“八不特”通过精心收集，向本站投稿了5篇《孙子兵法》与现代企业战略管理，以下文章小编为您整理后的《孙子兵法》与现代企业战略管理，供大家阅读。
篇1：《孙子兵法》与现代企业战略管理
战略是什么？国内外都有不少专家和学者在研究，在《哈佛商业评论》11月号上，发表了哈佛大学迈克尔•波特教授的《什么是战略》，后来这篇文章被商业界誉为是与杜拉克《经营之道》齐名的“管理史上的奠基之作”。
在这篇文章中迈克尔•波特指出“所谓战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及不同的经营活动”。同时，他还认为“定位”是战略的核心，与时下流行的外包、全面质量管理和流程再造不是同一回事，企业的战略只有三条通行方法：成本领先、差别化和专一化。
而另一位管理大师定位之父杰克•特劳特认为战略并不体现在市场，而是指企业如何在顾客心智中建立地位。他也认为定位是战略的核心。
不管是迈克尔•波特还是杰克•特劳特所说的战略思想，最终的关键是建立企业在短期或者长期的竞争优势，即企业的战略高度在于如何建立比较竞争优势，并不仅仅是简单的定位，还应包括支撑“定位”的一系列经营活动。如果没有一系列的经营活动，战略只不过是空中楼阁，因此，战略首先应该是一个系统，是现代企业建立短期或长期比较竞争优势的系列方案，以及为实施方案的一系列经营活动。现实中汗牛充栋的信息让人头晕目眩，到处是动态性复杂关联的问题，如不进行系统性、整体性的战略性规划，就有可能迷失在复杂变化的局面中。
其实，25前中国著名的军事家孙武从战争的角度出发，就系统性阐述了竞争战略思想。孙子把战争上升到“死生之地，存亡之道”的战略高度，指出竞争是建立在力量对比基础上，揭示了力量生成规律以及竞争的客观规律是强胜弱败，即现在我们所说的比较优势，并揭示了力量发生作用应当遵守的“避实而击虚”的战略原则。而要成功应用这一竞争规律还必须通过“知彼知已，百战不殆”、“自保而全胜”、“先胜而后战”、“出其不意”、“集中兵力”等竞争制胜之道来体现。
因此，借助《孙子兵法》的对战争的系统性战略思想和结合现代企业管理思想，本文对现代企业的战略进行了系统性分折，探讨了现代企业的系统战略的基本内容和系统战略流程的制定。从孙子的系统性战略思想分析，我们可以把系统性战略分解成以下几个基本内容：战略的基本条件和原则、战略“五事”、战略统帅的素质要求（经理人素质）、战略效果（气势）。
战略的基本条件和原则
孙子认为战略的基本范畴主要包括以下几点：“凡治众如治寡，分数是也”；“斗众如斗寡，形名是也”；“三军之众，可使毕受而无败者，奇正是也”；“兵之所加，如以缎投卵者，虚实是也”，明确提出了“分数”、“形名”、“奇正”、“虚实”战略领域的基本范畴。
从四点出发进一步进行延伸，“分数”是指企业的管理体制和市场的运作模式；“形名”是指挥控制、监控体制；“奇正”是指出奇制胜；“虚实”指以虚击实。“分数”和“形名”指出了战略达成的基本条件，“奇正”和“虚实”指出了战略达成的最基本的竞争原则。战略达成的基本条件是企业赖以存在的基础，只有生存才能谈得上发展，并不是所有的企业都需要战略，只有发展到一定规模的企业，在得已生存的基础上对未来迫切追求的企业。而企业的管理体制和市场的运作模式就是我们对未来规划的起点或是我们首先要考虑的；基本原则是在竞争中必须遵守的客观规律，是企业的市场竞争反应模式。当企业刚刚起飞，资金和竞争实力远没有竞争对手强大的时候，基本原则是首先要遵守的。
因此，当我们已经确定或者要考虑达成某个战略目标的时候，不能过于简单，必须把战略的基体条件和基本竞争原则首先考虑进去，
即我们要达到这样的目标，我们是如何支撑这个战略目标的。要达到这样的战略目标，首先是我们企业内部的管理制度是否完善，市场运作模式能否支撑整个目标战略的分解，有无一套适合于本企业的监控和反馈流程，执行能力是否强大，如果我们管理和指挥一个企业就像管理一个人，就达到思想和行动高度统一。外遇到强敌时，不仅要出其不意，还能根据竞争对手的虚实，进行市场攻击。
战略“五事”
如果把战略达成的基本条件和基本原则看作是企业“硬件”的话，以下谈到的内容无疑是企业的“软件”。孙子认为“故经之以五，校之以计面索其情：一日道，二日天，三日地，四日将，五日法。”即能否达成战略目标，只要从自身和竞争对手五个方面对比就可以知道，“道”就是政治；天”就是天时；“地”就是地利；“将”就是将领；“法”就是法治。
在这里孙子所说的政治就是民众和君主一心，对企业来说就是企业文化。企业文化之所以重要，一方面是因为文化是生活中持续改变的力量，其创造的价值无法估计。如同一枚硬币的两个方面，当企业创造了一个组织和群体的时候就创造了文化。而文化又决定了组织和群体的价值观以及在此价值观之下的组织行为。企业文化最终目的都是为了个人与团队或者企业拥有“共同愿景”，而“共同愿景”不仅反映了民众的物质需求，也反映了精神方面的追求，它还可以通过相同的利益、相同的情感和相同的理想将企业的员工结成“相死”、“相成”、“相助”的一个整体，从而通过利用条件和巧妙的力量组合，改变力量在特定时空中的对比，由劣势转为优势，最终战胜自己的对手。
对于“天时”孙子只是局限于指昼夜、晴天、温度和季节等天时气象等方面的情况。就现代战略而言，我们不能仅仅理解为“天时”，而应理解为战略形势和战略时机。战略时机就是战略形势变化中在某一段出现的对自己最为有利的形势，这一有利时机的出现可能是由于关键条件发生了变化，或竞争对手发生了重大的战略失误。因此，我们必须抓住这个稍纵即逝的战略时机，使我们的战略发生决定性的转机，从而迅速达成战略目标，如果没有抓住就有可能失去战略的主动权，迅速尝到失败的滋味。
“地利”孙子认为主要是指距离的远近、地势的险峻或平坦、地域的广阔或狭窄，这些有利或者不利于作战。从现代的战略角度来思考，“地”实际指战略空间位置，即“地”不仅包括地理位置，还包括人文地理条件。
中国古代就“千军易得，一将难求”，大量的事实说明许多重大的危机和濒临绝望的险情，都是由于优秀将领处置得当，成功化解危机，转败为胜。在这一段我们所讲的“将领”与孙子的有所区别，我们所讨论的“将领”主要指经理人以下的管理者，这些管理者从战略的整体来看，其可能只是战略某一方面的执行者，但这一方面战略的成败与这个管理者又至关重要。如果我们把管理或执行战略各个方面的管理者组织成起，就可以称之为团队或者系统战略执行团队。我们所说的团队是具有持续创新能力和不断创造未来的组织。这样的组织有五大特点：系统思考、自我超越、共同的心智模式、拥有共同的愿望、团队学习。
“法”是指军队的编制、管理方式和保障体系。就现代战略而言，我们倾向于理解为企业的激励机制。这好比汽车的机油，好的机油不仅可以延长机器的使用寿命，还可以使机器的运转正常，试想一个没有好的激励机制的企业，就像没有机油的机器，最终的结果就是报废。
从上面分析我们可以看出，有了完善流程和战略思想，很显然还不能一定就会达到的战略目标，因为我们所要达到战略目标的战术必须要有人来执行，而且这种执行不是独立的，与企业所在的区域、行业有直接的关系。那么我们的企业是否真的能支撑我们的战略目标，就可从上面所谈到的五个方面进行判断，这五个方面是支撑整个战略大厦的五大支柱。
篇2：现代企业战略成本管理与应用探讨论文
现代企业战略成本管理与应用探讨论文
将战略管理思想与成本分析控制方法和程序相结合对现代企业实施战略成本管理，是近年来管理会计发展领域的新课题，论文根据战略管理的基本思想，介绍了战略成本管理的产生背景及管理目标.论述了它的组成部分和特点，在此基础上,对战略成本管理方法在釆购成本和服务成本上的应用进行了探讨。
一、战略成本管理产生的背景及其目标
战略成本管理作为企业经营战略组成部分，其产生的背景一方面是经营战略日益成为企业和社会发展的重要手段，另一方面是为了引进新的管理会计技术及观念，对传统管理会计的局限性加以改进。
经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的市场环境，为求得长期生存和不断发展而进行总体性规划，它关系着企业未来发展方向、发展道路、发展行动，目前得到世界各国企业界的普遍重规与此相适应，企业管理会计的运作必然要对经营战略的制定、实施进行支持。而传统的管理会计的计划、控制、分析偏向于企业内部的责任单位、产品加工过程等“内部因素”的管现其所获得的资料是对过去经济活动进行反映的历史性数据.故管理会计的决策是着眼于现有经营活动的、以生产销售为重点的一种计划式的信息传导系统而企业战略的制定是一种通向未来，以企业竞争优势为决策重点的行为。传统的管理会计侧重解决一些战术性闷题，对战略性决策则不尽如人意，这就导致了80年代后期.英国、美国和口本会计界人士大力倡导将战略管理的思想和管理会计相结合，由此产生了战略成本管理。
战略成本管理（Strategic Cost Management,SCM）是以获得和保持企业持久竞争优势为目的而进行的成本分析和成本管理。其目标是在提高企业战略地位的同时降低成本.以该目标为出发点，企业制定的成本计划方案并非以成本最低化为唯一目标，而是更多地考虑到该方案实施过程及结果将会对企业战略地位的影响程度。这种决策方式使得追求利润从企业短期目标变为长期目标.有助于竞争优势的巩固和战略地位的加强。
二、战略成本管理的组成部分
战略成本管理体系大体上由价值链分析、战略定位分析和成本动因分析三部分构成
1.价值链分析
企业生产产品通常需要购置原料及加工制造等一连串作业。这种以购置原料及能源开始，到移交产品或劳务上的一连串创造价值的作业.称为价值链（Value Chain）价值链对企业而言一般包含了产品设计、原材料采购、产品生产、产品销售、您后服务等环节每一个价值创造活动都有独特的成本动因，用来解释价值创造活动的成本价值链分析法把企业与外界联系在一起分配成本，把成本的外延由厂内扩展到厂外，得到的成本信息更为科学与可靠。
2.成本动因分析
作业影响成本，动因影响作业成本动因可分为两类:一类主要与企业生产有关，另一类是有战略意义的成本动因，如规模、技术、全面质量管理、劳动力的投入等因素。战略成本动因对成本的影响较大由于大多数消耗浪费在生产经营过程前就已经存在了，所以不能单纯地从生产过程抓成本对成本动因进行分析进而加强成本管理，以控制大萤企业日后经营中可能出现的潜在成本问题，提高经济效益。
3.战略定位分析
战略定位分析主要是通过对外部经济环境、竞争者、顾客、企业业绩、职工薪金等信息进行分析，制定出既与环境变化相适应，又能巩固企业竞争优势的战略。
由此可看出战略成本管理具长期性、宏观性、整体性、灵活性等特点，拓宽了成本管理的范围，战略成本管理中成本管理是对釆购、研究开发与设计、生产、销售的全面监控，如下图所示：
三、战略成本管理的应用
企业作为一个经济实体，其主要目标在于盈利。对价值链进行分析，一方面可以认识到为顾客提供价值的产品或劳务的生产过程、另一方面也能收集到各项价值链活动所产生的成本如果顾客对产品或劳务支付的.价格远大于价值链活动所耗成本，企业获取的利润就增加许多。为了对价值链成本有一个客观、全面的分析，不能把成本外延仅限于厂内成本而忽略了在整个价值链活动中供应商和顾客对企业利润的影响。
1.对采购成本的管理
在传统的成本会计核算与管理中，釆购成本以主观确定的标准分摊给产品，在这种管理方式下，釆购人员对供应商选择的标准主要是协商好的价格的高低，而对原材料的质量、可靠性、供货的及时性和供应商的资信情况不是很重视这种决策下购进的原料很可能价廉物不美，或易出现原材料供应的计划性、及时性与协调性等方面的漏洞，为企业后续生产和销您等价值活动造成不利影响，因此必须用战略成本管理方法来重新计算这部分采购成本釆购成本应是一个广义成本，不仅包括一般意义上的采购成本，而且包括与低质最、低可靠性和不理想的运输条件相联系的成本这样确定的成本涵盖的内容更全面，提供的数据更实际可靠，在进行了对采购成本的归集处理工作后、分析价值链中采购环节中每一作业与成本的关系，为此以作业为基础，按照因果关系把供应商成本分配到其应承担的产品成本中，使得产品成本相关性大为增强，以这样的方式对釆购成本进行加工处理后，可以反映出不同的供应商对价值丰田汽车公司同它的零部件供应商之间形成了战略联盟关系，丰田公司积极参与供应商的零件加工质量和提高计划，无偿地为供应商培训员工，协助供应商建立全面质量管理体系此外，丰田公司还寻求其他出口机会，对供应商产品质量的提高给予奖励，通过这种战略联盟合作，使丰田公司的零部件成本降低、产品质量提高，供应商则从产品制造系统的改善和产品销售长期稳定中得到了实惠，
2.对顾客服务成本的管理
不同的顾客对企业有不同的要求，因而对企业利润的形成起着各自的作用。如果把与顾客相关的销售和售后服务费用全部加以核算，将会产生一些负面作用。首先，销售人员在制定销售计划时，热衷于按他们受到奖励的条件（如销量大小、赚得毛利多少）来确定销售对象的排名次序，忽视了客户服务成本的大小。如果服务成本不大时，遵循传统的会计核算方法来处理顾客服务成本也是可行的，但如果服务成本相当大时，则必须采用战略成本管理的方法，以作业为基础按因果关系把服务成本分摊给相应顾客。例如，对于定货量少，且具体数额事先难确定同时要求享有较多售后服务的顾客要比定货量多，具体数额事先己知同时不需售后服务的顾客要多分得客户服务成本这样能对不同的顾客对企业盈利水平所做的贡献加以区分、比较，采取有针对性的促销策略。
顾客可以分成能为企业提供利润的和不能给企业提供利润的两大类可采取以下三种方式来吸引能为企业提供利润的客户：
（1）划分高利润顾客群体，提供高水平服务增加其满意程度；对利润虽高但可能被竞争对手抢走的顾客可用降价手段来吸引他们；
（2）用既能降低服务成本又能提高满意程度的新服务策略来吸引顾客。同样可以采用三种方式对待不能提供利润的顾客：（1）提供服务给要求高效率服务的顾客；
（3）提高商品售价来弥补相关资源的耗费；
（4）减少为这样的顾客提供服务，采纳该方式的目的是降低企业综合服务成本，提高整体盈利水平。
战略成本管理是以获得和保持企业持久优势为目的而进行的成本分析和成本管理本文所论述的有关内容仅是这方面的初步探讨，可以肯定，随着我国市场经济的建立和完善，战略成本管理在现代企业管理中的作用将会越来越大.
篇3：孙子兵法与现代营销
孙子曰：兵者国之大事，生死之地，存亡之道，不可不察也，而现代营销作为商战的最前沿，在不见血的战场上短兵相接，殊死拼杀绝角力。这对于企业来说，亦是大事，不可不察。孙子兵法作为兵学圣典，其揭示的关于战争的一般规律，对于指导现代营销同样有着重要作用。
一、“五事七计”。孙子曰：经之以五事，校之以计而索其情。不但归纳出了决定战争胜负的“五事七计”，而且指出了“庙算”的重要性。对战争胜败诸因素的分析、思考，古代叫做庙算。“多算胜，少算不胜，而况于无算乎？”，认为战略谋划对于战争全局有重要的前瞻性意义。对于现代企业来说，展开一轮营销站之前，也要也要谋划分析对比其“五事七计”，分析营销环境，分析竞争对手，分析产品或服务，分析消费者，分析公众舆论，分析销售团队等，并以此来计划安排营销活动。
二、“兵贵胜，不贵久。”孙子认为,用兵最宝贵的是速度，而不贵于持久。“善战者，其势险，其节短。”、“静如处子，动如脱兔。”。对于企业来说，安排谋划一轮营销活动也要日费千金，兴师动众，若拖延迟疑，慢慢腾腾，不仅营销强度不够，在资源有限的情况下无法完成聚焦，冲击力不足，还可能因战略意图暴露，或丧失时机，而空耗人力、物力，达不到预期目标。
三、“不战而屈人之兵”。孙子认为“上兵伐谋”，百战百胜不是最好的结果，兵不血刃的“全胜”才是最值得提倡的结果。对于现代企业营销来说，与其陷入残酷的价格大战，落得两败俱伤，何不提高其产品或服务的价值，拉开自己与降价者的品质档次，提高核心竞争力，避开血腥的红海，开拓蓝海，不战而击败竞争对手。
四、“知己知彼，百战不殆”。孙子认为，不知彼而知己，一胜一负，不知彼，不知己，没战必败，知己知彼，方能百战不殆。对于现代企业营销来说，你是市场领导者，还是市场挑战者，还是市场追随者？你的产品或服务的定位和目标市场是什么？你的产品特点、渠道、定价策略是什么？你怎样传播你的产品和服务和培养你的品牌？你怎样构建你的营销团队？你怎样进行营销信息沟通？，关于这些，你的直接竞争对手和间接竞争对手又是怎样做的呢?先了解自己的优势和不足、机遇和挑战，再把竞争对手琢磨透，如此，则可“因利制权”，“出其不意，攻其不备”，用最小的代价击败竞争者，使自己脱颖而出，
五、“奇正”。孙子认为，指挥作战总是以“正兵”与敌接触，用奇兵取得胜利，是谓“以正合，以奇胜”、“可使必受敌而无败者，奇正是也”。对于企业营销来说，若在正面与竞争对手相知不下或无力抗衡，可以运用水平思维或蓝海战略，横向移动，寻求差异化，改变游戏规则，延展市场空间，实行侧翼战或游击战，以求奇正相生，出奇制胜。牙膏市场是一个很成熟的市场，其市场格局已经相对很稳定，竞争也非常激烈，新进入者想在行业内立足实属不易，但纳爱斯VC牙膏却轻易的打入该市场并且业绩不俗。无它，就是把“维生素C营养牙床”这个概念当作了奇兵。
六、“以逸待劳”。孙子认为，凡是先到达战场等待敌人前来交战的就安逸，后到达战场仓促应战的就疲劳，是谓“凡先处战地而待敌者佚，后处战地而待敌者劳。”对企业营销来说，率先占领新市场，抢占消费者心智十分重要，因为市场和消费者心智有先入为主的特点，先进入者由于竞争不激烈更容易在市场中站稳脚跟，作为品类的引导者在消费者心中形成“第一”的错觉。而且在占领了消费者心智和市场渠道以后，可对后来者进行打击，逼迫其退出该市场，从而巩固和扩大自己的市场份额。这和人们常说的的先下手为强，后下手遭殃是一个道理。
七、“虚实”。孙子认为，“进而不可御者，冲其虚也”，也就是说进攻而敌人不可抵御，是因为冲击的是敌人的薄弱处。“敌虽众，可使无斗”、“出其所不趋，趋其所不意”。避实击虚是孙子兵法的真谛。这对于企业营销来说，也具有重要的理论指导意义。对手如果成本优势很明显，你就不要盲目和他拼价格，而要和他比品质，瑞士手表那么出名，不是它生产成本低，而是因为它具有无可比拟的品质优势。对手是知名品牌，而你没有资源进行品牌的塑造，那你就在终端上好好下功夫。这方面的例子很多，对于企业来说，尤其是中小企业，不要害怕对手太过强大，而是要学会避实击虚。批坚执锐，集中资源，攻敌软肋，攻其不备，如此，则强弱可易势也。
篇4：《孙子兵法》与班级管理
《孙子兵法》与班级管理
那年八月底，我风尘仆仆地从福建赶回学校。冲进会议室，方知俺新做了班主任。前任班主任很优秀，学生很依恋他。只是因为调动问题与校长发生冲突，才辞职不干的。
我自知能力有限，一点思想准备也没有，况且我正积极准备考研，我知道校长给了我难题。刚领到班级名单准备熟悉熟悉姓名，就有学生进来报到交费了。我马不停蹄，一一接待。
座位仍按原来的坐，班干部仍是原来的人马，墙上旧的规章制度岿然不动。
我知道第一个月是师生的试探期，我不露山不显水，该表扬的表扬，该批评的批评，严格按照规章制度行事。因为又要复习又要管理，我索性与学生同起同睡，早读时，他们读书，我复习；晚自习时，他们自习，我坐在他们中间看书；熄灯后，我去检查一下宿舍，再回教室看书。第一个月班级未有大事发生，第一次月考，我班语、数、外遥遥领先，我自己的复习工作也做得很好。
可第二个月，就有别的班主任告状说我班男生崔浩骚扰他们班女生，并且频繁地写情书。我觉得这是个棘手的问题，崔浩很矮小，也很调皮，最讨厌学习。对这种学生，简单的说服教育已起不到作用，我灵机一动，让崔浩把事情的经过详细写下，并签名注日期。他不知我葫芦里装的是什么药，老实了一个星期。有一次，我亲自看见他又在别班门口转，把他再一次叫到办公室，写下事情的经过，签名注完日期后，让他回去。当第三次进办公室写下事情的经过，签名注完日期后，他终于忍不住了，问我会怎样处理这件事。我威严地看着他的双眼说我不是正在处理吗？……所幸的是那个女生对崔浩无意无情，最后崔浩放弃了。
《孙子兵法》曰：“善战者，致人而不致于人。”作战这样，做班主任工作也一样。在崔浩这件事上，我牢牢地握住了主动权，我在暗处，他在明处。我知道他的一举一动，他却不知晓我的意图与计划。所以，在这场斗争中，他的心理是脆弱的，脆弱的人最容易打败。作为班主任，就应该用知识、智慧、内涵、城府建一道城墙，让学生在这道城墙面前束手无策。
期中考试后，最头痛的事发生了。班上有近一半的男生上网玩游戏，上课无精打采；自习借病休息；熄灯后，精神抖擞。我只是听“亲信”汇报的，我必须抓住证据。我让“亲信”偷拍下他们起床的情景，偷拍下他们上网结束回来就寝的情景。并且，我“收买”了一个尚有良知的“网虫”，给他带罪立功的机会，让他偷拍下玩游戏的情景。掌握了他们出动的时间，我主动出击了。凌晨三点多钟，我守在他们回来必经的路上。当他们缩头缩脑、战战兢兢地出现时，我先拍下他们的“美好形象”，然后，冷冷地看着他们。他们都吓蒙了，愣在那，想逃可又不敢；想辩护可又无话可说……我一句话也不说，足足有十分钟。我喜欢这种感觉，我要让他们难堪，我要让他们无地自容。然后，我迈步，简单并且威严地吼道：“跟我走！”把他们带进教室。当时近四点钟，我们学校五点四十五起身。我让他们一字排开，站着反思，我自己则在一旁复习。反思一个小时后，让他们写下事情的经过，并签名注上日期。然后，早操、早读、早饭、上课，那天正好是星期一，我就以“上网”为主题开了一个紧急班会。会上，我展示了所有的照片。然后为他们指出了两条路：不再上网，悬崖勒马；停课自省，家长教育。不约而同，他们全选择了第一条。在我离开前，班上再也没有发生这样大规模上网的恶性事件。
古人早就说过：凡事预则立，不预则废。《孙子兵法》第一篇就说：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负矣。”在“游戏”这场战争中，我事先撒开了一张网，然后做了大量“预”的工作，包括培养“亲信”，包括收买“内线”，包括证据的掌握，甚至连处理的方法都已“预”好。然后，收网，一网打尽。
班上的女生形成两个小团伙，这两个小团伙经常互相攻击，各自为政。我早就想刹刹这股歪风了。那次运动会，4×100m接力赛没有好的选手，蔡芹自告奋勇要求参战，结果，我班倒数第一。杨萍说蔡芹没尽力，跑步像散步，蔡芹哭着来告状。弄清楚真相后，我找来杨萍，这女孩平时学习还算吃苦，对集体的事也算关心，但攻击性较强，缺少承担责任的勇气，喜欢搬弄是非。站在我的面前，她低着头，我说：“杨萍，咱们出去走走吧！”我有意把她带到操场。我加快步伐，为了能听到我的话，她也加快了步伐。后来越走越快，最后跑了起来，领着她跑了两圈，我停了下来，她大汗淋漓、气喘吁吁。我语重心长地说：“杨萍，面对那么多观众，蔡芹不会不尽力的。她不会把跑步当散步的。”据说，后来，杨萍主动找蔡芹道了歉。
学生间的.矛盾与纠纷总是剪不断、理还乱的，有的矛盾与纠纷甚至严重影响班集体的凝聚力。“清官难断家务事”，但《孙子兵法》第一篇《计篇》告诉我们：“故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”只要得计得法，清官是能够平息部分家务事的。面对学生间纷繁复杂的矛盾与纠纷，班主任只要有一个聪明的头脑，运筹帷幄，“庙算”在先，是能够不着痕迹地应对的。
半年后，我离开了这个班级，离开了这所学校。
《孙子兵法》虽然是一部几千年前的兵法圣典，但它所折射出的许多辩证的逻辑思维在今天我们生活的方方面面仍然大放异彩，大到当代信息化战争的战场、市场，小到一个班级的管理。这便是我，一个《孙子兵法》迷在班主任管理中的一点体会。
篇5：企业战略与人力资源的管理
当前我国煤炭企业由于受传统管理体制的影响,在人力资源管理、资源配置、管理职能及开发利用等方面存在着诸多管理误区,这已成为制约我国煤炭企业发展的瓶颈。煤炭企业在建立现代企业制度的过程中,要实施自己的人力资源管理的竞争力,必须彻底打破原有的用人制度,建立新的人力资源管理机制,最大限度地发挥人力资源的作用,创造“公开、公平、公正”的用人环境,这是提升企业人力资源管理竞争力的关键。如何彻底改变计划经济体制遗留下来的消极人力资源管理的被动状态,进一步吸引人才、培养人才和科学使用人才,是煤炭企业快速构筑人力资源管理竞争力面临的挑战性课题。
