财务与业务融合的思考

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篇1：财务与业务融合的思考

关于财务与业务融合的思考

随着市场竞争加剧，科技迅猛发展，企业面临的经营环境更加复杂、多变，而财务管理作为一项全面综合的管理活动，与企业的经营环境密切相关，需要财务管理与业务高度紧密融合，在传统的财务管理、财务控制与业务融合方面，存在脱节、两张皮的现象，如何处理财务管理与实际业务的融合问题，值得我们思考。

正如任正非所说“财务唯有深入业务，才可能服务好业务”一样，作为财务管理人员，在以后的工作中需要做到以下几个方面。

首先，要突破传统财务思维模式，不再局限于财务核算与财务监督，而是要将财务工作延伸到业务的全流程中，结合公司经营管理目标，发挥财务有效资源，将财务工作深入业务最前端，在业务实施过程中贯穿财务，强化过程控制和监督，有效促进业务财务相融合。

其次，要改变工作方式，提前根据不同业务需要，针对业务发生具体事项进行预测、研判，将财务传统的会计服务、事后核算、关注过去的职能，转化为财务价值创造、事前算账、规划未来的职能。如原燃料采购节奏的把控，公司库存经营、公司套期保值等等业务，财务部门可以通过与业务部门共同计算资金占用成本，存货周转率、流动资产周转率、销售利润率等指标全过程参与到业务中，也只有通过参与才能促进公司的经营管理和可持续发展。

再次，要抓住业务关键点，学习业务服务业务，抓住业务的关键需求，真正渗透到业务中，解决业务过程中的.问题。如财务人员积极参与目前公司ERP 流程的讨论，通过重新梳理公司各业务流程，一方面财务人员学习业务，更加熟悉业务，另一方面根据业务特点，运用相关财务知识规范业务流程，明确部门职责，实现过程风险控制，进而实现公司的精细化管理。

篇2：财务业务岗位职责

(1)负责分管部门会计核算业务，包括OA系统中各项收支的审核，应收、应付往来账的催收、清理，财政拨款预算、决算报表的编制及收支核算，编制各类月、季、年度会计报表，编写会计分析报告;

(2)查验发票真伪，确保原始凭证内容合规，附件完整，审核审批手续齐全;

(3)按期核算及缴纳各项税款，积极配合税务检查;

(4)负责审定每月在职职工(聘用人员)工资及离退休金，代扣五险一金社保费及职工宿舍水电、清洁、电梯等费用，住房公积金扣缴，办理职工提取住房公积金及贷款的相关事项 ;

(5)按规定保管、规范使用财务印章;

(6)会计资料装订、整理、归档;

(7)接受业务部门咨询、查帐，做好税法及相关规章的宣传解释工作;

(8)完成领导交办的其他工作。

篇3：管理会计与财务会计的融合思考

摘要：伴随着“十三五”规划的进一步落实和发展，我国的经济将得到不同程度的提升。

在此形势下，我国的企业面临着一定的挑战，较为突出的是企业管理中管理会计与财务会计，这两者成为中国乃至西方会计学的重要组成成分，并且对国内以及国际的企业的发展及未来起着决定性的作用。

两者在“十三五”规划的中，在国内国际新形势下的相互融合成为了一种必然的流行趋势。

两者的相互融合，只有这样管理会计以及财务会计才能为企业体现出更大的作用及价值。

关键词：新形势;财务会计;管理会计;融合

前言：

在国家宏观调控以及国内市场经济的互相作用下，我国的经济在“十三五”规划的目标的催动下，我国的经济发展有了一定程度的提升，国内企业为此做出了不可或缺的贡献。

与此相关，国际以及国内的会计学也随着时代的发展而发展。

将会计学中的管理会计以及财务会计两者之间的相互融合，这个措施将对企业在新形势下构建正确的会计管理体系有着一定程度的帮助，使得企业为国际国内经济发挥出更大程度的作用。

一、管理会计与财务会计的关系

1.1管理会计与财务会计的基本概念。

管理会计的基本含义是指企业内部专门会计人员对为企业未发生的与其他企业相互关联的资金往来活动的预期，并且还要对企业或公司肯可能出现的问题做出相应的评估以及具体处理办法。

管理会计一般来说是为企业或公司内部的管理层而服务的，出现为决策者者提供对决策有用的信息，并积极参与经营管理决策，最大程度地提高企业经济效益。

管理会计是由西方经济在一定的历史条件以及相关条件成熟下，伴随着西方经济发展而来。

管理会计运用数量统计等相关方法，在财务会计为其提供的一些信息的基础上，满足决策者的一般性的要求，并且随时为企业，公司可能出现的问题提出有针对性的建议，

对企业，公司未来发展可能会出现的风险做出正确预期，对企业，公司之后的相关经济性的活动做出正确的判断与估算。

由此可见，管理会计主要是为企业，公司的上层领导者以及决策者服务的，在最大的程度上为企业，公司提供最大程度的经济效益。

1.2管理会计与财务会计的特点

财务会计的自身的特点主要是计量为主要工具以及是手段，以日产工作报告作为工作的主要方法，财务会计工作的基本方法是将所得的材料以及信息和数据进行相关处理并且将所得材料、信息以及数据进行加工，财务会计必须遵循会计准则，并自必须真实地如是反映企业、公司的营运状况。

管理会计不需要按照财务会计那样必须按照复式记账的方法，企业的每一单业务都进行加工以及对所得材料进行数据处理，相反，相对来说管理会计具有很强的灵活能动性。

就单方面从所得信息以及材料对其进行数据处理以及加工来说，管理会计可以使用财务会计不可使用的多种计量单位，并且还可以使用财务会计不允许使用的多种分析的方法，例如图示;盈亏平衡分析等方法。

管理会计对企业具有很强的现实指导性，财务会计对企业的现实指导性则逊色许多。

管理会计是为公司或企业内部的管理层服务的，具有公司管理层的意识与意图，对公司或企业以后可能出现的状况要做出相应的判断，最大程度上的为企业预期并解决可能出现的风险，或者为企业决策者提供处理企业未来可能出现的问题的方案，例如预算编制;决策的制定等等。

而财务会计一般来说是对企业已经发生过的与相关企业发生经济往来的每一单经济业务都要进行记录并且对所得数据和材料进行处理和分析，并且做出最后总结。

由此可见，财务会计只能反映企业过去的，已经发生过的生产经营状况，由于财务会计没有相关的指导性，所以并不能对企业未来可能出现的问题以及可能发生的风险做出正确的预期。

二、管理会计与财务会计融合的正确性分析

2.1管理会计与财务会计的实用性

虽然管理会计与财务会计在处理方法以及各自特点方面有许多不同处，但是两者不论是在理论方面或是在实践方面，两者的相互合作，相互关联都将成为今后国内乃至国际会计工作发展的新潮流，新方向。

就特点来说，管理会计以及财务会计都是企业的管理活动，基本职能都是核算与监督，这为两者的融合提供了目标基础。

就具体职能来说，管理会计与财务会计都为企业的材料以及数据做出分析以及数据处理，基本任务都是数据分析，这为两者的融合提供了功能基础。

就理论方面来说，管理会计与财务会计主要是投资决策在现金流动的会计法之下，更加的科学化，毕竟管理会计与财务会计所需要的数据或材料都源自企业生产经营活动的原始数据和资料，这为两者的融合提供了科学的理论基础。

2.2管理会计与财务会计融合的必然性分析

在“互联网+”的新模式下，这是国内以及国内的流行趋势，会计学也随着时代的发展而发展。

顺势则兴，逆势则衰。

由财务会计与管理会计组成了一个新的开放系统。

财务会计在运行过程中，管理会计的现实指导性从一开始到运行结束都在发挥着自身积极的，不可或缺的作用。

因此，管理跨级以及财务会计之间有着特别紧密的联系。

传统财务会计的主基本职能是向利益相关者以及有关工商部门真实地反映企业的财务状况，而融合之后的管理会计是对传统财务会计的进一步补充和发展，新管理会计在功能方面的运行将更加注重企业财务的管理职能。

管理会计与财务会计两者的运行将始终，一尘不变地为维护相关企业的所有利益相关者的权力与利益而发挥出应尽的责任与义务，最大程度上的提高企业的经济效益。

两者的相互融合使得双方会计人员均能受益。

三、管理会计与财务会计的的融合方法分析

3.1完善人才引进制度

人才的引进对企业的管理力度的提升起着很大程度上的作用，我国的会计管理学从无到有，由简至繁，这与人才的引进是分不开的。

就目前中国的企业来看，有不少的企业没有专门的管理会计，或者没有与此相关的部门。

部分企业有管理会计的部门，但是由于缺少相关专业的人才，使得企业的利益受损，不能是企业的利益最大化，不能对未来企业可能出现的风险及问题做出正确的判断，使得企业的利益受损，处于不利的竞争地位。

3.2应建立数据共享的基本运行机制

财务会计主要是对企业与相关企业已经完成的资金往来业务的数据进行分析运算，重点在于已经完成的相关活动数据：而管理会计主要是企业与相关企业在将要的资金往来中所获取的数据中进行处理运作，重点在于未完成的相关活动数据。

完全可以将管理会计与财务会计之间的数据建立共享机制，使得管理会计在分析为下一个数据的时候，借鉴上次的财务会计处理的数据，从而使管理会计在为企业分析资金活动的时候能更加科学，更加有效。

财务会计在对已完成的数据分析时，可以参考管理会计的数据处理结果，使得财务会计在下一个即将分析的数据中能更有效率的运行。

3.3加强对相关人员的管理培训

在现行制度下，我国不少会计人员存在投机取巧的行为，提高相关人员的素质变成为了一个较为迫切的话题。

而如何对相关人员进行培训，上好课也成了一个难题。

企业应当请相关法律部门的部分人员来到企业为企业会计人员细讲不遵守相关会计基本原则的危害以及近期相关案例，使会计人员将会计基本原则牢记于心。

企业还应创立奖惩制度，多劳多得，让工作业绩来说话。

职位提升制度也因更加的完善，使得会计人员工作的更加有动力，更加有信心。

3.4加强预算管理

企业应当注重新市场的开拓，将成本费用控制在一定的范围内，要尽最大可能地实现企业管理层的所定下的目标，使得相关利益人的利益最大化。

并且在年初确定企业或公司的奋斗目标之后，要讲这个总的，大的目标进行分割，分割成较小的小目标，再将小目标分割，分割成最小的目标，将小目标落实到每个人身上，使得每个人都或多或少的有些许压力，激发出各自的最大动力。

并且还应对各项成本费用每月编制考核报表，与预算指标进行对比，对超出预算的部分部分进行分析、查找原因，看问题到底出在哪里，并且积极改正。

会计人员的工作，必然工作的内容受财务会计工作质量的约束，二者只有相互渗透、互帮互助才能实现利益最大化。

结论：

在“十三五”规划的新形势的开局之下，在“互联网+”新模式的运行之下，管理会计与财务会计两者之间的融合，成为了一种流行趋势，顺势则兴，逆势则衰。

随着经济全球化的进一步发展，市场竞争的不断增强，企业的不断发展，管理会计与财务会计两者之间的融合成为了历史的必然。

两者融合之后，企业的发张才能得到更进一步的发展，才能更大地创造经济效益。

两者相互融合之后的全新方式，使得企业的生命力得到进一步的提升。

新模式下推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与会计学的紧密结合，不仅促进了电子商务、工业互联网和互联网金融新兴行业的发展，也使管理会计与财务会计相融合，为传统行业提供的新发展动力。

参考文献

[1]周文辉.王海默.有关企业会计管理的创新模式研究[J].经营管理者..(14)

[2]鲁丽佳.当代管理会计在我国中小企业应用中存在的问题及对策[J].金田.2013.(10)

篇4：管理会计与财务会计的融合思考

摘要：随着社会的发展，我国经济在不断地提升，促使我国经济市场竞争程度不断地加剧，为了使其在经济市场中占据更加有力的地位，就要保证会计工作良好的进行，这样不仅会使企业资金的使用效率得到提高，而且还会为之后的发展提供良好的帮助。

而财务会计与管理会计作为会计工作中的两个重要的.组成部分，有效的将两者结合到一起具有重要的作用。

因此，本文就对企业财务会计与管理会计的结合优势进行了探究，为我国企业的发展提供一定依据。

关键词：财务会计; 管理会计; 优势结合

在当前阶段中，随着网络计算机等先进技术的出现，为企业的发展提供了更加广阔的发展空间，但是与此同时，也为企业带来了更大的竞争压力，想要在这种情况下更好的发展，

就要更好的进行内部管理，使企业能够协调运转，将财务会计与管理会计有效的进行结合，从而更好的对企业的资金进行管理，为决策的制定提供了重要的帮助。

因此，加强对企业财务会计与管理会计的结合优势进行探究具有重要意义，更好的促进企业的发展。

一、企业财务会计与管理会计的概述

1.企业财务会计与管理会计的概念。

在企业的会计工作当中，主要包括了两种形式，一种为管理会计，其是在企业运行的过程中，内部的会计报告，企业的领导层可以根据该报告来对一些工作活动进行规划与管理，保证资金使用的更加合理。

而财务会计则是比较传统的会计工作方式，其主要是对外部进行报告，主要负责对产生的费用进行管理。

并且在该工作进行的过程中，主要是与外部人员进行交流与沟通。

2.企业财务会计与管理会计的区别。

在企业财务会计与管理会计当中，常常会存在着一定的区别，其主要表现为以下几个方面：首先，职能的不同。

在这两项会计工作进行的过程中，都是对某一对象提供服务的，但是管理会计是对内部的管理层进行服务的，而财务会计是对外部人员进行服务的，这就使两者的服务对象具有明显的差异，从而导致其职能产生了不同;其次为时间性的区别。

在财务会计工作的过程中，是对企业的资金进行运算管理，因此，就需要保证其在一定的时间内完成，并且，管理的项目往往都是对以往已经发生的项目进行管理，从而为领导层的决策提供有力的帮助。

而管理会计工作中，不仅要对以往的项目进行管理，而且还要着眼于未来，更多的为企业未来的发展进行思考;最后为信息特征的不同。

在财务会计中，为了使其更加的全面与准确，在编制时，常常会将其书写的格式与内容进行规定，一般是以报告单的形式书写出来，具有书面化的特点。

而在管理会计中，往往没有具体的格式与内容要求，在编制的过程中，根据不同的情况，采用不同的格式与内同进行编制，使其内容与形式体现出丰富的特点。

3.企业财务会计与管理会计的联系。

两者之间除了具有一定的区别之外，还存在着一定的联系，这些联系主要体现在以下两个方面：首先是信息来源相同，管理会计是为了更好的对资金进行管理，从而使企业更好的发展，

而财务会计是将资金的使用状况进行统计，根据统计的结果，对外体现出自身的发展状况，因此，可以说管理会计是财务会计的强化，在管理会计的内容当中，往往包括了很多财务会计中的内容，

篇5：哲学与逻辑融合的可能性思考

关于哲学与逻辑融合的可能性思考

哲学和逻辑学是两门密切联系而又相互区别的学科.因此,在哲学素养和逻辑素养越来越成为现代人文素质的必然要求的.现实条件下,寻求哲学与逻辑的融合是十分必要且可能的课题.二者的融合不仅表现在逻辑是哲学的基础和本质方面,而且表现在哲学对逻辑的规范和指导方面.

篇6：怎样融合IT与业务 三位CIO的经验谈

虽然IT与业务的融合在中国已喊了很多年，但是当前真正实现两者融合的企业少之又少，IT与业务脱节的现象随处可见，很多企业的现状是IT部门把信息系统设计好了，业务部门却认为这没有达到他们的要求，系统并不好用。

从另外一个角度来说，业务部门对IT系统提出了很多新想法，而IT部门却认为这实现起来又是一个问题。而对于企业的信息化建设来说，如何实现IT与业务的融合无疑是非常紧迫的事情，因为如果IT系统不能对企业业务发展起到推动作用，那么它就会成为摆设。要实现IT与业务融合，就要求IT部门和业务部门一起探讨，找到一个实现两者融合的最佳方式。而且，企业业务部门的IT需求在不断升级，IT系统建设符合业务部门的新需求已成为CIO及其团队面临的一个挑战。

对于CIO而言，只是空谈IT与业务的融合的作用远没有给予一些方法更为实在和有效。为了更好地探求如何实现IT与业务的融合，相关媒体邀请了中信控股信息科技部总经理邵正强、盛大互动娱乐有限公司副总裁兼CIO米丹宁，以及中钢集团信息科技部总经理李红，这三位分别来自金融、网络和钢铁行业的CIO，分别从其各自企业所处行业对信息化要求的角度，对如何实现IT与业务融合这一话题进行了探讨。

请问当前中国企业IT与业务融合处于一个什么状况？

邵正强：这与企业所处的行业有密不可分的关系。由于金融机构和工业化机构的性质不同，就导致了各自对信息系统要求有所不同。如果金融行业没有IT系统，企业就存在着关门的风险：银行没有IT，就不能向消费者办理存钱和取钱业务；证券行业没有IT，股票就不能进行买卖。金融领域的IT系统已经不是可有可无的，它已经进入了企业的生产环节，是企业的生产系统。

而在一些非金融机构，IT系统在满足业务发展需要方面强弱的差异还是比较大的。比如在很多制造业企业内，IT系统就是不可或缺的手段。而另一些制造型企业对IT系统的要求相对就弱一些。

米丹宁：的确，IT系统与业务的融合存在行业方面的差异。像盛大这样的网游企业的业务发展是离不开IT系统支撑的，离开了IT系统就无法运转。

到目前为止，中国企业的信息化已发展了十几年，按行业来分的话，差异很明显。因各个行业对信息化的及时性和依赖度有高低之分，从而导致了其信息化水平的差异。

我认为当前的IT系统已经步入一个比较复杂和多样化的时代了。不像之前企业的IT系统建设除了网络、邮件、办公软件，就是ERP系统，现在企业信息化建设内容都有很大的差异。当然，在不同行业、不同企业内，信息化建设也处于不同的阶段。

李红：IT与业务的融合现状很不乐观。不过，这也是信息化发展过程中的必然阶段，是企业信息化建设完成后存在的阶段问题。在信息化建设阶段，由于企业在成立项目小组时会包含IT部门与业务部门的人，IT与业务会出现融合现象，但这是短期的、特定条件下的。而信息化建设完成后，IT与业务的这种融合就会被打破了。

请您具体谈一下为什么这种融合状态会被打破？

李红：当信息化项目在建设中时，业务部门和IT部门的人一起工作，为信息化建设出谋划策，这样业务部门和IT部门就是一张皮。但是当项目结束后，当初在一起工作的同事又必然会回到各自的工作岗位，这样一张皮就又变成了两张皮。而之后，双方的交流就会越来越少。

众所周知，信息化只是手段，借助这一手段促进业务发展是企业的共同目标。而目标和手段之间是需要不断进行互动的。其实，信息化建设的结束只能算是一个阶段性成果，如果业务部门没有真正用起来，那么IT系统也就没有发挥其效果。

除了信息化项目建设结束，业务部门和IT部门沟通中断外，还有没有其他原因导致当前IT系统与业务出现脱节现象？

篇7：怎样融合IT与业务 三位CIO的经验谈

李红：在当今很多企业，在每次业务进行变革时都会考虑信息化能否提供支撑，这也就意味着企业在决策理念、思路方面已经和技术实现了融合。要想将这一思路付诸实践，CIO自身也要做出努力。

首先，CIO应该给企业CEO传递一种信息，就是IT系统必须和业务融合，让CEO理解信息化建设如果不能实现和业务的融合是不能成功的。说到底，信息化只是一种手段，手段永远都要服务于内容，内容和手段要配合。如果像当前IT系统和业务所呈现出的两张皮的现象是不行的。

第二，CIO在做信息化建设的过程中，要不断和业务部门进行配合。因为对企业来讲，信息化是把业务和技术集成在一起的，而且现阶段信息化建设思路都在业务部门，只有业务部门每时每刻都把信息化考虑在其日常工作以及业务变革中，信息化才有生命力。如果信息化上晚了，在业务变革的过程中，信息化没有跟上，就会导致IT系统和业务的脱节。时间一久，这种脱节也会越来越严重。要想尽量避免脱节现象的发生，CIO就要采取主动和被动的方式不断地与业务部门沟通，了解他们需要什么。

第三，信息化部门自身要培养复合人才，能够理解集团和企业的管理，能够和企业的各个层面的人员进行沟通。在人才培养的过程中，CIO肩负重任。这也要求CIO既要懂管理和业务，又要懂技术，要增强自身的管理和业务职能，这是必须的。

米丹宁：首先，CIO要认识到信息化本身的专业性，它的建设过程是有方法可循的。第二，CIO对管理和业务要有所认识和了解。当前企业所上的大部分IT系统还是以管理应用为主的。从大的方面来讲，管理主要是指战略、商业模式、盈利模式、流程框架，甚至包括组织管理。第三，不同的企业、行业所处的阶段不同，其信息化建设也各有特色，信息化在实施过程中要考虑这些企业内部的差异。这三方面都是CIO必须要考虑的。

所谓顺势而为，也就是企业在对信息化建设做出统一规划的情况下，CIO可以根据企业具体的要求对规划做出调整。比如有的IT系统早做、晚做并不会对业务流程产生太大的影响，但是如果企业 CEO某天突然对某项业务比较重视并希望IT系统对此业务提供支撑时，这项IT系统正好在CIO的系统规划中，那么就不妨提前将之完成。

企业如何借助IT技术实现对业务的创新？

李红：要想借助IT系统推动业务的创新，目前难度还比较大。因为通过IT系统实现创新是一个具有多重内涵的概念，一方面是指这个企业的信息化做得不错，用得比较成熟；第二，企业本身要有非常强烈的创新意识和创新氛围；第三，企业对创新的概念有高、深层面的理解。现在企业对管理创新有了理解，但还不知道如何利用IT系统进行创新。

米丹宁：一般企业的IT系统是为业务服务的，在一些行业比如网络游戏领域，的确在借助IT平台开创一些新的业务，但还谈不上借助IT系统进行创新。而在大部分企业里，信息化还只是提供支持和保障的作用，不存在把IT部门变成核心业务部门的环境。

篇8：怎样融合IT与业务 三位CIO的经验谈

李红：其实，IT系统与业务出现短暂融合也有一个观念的问题。因为现在企业中很多人员并没有真正理解IT系统与业务的关系，只以为是一个阶段性的问题，这是阻碍IT系统与业务融合的一个非常重要的原因。

其实企业应该意识到信息化是一个动态的过程，不是静态的，一旦走上信息化这条道路，就不能停止。如果信息化建设的方向和目标还不清楚，就会导致IT和业务的融合问题解决不好。

邵正强：IT和业务之所以出现脱节，我个人觉得主要有三个方面的原因。第一个方面是企业从过去传统的业务流程向信息化的业务流程过渡的过程中，一定会有一个对业务流程进行再造的过程。

这个过程并不是简单地上一个信息系统就能解决了。因为改变业务流程就一定要改变企业的劳动组合、劳动关系，这些就涉及到组织机构改革的问题。这都不是简单地我们想做某个系统就能把信息化建成了。它也是一个长期的过程，需要逐渐去改变，毕竟业务流程的改造是企业在进行信息化建设过程中要直面的问题。

第二个原因是企业的IT规划和业务规划的匹配，也存在客观上不一致的现象。往往是IT部门做自己的IT规划、业务部门又在做自己的业务规划，两者长期以来存在一个脱节现象，甚至是两条线在平行地跑，从而导致两个系统很难融合成一个规划或一个系统。

第三个原因是当前公司的IT战略也好，企业发展战略也好，都存在一个认识误区。当前，很多人对IT战略提得很高，但是实际操作过程中并没有真正投入那么大，实际的重视程度还要差一些。这样就容易导致虎头蛇尾的现象，喊得多、做得少。

米丹宁：需要指出的是，当前IT在企业的应用主要分为两个方向：管理方向和生产方向，

管理系统和生产系统在具体应用过程中有较大的差异，不应放在一起来对待。它们之间有不同的逻辑和思维方法，就像语文和数学，不区分是讨论不到一起去的，也不利于企业信息化的发展。

其实，导致IT系统和业务脱节的一个非常重要的原因就是系统的复杂性。生产系统相对来说好一点，管理系统就比较复杂，涉及到多方面的问题。因为管理系统是一个跨学科技术，这就对实施人员提出了很高的要求，既要求他们在管理上有实践经验、认识，在一定程度上还要了解业务，毕竟管理系统是支撑业务和管理的，这就要求技术人员不仅对技术有经验，还要对管理和业务有经验。

所以说信息化对CIO来说既是技术，又是专业，在一定程度上还是艺术。从这个角度来讲，CIO要想将企业的信息化做到令老板以及业务部门的同事满意，是很难的。信息化建设过程中，阶段性的满意是存在的，但不是说哪天就一下子做到位了，这跟业务发展是一个道理。

既然导致IT系统和业务脱节的原因如此复杂，那么对此又有哪些解决方法呢？

李红：应该从IT治理和IT管理两个方面去解决。IT治理主要是从企业的治理结构、决策结构、企业的领导班子配备、管理机制上解决IT问题，这也就是企业设立CIO职位的原因。

现在，企业信息化的现状是企业的业务发展战略明确了以后，才告诉信息部门人员，然后信息化再往上贴，这样其实为时已晚。其实，比较良性的发展态势是企业在讨论业务决策时，就有信息化高级人员参与到整个决策中来，并对业务发展中如何借助IT手段提出自己的建议。这样就不会像过去一样，企业的战略决策不管IT部门的事儿，定下来后再告诉IT部门，但是最佳时间已经过了。

从IT管理层面来看，IT人员不能只成为技术人员，而应该成为一个集管理与技术于一体的复合型人才，在这中国尤其需要。

那么在IT与业务融合的过程中，CIO该承担哪些角色？

邵正强：作为企业信息化的主要负责人，CIO自身所肩负的职责肯定还不能改变。首先，CIO要做好IT规划和建设，做好IT系统的运营维护和日常管理，这是CIO的本职工作。

第二，在协调IT和业务需求之间的矛盾的过程中，CIO也要承担一定的角色，并为此付出相当的精力。这就意味着在做好IT系统规划和建设的基础上，CIO要充分发挥协调角色，这种协调不仅包括和业务部门的，还包括和财务部门的，因为信息化建设过程中必然会涉及到费用问题和投资问题。通过协调，CIO要尽量把业务系统之间和信息系统之间的矛盾降到最低程度。

第三，CIO还要调整角色和角度，适当的时候做好配角。新的IT项目立项时，CIO不一定要在IT项目里面担当主导角色。我认为CIO在IT项目开展过程中，做配角可能更容易推动IT与业务的进展。这时候，CIO可以把业务部门的负责人推到项目经理的位置，这样有可能最后IT系统成功的概率要高于CIO自己担任项目经理时候的概率。