应链”方能构筑起深度分销的优势。而在整个营销链的分工环节中，只有商品流通企业才拥有完善、专业的物流系统，因此深度分销的工作只能交由经、分销来完成才是上善之策。
李忠玉: 多年的营销实践经验,先后任职于广州一品堂、广东顺峰药业等知名企业，现为新加坡食益补太平洋集团旗下 食益补（广州）有限公司。jowlic.bolg.sohu.com，电子邮件: jowlii@163.com
篇3：深度分销：不是灵丹妙药
从计划经济中一路走来的中国企业，大部分沿用着粗放型的管理模式，即在渠道运作上往往采用大流通的方式，所有的市场运作都是靠经销商来完成，这种模式已经明显暴露出它的弊端，
近几年，随着“西风东渐”，一种与大流通截然不同的渠道模式开始在中国盛行，那就是深度分销模式。应该说深度分销成就了不少中国的企业，比如娃哈哈、恒安、蒙牛等。但是深度分销对于大部分的中国企业来说往往不是什么灵丹妙药，甚至是温柔陷阱。于是面对越来越白热化的市场，中国企业掩饰不住内心的矛盾：不深度分销终端流失，深度分销资源流失！
深度分销：陷阱深深深几许？
A公司是一家饮料瓶子生产企业，经过几年的积累，企业资产已经上亿，为了扩大企业规模，该公司开始介入觑凯已久的饮料行业，主要生产果粒橙汁。为了能快速启动市场，花重金聘请了品牌策划公司，充分借鉴行业成功企业的模式，制定了深度分销计划：
1）广泛延揽人才，进行高密度的人员配置，在该公司所在省份每个区域设立办事处，设区域经理一人，业代多名，按线路管理市场，在KA、A类终端投放导购员。希望通过公司人员直接掌控终端，掌握市场的主动权。
2）采用“密集分销”的渠道模式，即每个县市至少设经销商一名，不搞区域独家代理商。
3）全额承担产品进入终端的相关费用。终端生动化物料、户外促销活动费用等也由公司承担。
该方案在招商的过程中起到了很大的作用，很多经销商就是冲着A公司深度分销的力度而来，于是，不到三个月时间，该公司的营销网络就遍及该省每一个县市。
然而，好景不长，随着市场拓展工作的逐渐推进，各种问题也暴露出来：
首先，随着网点的增多，负责市场管理的人员配置也越来越多，仅仅是一个省的市场，人员配置一度达到100多号，而关键的问题是人多销量并不见得就高，很多区域的业代人均月销售额不足3万，而各项开支却居高不下，从而导致企业亏损面越来越大。
其次，终端的费用投入急剧膨胀。由于业务员缺少客情，很多网点费用投入之后，逐渐发现费用虚高。还有一些超市单靠业务员根本没办法谈进场，只能求助于经销商，而此时经销商由于担心客情被厂家拉走，于是总是借口要找超市高层，把厂家业务员撇开，最后费用为何虚高，就不得而知了。
第三，开发市场、维护市场、促销活动等杂事经销商一概甩手不管，使得企业在孤军奋战中举步维艰，市场业绩总是差强人意，因为很多经销商压根没有把这个品牌当成他产品组合中的重点来看待。有很多地方搞场外展销活动的时候，经销商连派个人员过来收银都不会，导致收假钞由业务员买单的现象屡屡发生。
一年下来，该企业投入了不少，但产出却寥寥，网点开发了不少，但达标的却寥寥，年终盘点的时候，企业发现投入产出比严重失衡，仅业务员、导购员、终端费用三项的开支就高达销售额的30%多，
面对现状，该企业陷入深深的困惑之中：难道众多成功企业的成功模式是错误的？
深度分销：为谁辛苦为谁甜？
其实，深度分销是这几年在快速消费品行业比较流行的渠道模式，它是成就了很多企业。也正因此深度分销被披上神秘的面纱，成了众多企业争相效仿的模式，成了解决渠道顽疾的灵丹妙药。然而，对于广大中小企业来说，深度分销往往是个温柔的陷阱，它对企业有三大基础考验：第一方面是考验企业的营销基础，对于新品牌来说由于基础薄弱，最好别玩这个高难度的动作，深度分销只能是个循续渐进的过程；第二方面是考验企业的资金基础，庞大的人员队伍和大量的终端投入，要求企业必须有雄厚的资金实力；第三方面是考验企业的管理基础，如果监督、考核跟不上，效果会大打折扣，营销队伍可能一盘散沙。
市场营销讲究的是借力，市场上之所以存在着经销商，就是因为经销商并不是可有可无的，除非你是行业领先企业，否则真正成功的市场运作模式应该是厂商之间的并肩作战。深度分销能使企业更好的掌控终端，但也不可避免的带来三大弊端：
第一，人力资源的浪费：快速消费品行业的经销商基本上都有一定的人员配置，因为他们代理的品牌较多。而如果企业要掌控终端就必须进行大量的人员配置，于是就会导致人员设置的重复，特别是当经销商看到厂家人员配置多的情况下，他就会对这个品牌“撒手不管”，从而导致企业的人员负担加重，本来可以利用的经销商资源就浪费了。
第二，财力浪费：由于深度分销，终端的相关进场费等费用都是厂家掏腰包，而经销商有网络客情，新品牌必须利用这个客情，也就是说往往经销商和超市采购的关系比厂家好，于是经销商会想办法将进场等费用抬高，做好采购的关系，从而减少他们代理的其他品牌（费用包干的品牌）的费用支出，也就是经销商一方面不会想办法为厂家降低费用，另一方面甚至还会故意抬高进场费用。
第三，经销商没有压力，往往会抱着观望的态度，从而增加市场运作的难度。经销商作为产品到终端的承上启下的环节，理应和厂家一起承担市场的压力，一旦经销商与厂家不能一条心，不能协同作战，无法配合厂家实现市场目标，那么，这个品牌在挑战行业领先者的过程中将是不堪一击的。市场营销的游戏规则是：几乎所有执行深度分销的行业领先品牌都经历过向经销商借力的过程。
吴世昌：品牌中国产业联盟专家，中国品牌研究院研究员，福建某快速消费品企业集团营销总监。是《销售与市场》、《成功营销》、中国营销传播网等媒体专栏专家或特约撰稿人。原创优秀培训课程有：《“我时代”的品牌传播》、《品牌竞争力模型与实战》、《经理人的五度修为》、《经理人的五种角色定位》、《职业生涯的斜坡球理论》等。联系邮箱：wu543@163.com查看吴世昌详细介绍 浏览吴世昌所有文章 进入吴世昌的博客
篇4：深度分销，“深度”如何测量？
深度分销是快消品行业中的部分企业首先提出的一种销售管理方式，但随着分销热的到来，各行业的企业都提出要开展深度分销。一时间，不做深度分销就好象有了一种落伍的感觉。同时营销行业的各路精英也加入了对深度分销理论的探讨，甚至有同行专门在此领域著书立说，以解深度分销之谜。
我们认为，每一个企业在每一阶段，都应该选择与自身品牌、产品、规模、实力、资源优势、发展目标等相匹配的营销模式，追赶潮流是没有任何意义、也不能为企业带来收益的行为。
我们去探讨、甚或采用一种营销模式的时候，首先要深刻领会其主旨要义，要对其出发点和目的地有深刻的认识。也即不但要知其然，还要知其所以然。对于深度分销来讲，其关键的核心要义是“何为深度？”，或者“深度如何测量？”的问题，然后才是“如何达到这个合理的深度？”和“合理深度如何维持？”等问题。本文就“深度分销，‘深度’如何测量？”这一问题加以探讨，以期对读者有所帮助。
一、对“一张图、三张表、六个定”的深度解读。
深度分销模式由可口可乐公司操作大陆市场时从实践中总结导入，经康师傅等企业的进一步实践后形成一定的理论体系雏形。其主旨讲的是快消品企业在操作一个城市市场，面对大量的零售终端售点时，对终端售点和业务人员所采取的一种销售管理方式。其主要的管理工具即“一张图、三张表、六个定”。
“一张图”即终端售点分布图，根据掌握的终端网点资料，包括分销商、零售终端客户，在地图上明确标出来，并加以编号；“三张表”即客户档案表、客户服务表和订单。客户档案表记载了客户的详细资料、经营状况等，该表是所有工作的基础；客户服务表包括客户编号、客户等级、进销存状况、店面陈列、存在问题等内容，该表明确规定了终端业务员的工作内容，包含了公司希望了解的所有信息；订单是根据了解到的资料及客户的经营情况，及时接受客户订货的工具；“六个定”指终端业务员相对稳定，每个业务员的销售区域相对稳定，每个业务员负责的销售网点相对稳定，每个网点的访问频率相对稳定，每个业务员工作路线相对稳定，每个网点的访问时间相对稳定，
“一张图和三张表”是硬件，“六个定”是软件。软件和硬件的良好匹配，确保了整个分销系统的顺利运行。
深度分销的操作模式，可以广义的运用到每个行业的销售管理体系中。但根据行业和产品性质，每一项内容的具体要求不同。快消品行业，尤其即饮型饮料行业对终端售点的铺货率和终端形象要求都极高，因此深度分销管理思想的体现也越为充分和重要。
二、深度分销主要解决产品在形成销售时与消费者之间的物理距离问题。
现代营销学强调解决产品在形成销售时与消费者的两个距离问题。心理距离主要通过提升品牌力和产品力的方式去解决；而物理距离主要通过理顺渠道和终端的关系来解决。深度分销能有效缩短产品与消费者之间的物理距离，是解决产品在到达消费者面前的过程中，提高末梢环节效率的有效手段。
三、分销的“深度”主要指产品在终端的能见度。
从广义上讲，营销的深度包括品牌的延展性、产品的能见度、渗透率、消费者的认可度、终端生动化等多个方面，但对于深度分销来讲，其实“深度”重点只指产品在终端的能见度一个方面，也即产品的铺货率是考察“深度”的关键要素。深度分销，意即使产品保持持续高能见度的分销管理模式。
胡世明：东方盛思营销顾问机构总经理，多家咨询公司首席顾问，资深品牌营销专家、营销渠道专家、商业模式专家，实战营销经理人。胡世明先生曾任中国汇源果汁集团营销总监、德隆国际战略投资有限公司战略规划总监、宁夏红枸杞产业集团总经理，宝洁（中国）通路行销经理等职务。对国内成长型企业的行业背景、生存环境、业务模式、发展阶段、发展前景等有深刻认知。联系电话：13911147565， Email：smh411@126.com查看胡世明详细介绍 浏览胡世明所有文章
篇5：深度分销的物流
中国有这样一批制造企业，他们不经过任何外部经销商，直接面向数万个零售前端进行销售，人称深度分销。
他们是啤酒中的领袖青岛啤酒、家电中的领袖TCL、体育用品中的领袖李宁……，事实上，除了一个市场中的领袖企业，很难有人有这样的实力，能够把自己的销售员派到祖国各地的每一个小县城，把自己的产品直接送到每一个小店铺。
既然称深度分销，那么也有“浅度分销”。就象啤酒中还有百威啤酒、家电中还有飞利浦、体育用品中还有耐克，他们也是市场中的领袖，他们的产品也能够在小店铺中买到，只不过他们没有那么多销售员，他们并不直接把产品配送到千家万户，他们依赖经销商来做这些事情。
两种渠道模式并不存在优劣之分，因为以跨国公司为主的经销模式和以国内企业为主的深度分销模式都塑造了非常成功的行业领袖。同时，宝洁这样的跨国公司曾经希望扮演中国的乡村小货郎，结果很失败；长虹这样的国内企业曾经依赖郑百文做经销，也差点丢了性命。
无论是哪一个方面的管理变革，大家都不希望摸着石头过河，都希望采用被证明的行业“最佳做法”，“Best practice ”。但是，把跨国公司在经销模式下演练出的最佳做法用在国内企业的深度分销模式上，就象中国的谚语说的“猪鼻子里插葱”，不能变成大象，而猪也会很难受。
深度分销模式的“最佳做法”包括很多方面，客户管理、价格管理、组织管理、财务管理等等。本文只是对深度分销模式中的物流体系进行一个系统的探讨。
为什么深度分销
实际上，在致力于消费产品的中国制造企业中，80％以上的行业领袖均采用深度分销模式，应该有其道理。
为了理解这样的道理，让我们来想象如下一幅幅场景：
1995年的春天，某个阳光明媚的早上，东北某个中型城市的一个小旅店里，一位年轻的销售经理正在认真地打领带，准备出门。
他昨天刚刚到这个城市，脑子里不断地回响着临行前公司销售公司总经理的嘱托，这是一个有300万人口的城市，按照公司的策略，这样的城市就应该建立一个销售点，公司销售的彩电已经颇有市场形象，质量也不错，在这里他一定可以大干一番。
两周之后，他已经办好了所有工商手续，雇了一个帮手，从旅店里搬出来，住进了一个临街的办公室，公司的第一批货也到了，库房就在办公室的后面。
两个月后，他已经跟这个城市十家大百货商场的采购经理都喝过酒，成为称兄道弟的朋友；
半年后，他手下已经有十个销售员，其中7个销售员负责这个地区的14个县，这些销售员每周都去拜访辖下那两个县城的家电一条街中销售能力最强、关系最好的那个小老板，给他安排进货，帮他布置店面，把自己刚刚学到产品知识教给他，给他的孩子卖些糖果……，在城里的每个大商场，都有他的导购员，她们会想尽一切办法让走过身边的顾客买自己的产品，因为每买一台彩电，导购员就能挣20元。
两年之后，这位年轻的经理在年终总结中写到“我们已经建立了一流的渠道网络，我们的销售额已经超过了5000万元……，”
五年之后，这位年轻的销售经理将自己的印章交给业绩最好的一个销售员，打点行李，到省会城市当上了公司东北地区的销售总监。
这样的故事就象“才子佳人”一样，老套而动人。动人是因为结局很好。
这样的故事大同而小异一出出发生的过程，也是中国制造企业建立深度分销网络，并成为明星品牌的过程。
现在不是1995年，而是了。很多事情发生了变化。当年的百货商场倒闭了一半，县城家电一条街上的小老板则加盟了全国最大的家电连锁公司。而那个年轻的销售经理已经升任公司的销售总经理，并且还在国内口碑最好的中欧管理学院上过了MBA。
以他的老经验，深度分销模式有很成功的历史。
以他的新知识，那些采用经销模式的竞争对手付给经销商的折扣其实比他自己的销售网络成本还高。
以他的现实体验，拥有深度分销的渠道网络使他敢跟国美、佳乐福这些大型零售商在谈判中把桌子拍得山响。
以他的远见，自己在任的时间内，中国的地区差异如此大，农村如此广阔，市场一定不会只剩下几家大零售，渠道一定是多元化的。
所以，他一定会坚持深度分销！问题只是怎么能够在深度分销模式下实现更快的市场反应及周转速度，实现更好的服务水平及成本水平。
篇6：深度分销的物流
从成本上的角度，深度分销的销售体系中，库存费用、财务费用、仓储运输费用三个方面经常构成了总费用的80％以上。库存费用和仓储运输费用取决于物流管理方式，而财务费用取决于财务管理方式。
如果把库存周转从60天下降到30天内，企业的资金回报率就提升1倍；如果把一个经营点的独立核算该为办事处，每年平均节省30万……这样的如果有非常确定的答案。
把分散在经营点的库存管理、仓储管理、配送管理等等物流功能都从经营点剥离出来，建立一个集中控制的物流平台来运转整个分销体系中的所有库存管理、仓储运输、配送问题，是将这些如果变为现实的基本手段。
问题是，从上个世纪末形成的那一套人、财、物、销售都以地区经营点为中心的管理模式出发，怎么实现这个变革呢？
首先，变革要有一个量化的目标：把物流而商流分开是很好的想法，因而物流分离出来就不一定要每个经营点配置一个仓库了，那么将来需要多少个仓库？这些仓库布局在什么地方？原来由经营点分散管理物流的情况下，谁也说不清物流服务的水平是如何的，现在集中到总部来管理，要有一个非常明确的服务水平，简单些说，从客户下单到配送到货，要多长时间？同时，物流运作集中管理，物流费用也必然集中了，那么新的模式到底要做什么样的费用预算？库存周转到底能够缩短到多少天？
这些问题在今天已经很容易回答了，容易到基本上是物流专家的一个数学问题。当然，物流专家解出这个数学问题需要一点点时间来了解销售量及需求的分布情况。这里有一组典型的答案：在全国建立30个直接配送到门店的仓库，90%的订单在24小时内配送到位，仓储及运输配送费用控制在销售额的2%；库存周转天数达到18天以内。即便面对中国最复杂的深度分销网络，这组答案也仅仅需要花费1－2个月的'时间。
有了这些目标，还需要有人去做。这时候公司的战略策划部门往往说，应该把物流外包，所以应该让物流公司去做，所以我们不应该操心物流的事情。听起来很对，所以，真的有些公司的老总们打着灯笼在全国遍寻能够委以重任的物流公司，一年半载后发现，无论多么大的物流公司都不能在短期内实现全国范围的、与深度分销模式相适应的深度配送；无论多么先进的物流公司都没有一套物流信息系统可以处理来自数万个零售商户的订单和履约。
因此，有人去做，不折不扣地，就需要成立一个物流部门。这个部门至少要处理如下几个方面的工作。
首先
，从老的物流管理模式到新模式，这个部门要去领导、落实每一个区域的这种管理变革，尤其是落实订单流程的变革；
其次，从长途运输到区域配送中心的管理、到区域配送，每一个环节的物流运作都需要寻找到服务可靠、价格合适的外包物流服务商，这个部门要去选择、评估、监控这些外包物流服务商；
第三，计划部门、财务部门、经营点、客户乃至物流服务商都需要库存信息、配送信息、结算信息、成本信息等等不同形式的上下游物流信息来支持他们的运作，这个部门要维护一个统一的规则及流程，来确保这些信息一致、实时、准确，从而能够使各个环节的运作能够集成在一起，实现从产品下线到客户手中的系统总效率。
第四、库存管理集中后，经营点要货，总部发货的简单关系不存在了。经营点要做预测，总部则要根据预测制定库存及分拨计划，在下端销售预测及上端产品计划之间，这个部门要能够协助落实滚动计划的制定、调整。
显然，上面每一个方面的事情都得自己来做，并且每一个方面的事情都需要信息系统的支持：
落实新的订单流程，必定需要信息系统来实现流程在不同地点之间的衔接。否则，经营点既不管实物库存，又不能知道订单的执行情况，没有办法应对客户；
物流运作外包，必定需要信息系统来把订单执行指令与物流作业的衔接。否则雪片般的订单集中在区域配送中心，分都来不及，别说配送了；
计划更需要信息系统，否则，没有销售数据、库存数据，预算数据的自动化处理，数百种产品、数十个配送中心的计划不知从何而来。
当然说到信息系统，必定大家异口同声地说：ERP。听起来也很对，ERP有分销模块，可以处理订单，有高级计划模块可以处理计划，并且业务与财务集成，正好管我们上面说的事情。并且，有很多人会端出宝洁、飞利浦的ERP成功案例来诠释行业“最佳做法”。然而，当我们拜访了很多成功应用ERP的企业才发现：迄今为至，在中国没有一个深度分销的企业实现了基于ERP来管理物流！针对那些还没有建立集中化物流平台的企业，ERP仅仅在管理从总公司到分公司的订单、库存、财务关系；而针对那些已经建立集中化物流平台的企业，ERP则成为后台的财务系统，而订单的全过程处理、物流运作、预测计划等等均通过建立在ERP之外的物流系统完成。ERP通过订单的交易结果来与物流系统集成。
究其原因，其实是一目了然，在分散物流管理的方式下，分公司或者经营点独立核算。订单管理实际上仅仅处理经营点向总部的要货，订单主要体现内部的交易过程，而物流过程主要是长途运输，非常简单。因而，ERP作为一个财务系统，能够非常轻松地处理所有的库存、订单问题。对于所有经销模式的制造业客户，情况是完全一样的，只不过分公司换了经销商而已。而要实现深度分销模式下的集中物流管理，总部的系统需要直接面对所有的零售门店，订单处理一方面体现为公司与客户的交易，是一个财务过程；另一方面，更重要的，是一个包含多个环节，经过多个外部、内部机构的物流过程。这个订单履约的物流过程对于财务驱动的ERP来说非常难以处理，因为物流过程的逻辑是物流效率；而ERP的逻辑是财务控制，用财务控制的逻辑实现物流效率当然是对牛弹琴。
下面的信息系统体系结构，是针对深度分销模式下集中物流管理的典型方式，体现了上述的基本思想。
其实，建立适合于深度分销模式的、成本最低、市场反应最快的物流平台，也就是企业建立自身物流部门能力的过程，同时也是建立相应的物流信息系统的过程。如果有关组织结构、网络布局、外包策略、信息规划等等方面遵循上述符合深度分销模式规律的“最佳做法”，加以一定的勇气、耐心，即便是中国最庞大的深度分销体系，也能够在十八个月内基本完成相对现代化的物流体系。
篇7：深度分销误区分析
提到深度分销，每家公司均有自己做法，而且理解与认识、操作都各不同！什么是深度分销呢？概括地讲就是渠道重心下沉！也就是指企业欲增强终端之掌控力、提升产品在终端铺市率、增加消费者购买机会的一种分销模式！
深度分销遵循的基本原理：销售量=网点数*单品平均回转量，如果将单品平均回转量视为常数的话，那么网点数量就决定了销售量！因此，网点数量也成为了深度分销之核心点、关键点！因为网点数量越多，说明产品离消费者最近、购买机会越大，则销售量越大；反之，网点数量越少，产品铺市率越低，则销售量越差！
下面结合深度分销过程实际，总结常见几种误区：
误区之一：未结合产品定位、盲目性地扩展销售网点；
深度分销之最终目的就是扩大销售半径、提升销售量。国内相当部分企业认为：产品在一二线城市销售甚好，在现代终端渠道具有一定影响力，故而认为产品千扁一律，同样适合三四级市场销售；原因很简单：一二级城市分布在东西南北区域，产品在一二级城市建立了一定知名度与品牌影响力，故而拓展三四级城市十分容易！其实产品定位十分关健，不同之产品定位就决定其分销渠道。产品定位于中高端消费群体，零售价高于行业均价，则其销售渠道长度较短，渠道重心以一级城市现代渠道为主战场、二级城市为辅之渠道策略，如IT行业中“苹果”手机、日化行业之“云南白药”牙膏等等；如这些品牌销售半径覆盖到三四级城市，则产品铺市率与品牌知名度有可能提升，但产品有可能出现“有市无量”之现象，最终产品不但销售乏力，而且有可能给品牌也造成一定副面影响！国内消费层次千差万化，按马斯洛需求论来看：一二级城市追求品质、品牌消费为主，以达到精神上之享受；三四级城市消费概念仍以“价廉”为主，以达到解决“温饱”之目的。如最近回到老家一乡镇市场，看到相当部分消费者仍将“猪油”作为日常生活必需品，哪知食用“猪油”可产生增加脂肪含量、致癌等严重危害健康之作用！正如我一做公司高管之朋友所言：任何精神层面的东西均系建立在物质基础之上！建设适合产品定位之分销渠道十分重要！就如同为一二级城市之分销渠道，现代渠道与传统渠道所销售产品、消费定位等差距均十分大，
因此，如果确实欲进行深度分销，不妨将产品按城市消费概念、渠道现状进行一定分类，再进入一定之分销渠道，利于产品铺市率与品牌知名度之提升！现将某快速消费品产品定位与分销渠道示
误区之二：市场级别界定模糊，渠道混乱
解决产品定位后，怎样选择与建立适合产品销售之渠道，就涉及到市场级别划分标准。国内大部分企业划分市场级别标准往往参考国家相关规定：如一级市场基本上为“省会城市、直辖市”为准（少数企业将计划单列市、经济特区也纳入一级城市范畴）、二级市场基本上为地级城市、三级市场基本上为县级市场、四级市场为乡镇市场之划分标准。未分析产品定位与城市消费水平，故产生本定位于中高端之产品进入了消费购买力较差的一级城市，出现产品滞销现象十分严重。如二级市场苏州市、东莞市、佛山市等等，其GDP分别相当于西南西北地区很多省份GDP总值，消费购买力也不知是内陆某些一级城市好多倍，故而产品与渠道发生错位，进而发生费用投放比例失调等现象。实际上，如上述某企业划分一二级市场基本上参考“人均GDP”或“GDP总值”来划分一二级市场：一级市场，基本上界定为GDP过千亿之城市，如刚好100个；二级市场，基本上界定为GDP位于100亿与1000亿之间城市，如09年刚好183个；三级市场，基本上界定为GDP为100亿下城市，共2944个；四级市场系乡镇、乡村市场。这样一来，一级市场基本上为大部分省会城市、经济特区、直辖市与计划单列市；二级市场基本上以地级市场为主、也含少部分较差的省会城市；三级市场基本以县级城市为主、含少部分较差的地级市场；这类市场级别划分较于客观化、而且适合上述某快消费品实际，其准确率较高，划分标准较简单。当然，如想准确率更高，可以参考人均GDP，但划分标准较为复杂化！
篇8：深度分销撤半步
深度分销最大死因是没有退出能力
初听或初见，深度分销被视为神奇的方法，但多数要么初试即失败，要么深陷深度分销的泥潭，无法顺利退出，所以，只有少数领会深度分销精髓的企业如鱼得水。
深度分销肯定不是很多人理解的“人海战术”，而是很复杂的技术活，技术含量大得很，肯定要比招商、搞促销难度大得多。
深度分销作为中国特色，建立在下列前提之下：
第一，厂商的市场重心下沉到县（区），以县（区）为基本营销单元后，渠道仍然很深，有无法逾越的二批和点多面广的零售终端，经销商的分销能力、推广能力和管理能力无法覆盖全部二批和终端；
第二，在市场重心下沉过程中，经销商越来越小型化，导致经销商的“功能残缺”，形成对厂家的深度依赖。
在上述背景之下，厂家面临两难选择：
如果遵循厂商分工原理，厂商各司其职，由于经销商的“功能残缺”，市场建设肯定难如人意，厂家必须能够接受不满意的市场结局；如果厂家要追求更满意的市场格局，就需要深度干预，主动承担经销商无法承担的部分职能。其代价是厂家的人力投入和费用过大，甚至难以为继。
深度分销的基本立意，应该是在上述两难之间，通过三步法达成完美的结局：
第一步是承认经销商的“功能残缺”，主动投入替代经销商的部分职能，主要是分销和推广两大职能；
第二步带动经销商弥补“功能残缺”，健全经销商职能，最简单的做法就是“1＋1”模式；
第三步是商家功能健全，厂家逐步退出，厂商各司其职。如果经销商在深度分销后还无法独立承担经销职能，则应该更换经销商，
深度分销是“以厂家的人做商家应该做的事”。这是违反厂商分工原理的，也隐藏着巨大的风险。最大的风险是费用风险，因为厂家一名推广人员的综合费用是商家的3倍以上。这么高的费用，只适合做短期战略性的投入。如果深度分销最后变成了长期战略性投入，不仅有违深度分销有初衷，而且有可能把厂家拖入深渊。
也就是说，深度分销的关键不在于投入有多大，也不在于做多深，而在于能否有退出机制，有退出能力，能否顺利脱身而不影响市场正常运行。
总结深度分销失败，主要有两种情况：
一种是深度分销无效。
商家分销无能，厂家分销更加无能。出现这种情况很正常，毕竟分销不是厂家之擅长，是厂家的“份外活”。厂家的人员费用很高，如果不能在短期内市场格局迅速上台阶，就会让商家产生“厂家不过如此”的想法，以后对商家的管理更难。多数深度分销是这样失败的。
另一种是商家形成对厂家“深度分销”的过度依赖，无法退出。
商家对深度分销的依赖，一定是形成“厂家在干，商家在看”的结局。本来是厂家帮商家，商家却认为厂家的帮助是理所当然，结果形成主客易位。
退出机制是深度分销的精髓之所在，却为绝大多数深度分销企业所忽视。短期内战略投入，形成上台阶的格局，这是有价值的。没有退出机制，短期战略投入变成长期战术投入，即使深度分销的效果很好，企业也可能被拖垮。
退出机制的关键是“先整合，再退出”，只有先整合，退出才有意义。融合，就是厂商一起干，在厂家的带动下，培养经销商员工的能力。只有经销商员工的能力提高了，退出才不影响市场。
很多深度分销曾经做得很好的厂家，现在感觉支撑不下去了，其根本原因就是缺乏退出机制，把深度分销变成日常工作，从战略性工作变成了战术性工作。因为没有完成整合，所以无法退出。
篇9：深度分销只是一种工具
作为一个快速消费品，产品的毛利是无法来支持深度这个费用的，即使一些知名品牌也是依靠经销商来做市场，
深度分销虽然使企业控制渠道，在市场推广、价格掌控等方面拥有很大的自主权，能更有效地掌控市场。但是中间有很多难以克服的问题，单纯的期望深度来开发市场最终的结果还是得不偿失。所以深度分销只能作为工具使用，用了以后就收藏起来，避免成为自己的包袱。
深度分销有一下几个问题：
1、费用过高
深度分销的首期投入成本却是相当高的，且后期维护费用亦是一笔相当大的开支，除非能保证产品单体利润和销量。所以一般来说，只有足够实力的企业和足够利润率的行业才会采用此方式。
自建终端尤其对于处在微利状态的快速消费品行业，再加上供过于求的市场环境，要达到盈亏平衡点就不是件简单的事情。这些都会给企业的带来潜在的危机。
2、渠道冲突。深度分销的做法已经影响到其他经销商的生存，冲突的根源在于企业与经销商争夺对渠道、终端的控制权，导致渠道恐慌的爆发。所以大家联合起来对抗企业。这种冲突是不可调和的，因为牵扯有利益在里面，自建终端面临重重危机。
企业稍有不慎，处理不好渠道之间的关系，或者企图用深度分销替代原有的渠道模式，小则引发渠道冲突不断，大可能会引发渠道震荡。在这种情况下，枪口没有对外，而是一致对内，这样反而产生内乱。
3、销量难以快速提高，
认为自己来做要比经销商强，只要深度分销，就一定能大幅提高销量，往往只是一相情愿，这些经销商通过长时间的网络建设和积累，推广新产品还是轻车熟路的。而企业人员去建设渠道和终端，就必须和终端建立起一个信任和合作的关系，这可不是一朝一夕能够完成的。可事实上许多企业在花费了许多费用深度分销后，销量的上升十分有限，企业也做得很累。
4、对公司的管理也提出了更高的要求，深度分销，除了人员队伍要迅速膨胀，管理难度增加以外，运营能力也要求提高。种种的因素综合起来，漏洞过大的情况下，反而是亏了企业，亏了市场，肥了部分人。
如何能够趋其利，避其害的作用。把深度分销作为渠道的一种，作为企业开拓市场的一个重要手段，是一种非常厉害的武器。如果运用得当，可以起到事半功倍的效果。
深度分销有以下几个作用：
一、打击竞争品牌。当地竞争品牌的代言人就是当地经销商，企业可以对这些经销商进行集中力量打击，争夺这些经销商的核心市场，经销商的实力再大也不可能与企业对抗，可以很快见效。
注意要点：
1、要与己方经销商进行紧密和做共同出击，避免各唱各的调，力量集中不到一起。
2、抢夺过来的终端要作为己方经销商的奖品，鼓励己方经销商奋勇出击，推广自己的产品。
3、此方案只可短期进行，不可持久，避免届时产生内乱和利益纷争。
篇10：深度分销是不是灵丹妙药?
从计划经济中一路走来的中国企业，大部分沿用着粗放型的管理模式，即在渠道运作上往往采用大流通的方式，所有的市场运作都是靠经销商来完成，这种模式已经明显暴露出它的弊端，比如生活用纸行业有一个T品牌，产品品质和卖像都很好，价格也很有竞争力，然而他们在福建全省市场运作上却只有一个业务员，并且终端的费用都是由经销商出。这个品牌在福建的厦门等个别区域销售的很好，稳居市场第一，但在很多区域的销量却不尽人意。究其原因就是管理太粗放了：经销商强则品牌强，经销商弱则品牌弱。试想，一个能在厦门特区运作的风声水起的品牌，如果强化全国市场的力量，还有什么理由做不过行业领先品牌？
近几年，随着“西风东渐”，一种与大流通截然不同的渠道模式开始在中国盛行，那就是深度分销模式。应该说深度分销成就了不少中国的企业，比如娃哈哈、恒安、蒙牛等。但是深度分销对于大部分的中国企业来说往往不是什么灵丹妙药，甚至是温柔陷阱。于是面对越来越白热化的市场，中国企业掩饰不住内心的矛盾：不深度分销终端流失，深度分销资源流失！
深度分销：陷阱深深深几许？
A公司是一家饮料瓶子生产企业，经过几年的积累，企业资产已经上亿，为了扩大企业规模，该公司开始介入觑凯已久的饮料行业，主要生产果粒橙汁。为了能快速启动市场，花重金聘请了品牌策划公司，充分借鉴行业成功企业的模式，制定了深度分销计划：
1）广泛延揽人才，进行高密度的人员配置，在该公司所在省份每个区域设立办事处，设区域经理一人，业代多名，按线路管理市场，在KA、A类终端投放导购员。希望通过公司人员直接掌控终端，掌握市场的主动权。
2）采用“密集分销”的渠道模式，即每个县市至少设经销商一名，不搞区域独家代理商。
3）全额承担产品进入终端的相关费用。终端生动化物料、户外促销活动费用等也由公司承担。
该方案在招商的过程中起到了很大的作用，很多经销商就是冲着A公司深度分销的力度而来，于是，不到三个月时间，该公司的营销网络就遍及该省每一个县市。
然而，好景不长，随着市场拓展工作的逐渐推进，各种问题也暴露出来：
首先，随着网点的增多，负责市场管理的人员配置也越来越多，仅仅是一个省的市场，人员配置一度达到100多号，而关键的问题是人多销量并不见得就高，很多区域的业代人均月销售额不足3万，而各项开支却居高不下，从而导致企业亏损面越来越大。
其次，终端的费用投入急剧膨胀。由于业务员缺少客情，很多网点费用投入之后，逐渐发现费用虚高。还有一些超市单靠业务员根本没办法谈进场，只能求助于经销商，而此时经销商由于担心客情被厂家拉走，于是总是借口要找超市高层，把厂家业务员撇开，最后费用为何虚高，就不得而知了。
第三，开发市场、维护市场、促销活动等杂事经销商一概甩手不管，使得企业在孤军奋战中举步维艰，市场业绩总是差强人意，因为很多经销商压根没有把这个品牌当成他产品组合中的重点来看待。有很多地方搞场外展销活动的时候，经销商连派个人员过来收银都不会，导致收假钞由业务员买单的现象屡屡发生。
一年下来，该企业投入了不少，但产出却寥寥，网点开发了不少，但达标的却寥寥，年终盘点的时候，企业发现投入产出比严重失衡，仅业务员、导购员、终端费用三项的开支就高达销售额的30%多。面对现状，该企业陷入深深的困惑之中：难道众多成功企业的成功模式是错误的？
深度分销：为谁辛苦为谁甜？
其实，深度分销是这几年在快速消费品行业比较流行的渠道模式，它是成就了很多企业。也正因此深度分销被披上神秘的面纱，成了众多企业争相效仿的模式，成了解决渠道顽疾的灵丹妙药。然而，对于广大中小企业来说，深度分销往往是个温柔的陷阱，它对企业有三大基础考验：第一方面是考验企业的营销基础，对于新品牌来说由于基础薄弱，最好别玩这个高难度的动作，深度分销只能是个循续渐进的过程；第二方面是考验企业的资金基础，庞大的人员队伍和大量的终端投入，要求企业必须有雄厚的资金实力；第三方面是考验企业的管理基础，如果监督、考核跟不上，效果会大打折扣，营销队伍可能一盘散沙，
市场营销讲究的是借力，市场上之所以存在着经销商，就是因为经销商并不是可有可无的，除非你是行业领先企业，否则真正成功的市场运作模式应该是厂商之间的并肩作战。深度分销能使企业更好的掌控终端，但也不可避免的带来三大弊端：
第一，人力资源的浪费：快速消费品行业的经销商基本上都有一定的人员配置，因为他们代理的品牌较多。而如果企业要掌控终端就必须进行大量的人员配置，于是就会导致人员设置的重复，特别是当经销商看到厂家人员配置多的情况下，他就会对这个品牌“撒手不管”，从而导致企业的人员负担加重，本来可以利用的经销商资源就浪费了。
第二，财力浪费：由于深度分销，终端的相关进场费等费用都是厂家掏腰包，而经销商有网络客情，新品牌必须利用这个客情，也就是说往往经销商和超市采购的关系比厂家好，于是经销商会想办法将进场等费用抬高，做好采购的关系，从而减少他们代理的其他品牌（费用包干的品牌）的费用支出，也就是经销商一方面不会想办法为厂家降低费用，另一方面甚至还会故意抬高进场费用。
第三，经销商没有压力，往往会抱着观望的态度，从而增加市场运作的难度。经销商作为产品到终端的承上启下的环节，理应和厂家一起承担市场的压力，一旦经销商与厂家不能一条心，不能协同作战，无法配合厂家实现市场目标，那么，这个品牌在挑战行业领先者的过程中将是不堪一击的。市场营销的游戏规则是：几乎所有执行深度分销的行业领先品牌都经历过向经销商借力的过程。
到底要“几度”分销？
深度分销嘛，由于品牌的号召力不足，掌控终端很可能是一相情愿，导致厂家常常在“烧钱”；“浅度分销”嘛，由于市场的竞争太激烈，大部分缺乏规范化管理的经销商难堪重任，必将导致品牌的边缘化。那么，我们到底需要“几度分销”？
面对这个两难的选择，中小企业在渠道的运作过程中首先必须要有三大思维：一、借力使力思维。必须充分挖掘经销商的人力、物力、财力以及客情资源为我所用，协助和指导经销商完成我们的任务，一个原则就是经销商有的资源我们不能重复投放。二、“一分为二”与“抓大盯小”的思维。也就是对于重点的终端，企业应该在充分借用经销商资源的情况下直接掌控，而对于其他网点，特别是流通市场应该通过管理与控制经销商来达到贴近市场和打击对手的目的。三、企业发展的阶段性思维。不同的渠道模式是适合不同企业的，生搬硬套只会事倍功半，渠道变革必须建立在一定的营销基础上。
在对渠道策略进行深度反思之后，A公司开始调整相关策略（为了避免给企业造成太大的震动，所有的计划都是在悄悄地循序渐进地进行），制定了一套介于深度分销和粗放管理之间的方案：
一、强化对业务人员的考核。1）根据盈亏平衡点制定出不同级别业务人员的月度销售额标准，经理级、主任级和业代级保底指标分别为20、15、10万元（根据市场的情况，半年调整一次），然后在这个基础上下每个月的销售指标，同时各区域人员编制的增加或减少也执行这个标准。2）降低各级别人员固定工资比例，增加考核工资比例，并且规定完成率低于50%者否决考核工资，从而增强危机意识。3）精简掉那些不在状态的人员，同时加大对完成业绩者的奖励力度，在减少营销人员编制的同时提高了优秀人员的积极性，保证了营销骨干队伍的稳定。
二、市场费用与销售业绩挂钩。根据经销商每月实际完成的销售额给予一定比例的业务员、导购员和终端费用的奖励（重点终端的进场费用由厂家直接支付，不在此列）。通过这种方式，强化了与经销商的合作关系，把B、C类店以及流通市场的维护工作逐渐转交给经销商。由于给经销商设定了不同的坎级，要求他们达到一定的量，才给他们报销这些费用，于是他们每个月都盯着指标，一点都不会放松。从而充分挖掘了经销商的资源，把经销商捆上战车，使市场的业绩能够有效提升。
三、导入针对经销商的达标点考核以及星级评定制度。一、二、三级市场月度达标经销商的标准分别为30、20、10万（根据市场情况，一年调整一次），对于指标完成的好的经销商按星级评定模式给予相应奖励，而对于小网点逐渐由临近的大网点兼并。
四、通过每月一次《经销商沟通函》的形式，强化与经销商的书面规范化沟通。《经销商沟通函》主要包含市场环境和对手分析、销售和零售数据分析、市场操作的思路、厂家支持力度、经销商配合力度、月度双方销售目标等项目，通过沟通函的形式能让经销商了解厂家的思路，同时通过月度销售指标把经销商与厂家捆绑在一起。
通过半年多的整合，A公司终于将市场营销费用控制在行业标准的10%左右，同时由于经销商的大力推动，企业的业绩得以稳步提高，企业走上了比较健康的发展道路。
