“一线流明”通过精心收集，向本站投稿了7篇浅谈“品牌授权”的经营模式与方法，以下是小编收集整理后的浅谈“品牌授权”的经营模式与方法，仅供参考，希望对大家有所帮助。
篇1：浅谈“品牌授权”的经营模式与方法
一个服饰品牌的创造过程需要大量前期调研、培育的时间，精力与资金的付出更是一个艰苦而漫长的经历，对于我国的中小服饰企业来讲，不仅收效慢、而且风险性极大，所以，品牌授权将成为中国服饰企业成就国际品牌的捷径之一！通过授权经营的方式借用他人已经创建且拥有较高市场知名的品牌为自己赚取利益，对于合作的双方而言都不失为一个绝好的经营模式。
品牌授权又称品牌许可，是指授权者将自己所拥有或代理的商标或品牌等以合同的形式授予被授权者使用；被授权者按合同规定从事经营活动（通常是生产、销售某种产品或者提供某种服务），并向授权者支付相应的费用；同时授权者也会给予被授权方一定的人员培训、组织设计、经营管理等方面的指导与协助工作。
国际服饰品牌授权经营在近百年的发展史中已经逐步走向完善，代表着深层次的人文背景、历史渊源，通过专业而有效的管理方式，使品牌拥有了优秀的品牌视觉识别标志和极具时尚个性的概念连锁形象。一些国际知名的服饰品牌，如：GUCCI、Givenchy、Christian Dior、Calvin Klein以及运动界的耐克、阿迪达斯等品牌，利用国际网络媒体的推广、品牌专家及机构的规划协助、产品市场定位及开发行销规划系统、全能式终端店铺管理及模块化连锁经营控制等，使品牌具备了强势资源整合能力及延伸经验。这些国际服饰品牌通过品牌授权管理的方式在国际市场上大行其道，不仅造就了数以亿计的品牌价值、得到了充足的市场份额，而且帮助被授权伙伴提高了国际品牌管理及营销经验、获得了巨大的经济利益，并且完善了被授权企业的内部机制、增强了市场竞争力。因此，品牌授权发展是一种双赢式经营。
例如现时知名的意大利Armani品牌，在早期发展过程之中，一方面通过自身的努力为品牌创造市场机遇；另一方面，则是通过周边时尚产品的授权方式为自己的品牌扩充知名度。八十年代早期，Giorgio Armani S.p.A.与L’Oreal（法国欧莱雅集团）达成一项重要的生产香水之授权协议，推出Emporio Armani和Armani Jeans系列，
在1988年则与全球知名的眼镜制造商Luxottica Group Spa达成生产眼镜的授权协议。而对于被授权者而言，利用自身在某一种产品上的研发与经营优势，获得具有较高成长力品牌的周边商品经营权也可以增加企业的收益。这种授权在香水及化妆品行业中较为突出，例如：欧莱雅集团经营的香水品牌包括Giorgio Armani Parfums （阿玛尼）、 Ralph Lauren Parfums（拉尔夫 劳伦、POLO），近期则又与Diesel和Dolce& Cabanna签署了重要的经营协议。另一世界级家化集团DD宝洁公司则拥有Hugo boss、Locaste、 ANNA SUI（安娜苏）、 Escada（艾斯卡达）、 Dunhill（登喜路）、Valention、 Lanvin（朗万）、Paul Smith（保罗史密斯）等多个品牌的香水及化妆品牌生产与销售权利。
因此，我们可以看出服饰品牌的授权经营多存在着以下的特点：
一、对授权品牌主业以外的周边产品进行授权与合作经营；
作为一个由品牌拥有者花费大量时间与金钱创建的营运体而言，品牌的边际效益的增加能够使已经趋于增长稳定的企业获得更多的市场收益。但这种收益却存有两个较为基础的条件：
1、主业经营往往影响授权品牌产品的市场表现；
作为被市场第一步认知的品牌主业产品是获得市场信赖与客户认知的首要基础。通过较高的市场知名度与认可度，才能够使得贴有相同品牌标签的授权产品在已经形成的客户群中进行快速传播与消费。因此，授权品牌产品往往与主业产品相辅相成。一旦因为主业产品在市场中产生波动或市场决策失误，则授权产品也极为容易受到影响。例如法国知名的高级服装品牌ROCHAS因为在市场经营上产生失误导致品牌主业的服饰类产品销售欠佳，其所授权的香水、化妆品及配饰产品也受到了极大冲击，乃至被原授权商扫地出门。
2、被授权企业的专业性决定品牌价值收益；
作为一个服饰品牌可供经营的产业多不胜举，没有任何一个企业能够以自身之力即独立又能够成功的完成全部产业的经营。因此，需要专业的合作的伙伴成为他们的品牌被授权人。这种授权存在着正负两路收益：如果被授权人能够很好的使品牌在市场中实现良性销售，那么不仅品牌拥有者可以获得利益可观的授权费用，而且通过周边产品的市场拓展可以增强主业品牌的市场影响力。而与之相反的则会产生极大负面效果。
因此，将对授权品牌主业以外的周边产品进行授权与合作经营不仅要选对产品，更要选对合作伙伴。利用双方各具优势的市场表现，使品牌在消费群中建立更高的美誉度，进而实现品牌的多元化发展。
篇2： 模式与品牌营销
不管你高兴与否， 已经是越来越流行，
模式与品牌营销
。对 的态度也随着社会的开放发展和人们多元化的情感需求显得越来越宽容。 的泛滥，并不因为特定当事人的受伤而停止，反而随着网络等情感联系方式的发达和身心的空虚而一发不可收拾。
对于这个仁者见仁智者见智的命题，社会学心理学家研究它的目的是： 产生的根源以及对个人、社会的影响。而品牌经营者研究 ，则是为了研究消费心理和行为模式对品牌传播的影响，进而在品牌传播中有的放矢，把小品牌做大，把大品牌做强。
这不是品牌经营者吃饱了没事干，而绝对是正业。很简单，经营品牌就如同经营一段感情。而消费者之于品牌的消费行为，则很大程度上是一种感情消费。研究 模式、多夜情模式、夫妻模式、二奶模式、情人模式、快餐模式对于品牌在不同阶段针对不同人群采取不同的传播模式，以达成最大化的消费利益至关重要。
模式：新品牌的最佳选择
几乎所有的品牌都企图和消费者结成夫妻或者是永久的情人。但那是不现实的。消费者是否就愿意与你结成夫妻然后从一而终呢？夫妻模式只是品牌拥有者的一厢情愿而已。
我们首先来看看消费者与品牌之间的几种关系模式：
夫妻模式：消费者对某一品牌极度忠诚，对该品类产品的消费只选择某品牌。
情人模式：消费者视品牌为知己和情人，认为品牌了解他、满足他，迎合他生存、交际、事业上的需求。但该品牌无法满足消费者所有时空的要求，在不同时间地点，该品牌存在着替代者。
二奶模式：消费者在其他处品牌得不到全方位的满足后，往往会找“二奶”。但是相对与消费者结成坚固“夫妻”关系的品牌而言，“二奶”品牌只是偶尔得到消费者的恩宠，更多是时间是在“独守空房”。
模式：品牌在某时某刻，某处动人的地方吸引了消费者，消费者为之心动，于是行动，接触后因为诸多原因不再接触该品牌，遂成“ ”。
多夜情模式：消费者与品牌 之后回味无穷欲罢不能，于是再度出击，遂成“多夜情”。多夜情的结果是，有的品牌成为消费者的永久情人，甚至升格为夫妻。有的品牌就渐渐形同陌路了。
快餐模式：“快餐”是一次性付费性行为的别称。消费者在固定伴侣处得不到满足（消费疲倦和审美疲劳）， 又暂时遇不到（没有更好的替代品牌）时，会尝试去“吃快餐”。相当多的品牌由于消费者“吃快餐”而求得了生存，正如很多“小姐”有了继续生活的源泉一样。快餐虽好，但不可多吃。
从以上消费者与品牌的关系模式中，我们发现：夫妻关系刚性最强，但是难度最大。快餐模式难度最小，但是消费者所获取的“情感溢价”也最小，也不是品牌最希望的模式。
对于新品牌来说，当务之急是迅速引起消费者的注意和好感，尽快在媒介、通路、终端与消费者接触，以获得购买和消费的机会。于是， 模式成为新品牌传播的最佳选择。
夫妻、情人、二奶和多夜情模式都需要长时间的了解和沟通，对于新品牌来说绝对是劣势，
而如何打扮自己包装自己，如何最合适地展示自己诱人的气质吸引消费者产生 的冲动，则是品牌经营者和广告策划人不得不研究的课题。而在品牌的传播过程中，分析 需求者（消费者）的心理、情感、生活方式和消费模式，以便采用不同的 模式进行诱导，则是执行力的问题，也是最关键的着力点。
模式与品牌传播
1、博爱而多情DD“ ”的消费者研究
进行“ ”消费者研究的目的是：研究为什么会有消费领域的 现象存在？哪些消费者可能出现 ，同一消费者的哪个阶段最可能出现 ？这些消费者的心理和行为模式是怎样的？品牌如何与这种消费者来电（产生共鸣）？
从消费者购买行为的基本框架看，消费者首先受到外部环境（文化、亚文化、社会地位、参照群体、家庭、媒体、市场营销活动）的影响，然后根据自我经验和生活方式去寻找消费情报，在寻找的过程中受到了内部自我环境（知觉、记忆、动机、个性、情绪、态度）的影响，消费者之后对消费信息进行评价选择，促成购买和消费。
从这个消费者消费行为过程看，各个环节都可能出现消费的 。从消费 产生的动因看，则主要是由于人们日益增长的生活水平、情感需求以及越来越丰富的品牌产品所致。面对越来越多越来越露骨的诱惑，面对广告里千百遍的消费诱导，面对市场营销活动中越来越不可抗拒的诱惑，在没有法律要求消费必须专一的环境下，消费者自然是挡不住诱惑，自然愿意尝试尝试（ ）。性行为中的 尚有风险，消费领域的 则不仅没有风险，只有风情。
通常，性格多变、喜欢新事物的消费者容易产生 ，古板而守旧的消费者则不容易；对品牌持无所谓态度者容易产生 ，对品牌精益求精者则不容易；品牌的轻度消费者或游离者容易移情别恋产生 ，品牌忠诚者则不容易；快速消费品领域容易产生 ，奢侈品领域则不容易。
通常，年轻人及女性容易产生品牌消费 ，成熟男人则不容易；温饱阶段的消费者容易 ，甚至小康的也跃跃欲试，而富豪们则不容易。
通常，品牌消费 的需求者都认为已有品牌不能满足自己的需求，多元化的消费需要不新的品牌体验，在自己忠诚的品牌“红旗不倒”之余，可以让其他品牌“彩旗飘飘”。
通常，消费者在成长，环境在变化， 的可能性曲线抛物线状。即在消费者经济实力较弱、消费环境较差、品牌种类较少的时候，别无选择， 的可能性很小。而随着消费者购买实力的扩张、品牌品类的扩张和消费环境的改善， 的可能性骤然上升，待到消费者形成相对固定的消费主张和品牌爱好之后， 的几率又下降了。
篇3：资本与品牌的整合经营
中国市场资本运营与品牌资产管理的协奏曲，在与交替之际，在联想收购IBM“蛇吞象”式的交易中奏响了最强音，
此前发生在五菱与上汽通用、华龙与日清、TCL与阿尔卡特等中外品牌间不同程度的并购，使得资本运营与品牌资产管理的话题在中国企业界逐渐升温。而IBM与联想分别作为全球企业标竿与本土企业标竿，二者之间的合作则将这一话题升温至沸点，同时刺激企业经营者从战略的高度审视资本与品牌之间的深度整合问题。可以肯定的是，兴起的这轮企业品牌并购潮流所带来的这一命题在未来很长一段时间内将左右中国企业尤其是知名企业的思维。
在中国市场，“资本运营”虽然早已成为企业家惯用的概念，然而长期以来，他们更多的是注重利用资金、实物等有形的自有资本进行运营扩张，而对于如何在资本运营的基础上对品牌资产实施整合性经营缺乏深层次的关注。正是联想与IBM这一举世瞩目的并购事件的发生才使得中国企业开始正视资本运营与品牌资产管理二元互动时代的到来。
这一新时代的到来，最重要的影响在于企业品牌与产品品牌将发生有别于以往的关键性变化：
一是企业品牌成为复合品牌，如华龙演变为华龙日清，五菱演变为上汽通用五菱。这种复合性的企业品牌策略或是出于有意为之的战略性并购目的，或是为达成并购所能作出的阻力最小的决定。复合性品牌结构将使新公司的注意力聚焦于细分市场，其规模化优势与品牌叠加效应将强化专业服务的竞争力。如华龙与日清合资以后成为全球最大的方便面生产厂家，华龙日清作为方便面领域专业品牌的影响力同步强化；上汽通用与五菱合资以后，将在微车制造领域形成强大的专业优势。
二是产品品牌成为矩阵品牌，如华龙日清、TCL阿尔卡特、上汽通用五菱、健康元这些资本运作后的企业，品牌矩阵大大强化，整个企业的市场规模随之倍增。面对如此丰富的品牌矩阵，企业必须对中国市场的动态特征与结构性特征有更深入的理解，在此基础上针对中国市场城乡二元结构进行同构式品牌规划，让不同产品品牌能在同一市场内和谐共存、互不冲突，同时又能相互促进、相互借力。若产品品牌矩阵整合不到位，品牌之间的内耗将大大抵消其叠加效应。
企业品牌成为复合品牌，产品品牌成为矩阵品牌，这些变化意味着公司合并的效应并不会因为规模优势的形成自然释放，而必须以对品牌优良基因的成功整合为前提，
企业品牌的复合化实际上是对品牌认知资源的重构，新品牌与消费者大脑中既有的品牌图像存在一定距离。这需要企业进行文化整合与创新，从品牌角度由内而外整合认知资源，创造出新文化，这种新文化既与原有品牌密不可分，又具有创新性的独特基因。唯如此，所谓的“强强联合、优势互补”之类的高调才不致于沦为泛泛之谈。
由于产品品牌矩阵化之后，其目标市场发生结构性的变化与调整，品牌的认知资源状况随之发生微调，这就要求企业在进行文化整合之前通过品牌体检或年检对对品牌资产进行重新梳理，即对品牌认知资源进行整体扫描，根据目标市场需要的品牌认知与品牌现有资产进行比较分析，通过比较形成新时期品牌资产图谱，这将对现实市场的实操起着指导性的作用。
资本运营时代的品牌资产管理对企业在组织架构的设计、消费者认知资源的把握、品牌系统的科学化管理都提出了新的要求，而随着品牌再整合成为的主题，中国企业在这三方面无疑也将迈出实质性的步伐。
张兵武，资深品牌营销专家与商业评论专栏作家，毕业于北京大学，获比较文学与世界文学硕士学位，为多家知名品牌提供品牌营销与公关传播服务，注重知识创新与实战经验的有机融合，是“知行合一”哲学的践行者，Email：zhangbingwu@126.com，联系电话：13824423013。
张兵武：张兵武，广州天勤品牌整合传播机构总经理，知名品牌营销专家，商业思想与文化创新的民间研究者，毕业于北京大学世界文学研究中心，获比较文学与世界文学硕士学位，先后在《21世纪商业评论》、《营销界》等多家媒体开设专栏，已出版《坏营销，好营销》、《品牌营销大未来》、《营销中国美》等多部具影响力的原创专著。 ：weibo.com /pku5，电子邮件：zhangbingwu@126.com查看张兵武详细介绍 浏览张兵武所有文章 进入张兵武的博客
篇4：打造企业品牌成长的三种经营模式是什么?
加工成长式
爱乐集团的老总曾说：“要生自己的孩子，不要总是替别人生孩子，过去替人生孩子，是想学会怎么生孩子”，一句大白话为“加工成长式”做出了解释。
加工成长是指企业通过对外加工学习技术管理，积累实力，在一定基础上自创品牌，或者通过继续加工辅助品牌成长的一种模式。这种模式应该说是全球经济化发展给予中国的企业带来的“借牌立足”的机遇。
目前中国正在成为世界知名企业的生产基地，国内许多企业尤其是制造型企业都是国外的知名企业的定牌制造商。中国的电器业、服装制造业中是定牌制造商最多的，在广东顺德一带的许多电子制造厂都是国外知名电器品牌的加工商，而在福建晋江，有很多鞋厂都是为耐克、阿迪、康威等品牌加工的。同是一个厂家出来的产品，只是因为贴上名牌，就可以卖上比自己的牌子高几倍甚至十几倍的价钱，被形象的比喻为“有人吃肉，有人喝汤”。也正是由于这个原因，国内很多企业都宁愿做国外企业的
OEM ，也不愿费力去自创品牌。
但也有一批企业抓住机遇，在 OEM 合作中拥有了自己的品牌并成长为国内知名企业，电器业的格兰仕，鞋业中的安踏、爱乐、日化行业中的立白等都是
OEM 方面的典范，他们是在国际大品牌的 OEM 下，养大、养结实的品牌。
同样是加工成长，安踏的选择是从国际转向国内，从贴牌转向创牌，但格兰仕却正好相反：格兰仕为了开拓国际市场，不惜将自己的产品贴上外国企业的牌子，它的定位是做“‘世界制造中心’的
OEM 模式“，先做 OEM ，再收割品牌价值。
终端反推式
在产品走向趋同，品牌竞争加剧、消费者成熟的“微利时代“，谁能在提升品牌附加值上做好文章，谁就能赢得青睐。因此一批企业充分发挥自身优势，着眼于追求高附加值，走出了一条终端反推之路。
终端反推即一部分企业走非常规化的品牌推广路线，通过反推服务、设计等其他的流程在市场形成品牌效应的一种成长模式。例如戴尔的“个性化定制”、耐克的“多元化设计“，星巴克、宜家的“体验式营销”等。他们没有仅仅将视野局限在“卖产品”之上，而是通过开发其他流程，将卖产品转换为“卖服务”、“卖设计”、“卖感觉”，在同质化的市场竞争中，另辟蹊径吸引消费者，
美国耐克公司以“虚拟经营”闻名于世，自己没有一家生产工厂，一个制鞋工人，仅仅依靠品牌运作，使“耐克”牌成为称雄全球运动鞋市场的世界品牌。“虚拟经营”并不是耐克首创，但耐克却运用的最得心应手。在把生产流程包销出去后，耐克把更多的精力放在了产品设计和品牌经营等其他流程上：进行疯狂的体育营销、建立全球化的销售网络、投入花费惊人的产品研发。尤其是耐克的产品研发，超越了当时占统治地位的阿迪达斯，产品组合更为丰富、款式更为新颖，为耐克树立了“品种最全“的个性形象。这也是为什么消费者们在弄明白原来耐克并不生产一双鞋，却仍然忠诚于耐克品牌的原因，因为耐克鞋的样式的确是世界上独一无二的。
随着市场趋于同质，终端反推式运用越来越普遍，也有更多企业品牌仰仗这一策略而取得成功。听闻，广州就一家有名为“小牧童“的小型鲜奶企业依靠增值服务击退了大企业，打出了自己的品牌。
借势经营式
何谓借势经营?可以归纳为国内企业在与外资合作中，借得品牌与技术、管理资源，逐步走向独立品牌开拓与经营的一种品牌成长模式。这种模式在企业战略中比较常见，也就是俗称的“傍外资”、“傍大款”。像大家熟知的
TCL 电器、德赛电子都是“傍”的比较成功的，而汽车业更是“傍款”成风：江铃与美国福特，天津汽车与日本丰田，长安汽车与日本铃木、美国福特，上汽与美国通用，一汽与德国大众
年中国汽车业兼并成风，与上汽、一汽的兼并、重组不同，重庆长安走的是一条与外国公司合作来做大做强的策略之路。自从 1993 年与日本铃木合作组建长安铃木汽车公司，去年长安又与另一巨头美国福特联姻，成立长安福特有限公司。在与外国公司合作的过程中，长安引进技术、车型，引进先进的管理服务理念，并且始终坚持自己控股，致力于打造中国汽车自己的品牌，推出了“长安”，“长安. 奥拓 ” 、 ” 长安。羚羊 ” 、 ” 奥拓 . 都市贝贝 ” 、 ” 奥拓 . 快乐王子“等一系列主副品牌。目前 ” 长安 ” 已是中国微型车市场的一块黄金招牌。
“借势经营“，无疑能加快企业的发展，使企业能迅速提高品牌知名度。但要注意不要患上“傍款病”，在合作中丧失了了自我，丢失了自有品牌，要强化保护意识，毕竟“傍大款”是为了更好的发展自身品牌。
篇5：传统美容业与特许加盟经营模式
传统美容业的现状 改革开放至今已有二十余年，而在改革开放以来的前十五年，中国的美容化妆品销售额平均以每年23.8%的速度递增，最高年份达到41%，至起，增长率虽有减缓趋势，但明显高于国民经济的样长速度，，中国美容化妆品市场空前繁荣，年销售额突破400亿元，达到460亿元人民币，从而跃居世界第八位，亚洲第二位。经过20余年的发展，我国的美容业已形成了以美容、美发、医疗美容、保健美容、造型设计、美容教育、专业美容产品研发、生产、销售为主体的综合性产业。这个产业越来越多地深入市场和广大普通消费者的生活之中，成为现代新型的第三产业。近5年来，全国美容业新增店面总量高达78%，市场发展已处于快速增长期。
自1988年以来，我国的美容事业开始走向兴盛，《中国美容业就业暨行业状况调查报告》显示，全国美容业就业人员总数约为1120万人，城镇美容机构总数约为154.2万家，平均每个美容就业者每年创造的营业收入为2.14万元。调查还显示，中国美容业现在正处于市场发展的较快增长期，是一个完全竞争的成长型产业。仅最近5年的新开店数就占了总数的78%。美容业无论是在GDP中所占比重，还是在第三产业中所占比重以及就业人数在第三产业中所占比重，均呈增长态势。美容业的这种快速发展态势表明：该产业属于朝阳产业，预计未来5年内，美容业的营业额还可能再翻一番。而普通消费者在美容方面的消费支出也将翻番。
美容业的快速发展也导致了行业经营的混乱和无序。大多数经营者受短期暴利思想的影响，不能沉下心来进行经营，反而大搞概念，玩弄手段，什么“基因美容”、“生物美容”、“纳米美容”等等，名目繁多；“食疗”、“醋疗”、“水疗”、“热疗”、“远红外疗”、“光子嫩肤”等新名词、新方法层出不穷。纷纷杂杂、良莠难分的美容业令消费者眼花缭乱。经营者想尽一切办法来向投资者和消费者“套钱”，这种思想随之漫延，因此，行业内人心浮躁，受消费者和普通投资者欢迎和推崇的知名品牌甚少，
造成美容业较为混乱的局面，主要是由于行业管理不力。从上世纪80年代中期发展至今，美容业始终是自行发展，没有统一的管理机构。不仅行业从业者没有归属感，也不利于行业可持续发展的要求，更为一些不法分子“趟浑水”提供了可乘之机。
没有强有力的统一管理机构，也就没有相应的法律法规及统一标准，行业发展无法可依、无章可循。全国各类美容服务机构所使用和推广的美容技术五花八门，其中还掺杂着一定数量的伪科学、伪劣技术服务项目，而且各机构、各店面均是自行其事、自创标准。美容行业已到了净化市场环境，统一制定游戏规则，规范经营、健康发展的关键时候了。
市场状况 行业的混乱表现在另一方面，则是市场的经营环境越来越恶劣，企业之间的竞争日益激烈，甚至到了白热化的地步。曾经有两个不同品牌的美容师在同一个美容院向顾客推荐自己的产品时不惜互相攻讦，恶言相向，最后发展到动手打人的地步。
传统的美容企业在销售模式的设置和销售通路的管理方面，均采用了生产厂商、总代理、一级代理、二级代理、美容院这一渠道结构的销售模式。对待经销商没有一套行之有效的管理方法和合作手段，大多数企业仅仅是停留在销售返利这一简单的层面上。
90年代中后期，为了进一步掌控美容院终端资源，美容业内展开了一场终端争夺战。传统美容企业在原先销售模式的基础上纷纷设置了加盟连锁管理机制，原先的代理商变成了加盟商，美容院也改头换面变成了加盟店。但是这种连锁加盟管理机制本身并不完善，对终端的掌控并未达到预期的效果，于是，一部分实力较强的企业和一线品牌展开了直营连锁销售模式，另一部分企业则将直营连锁与加盟连锁相结合，推进通路的变革。截止206月，自然美国际集团在中国各省市自治区成立了30多家分（子）公司、1000多家专业技术连锁店、100多家沙龙SPA生活馆；国内著名的美容机构“白露虹”自推广品牌加盟连锁的概念及运作模式至今已拥有350余家加盟美容院；白玫瑰美容集团也拥有1000多家连锁店；天津柔婷集团旗下自营连锁店达1000余家，2002年年销售额接近四亿元；中医美容在国内方兴未艾，永康美容集团在短短两年内竟发展了近400余家中医美容连锁店。另外诸如娇雪贝儿、创美时、雅丽思、名门闺秀、最佳女人、雅薇等均在加大力度发展加盟连锁业务。
篇6：STENGEL增长模式与品牌理想
在成长环境愈加不确定而挑战又越来越多的今天，企业该如何定位品牌？如何突破业绩增长的瓶颈？在经济寒潮期，企业应该采取什么样的营销战略？前宝洁CMO告诉你答案：保持信心，坚持自己的品牌理想，
作为《财富》杂志评选的“最佳首席营销官”，Jim Stengel曾在担任宝洁CMO时创下宝洁销售额连续8年增长的传奇，并与华通明略合作开展品牌研究，历时十年，撰写《Grow》（中文版书名为《增长力》）一书，英文版已在今年年初出版、发行。
11岁时，Jim就开始用某种方式关注“理想”的商业价值，当时，他住在宾夕法尼亚兰开斯特，有三份工作：定期送报、修剪草坪和铲雪。一般来说，送报会影响退休老人的平静生活，因此，在敲门把报纸交给他们后，Jim会跟他们聊一会天儿，这时老人会把刚烤好的新鲜甜饼和糕点送给他，有时还付给他小费。“事后看来，这三份工作都可以证明，如果了解客户的价值观并能改善其生活，就能获得较高的回报。”
消费者的伙伴
对于有些企业来说，零零散散的成功使其能够苟延残喘，
这些企业的领导者从来不问自己这样的问题：“我的企业有何特色？在客户心中的定位是什么？如果客户不再购买，我们该怎么办？”这样的企业通常不会生存太久，与之相反的是不断明确自己存在意义的企业。
在宝洁，Jim在食品和饮料事业部做过一段时间的吉夫牌花生酱业务，在担任品牌经理助理到营销副总监的6年时间里，他做了一些在宝洁从来不曾有人做过的事情。比如，他组建了一个小型的多元化团队，由韩裔、非裔和白人组成，他带着团队成员和广告公司人员拜访为吉夫花生酱种植花生的农民，专程前往来克星敦工厂给员工播放广告片，征求意见。而且，为了把广告制作得新颖、时尚，他们在商场采访了很多家庭妇女。
通过消费者采访，他逐步了解到核心客户的需求，那就是必须解决母亲对健康和营养方面整体关注的问题。因此，吉夫花生酱重新启用以前的“爱挑剔的母亲选择吉夫”广告语，替换了正在使用的“品尝吉夫独特风味”广告语。
他还发起支持母亲价值观活动，比如每销售一瓶花生酱，吉夫就捐献10美分给当地的家长教师联谊会。在开展此项活动的第一年，吉夫的利润和利润率就分别增长了143%和110%。
Jim发现，必须根据核心客户的价值观开展业务，从而使企业的业务与人类发展的基本理念协调一致。“我们不仅是花生酱生产商，还是母亲在抚养子女过程中的合作伙伴。”正是坚持自己的品牌理想，吉夫花生酱业绩不断上升，长期占据了母亲们及其子女的餐桌。
篇7：中国茶企模式转型与品牌之路
品牌缺失是中国茶业的心腹之患，中国茶企如何掌握市场主动权和品牌话语权,让更多的中国茶叶品牌走向世界？
“七万家中国茶厂敌不过一家英国立顿”的媒体报道给萎靡不振的中国茶业当头一棒，品牌缺失成为中国茶业的心腹之患，争创“响当当”茶叶品牌成了众多中国茶企的首要追求，于是乎，对农耕文化进行再次包装的传统茶文化成了茶叶品牌的“皇帝新装”，茶企拼命鼓吹茶品牌建设就是茶文化宣传，茶品牌建设就是茶文化炒作。殊不知，这种极端的炒作不仅不利于茶业的发展，从长远来看更是有害的。七万家茶企在苦苦思索中国茶叶品牌如何传承历史、继往开来，到底中国茶叶如何从“边缘”走向“主流”?
中国茶叶消费的未来趋势
中国作为世界茶叶大国，其现实状况是：80后近70%不喜欢喝茶，90后不爱喝茶者更是高达95%。以传统茶文化为品牌之魂的中国茶企到了经营模式升级的时代，因为市场环境已经发生变化。中国茶企、中国茶叶品牌要想在世界上立足就必须完成一项艰巨的任务，那就是输出价值观，因为仅靠输出物美价廉的茶叶是无法征服世界的。我们能否输出价值观，让世界认同我们的茶文化，这是中国茶企迫切需要解决的难题。
茶叶具有天然、保健等特点而备受世人青睐，近几年来，中国茶业发展取得了令人瞩目的成就，每年以10万吨的销售规模递增。现在的问题是，我们如何把文化与商业结合起来，就像韩国的影视剧一样，文化先行，商业殿后，先卖思想，再卖产品。消费者的需求变化造就了市场机会，中国茶企唯一能做的就是要拥抱变化，不再固守农耕文化延续的所谓“传统茶文化”，方可成为未来茶叶市场的佼佼者。以下是本文结合有关茶业专家的分析对未来茶业消费趋势的展望。
1．已形成饮茶风气的地区和饮茶的人群，饮茶习惯不变，茶叶的消费档次一定会越来越高。
2．已养成饮茶习惯的人群，将会依据自身的健康需求，选择不同品种的茶叶，不会再受到所在文化圈和根深蒂固习惯的制约。
3．新兴的饮茶人群不是因为收入和年龄增长的因素，而是因为其他社会性饮料所不具有的天然和保健养生功效，吸引他们加入饮茶行列的是有机农业产品和工业产品对人类健康上的理念分别。
4．饮茶习惯将走向更为广泛的社会化，这是21世纪一个很大的变化，人们给饮茶赋予了更多的社会符号，因此很多人在需要场合中消费茶叶，回到家里未必有那么的讲究，即茶叶消费的时尚化。
5．茶叶消费走入工业品领域，茶叶牙膏、茶叶枕头、茶叶纸品，即更多的与茶叶有关的日常消费品将层出不穷。
6．茶叶包装将更加环保，包装技术要求更高，而包装材料的健康要求和便于携带，将是未来包装的一个基本趋势，而大包装将最终被淘汰，人们将更习惯即买即饮的新鲜茶叶。
7．茶叶的保健功能将得到大力开发，茶叶对健康直接作用，可能会出现茶叶医药，也许会有重大科技突破，
8．保健功效显著及代表明显社会阶层符号的茶叶，将作为高端，乃至顶级奢侈品流通于礼品市场，入侵传统的高档烟酒、保健品礼品。
中国茶叶营销的变革方向
全球最大茶叶品牌立顿红茶的年销售额约为30亿美元，总结立顿的成功经验主要是：一个好的品牌、一个稳定的质量、一个高素质的研发队伍、一个讲信誉的营销网络、一批稳定的消费者。立顿红茶的稳定质量，一是靠摸清大众消费的质量需求，二是靠品质设计，三是靠拼配技术，四是靠科学实用的包装。立顿在营销上的成功经验是值得借鉴的。
1．从“产地品牌”到“产品品牌”。在中国悠久的茶发展史中，只有产地品牌，而没有产品品牌。西湖龙井、安溪铁观音、洞庭碧螺春等都是名茶品种，但不是茶品牌，而且每个品种都是以产地为茶品质的衡量标准。其结果就是，任何企业都可以把产品冠上龙井、铁观音等，造成市场上充斥着品质各异、价格各异的茶品，结果是消费者雾里看花，市场缺乏信任度。这是典型的有种类、无名牌的“有名无姓”市场特征，因此，这个行业迫切需要突破和改变。
2．从“价格导向”到“价值导向”。很多茶叶企希望自己的产品是物美价廉的，其实这是一个相对的概念，主要是看茶叶品牌的定位。如果产品定位为一个供消费者解渴的饮品原料，那么你的茶叶品牌可以走规模经济效益路线，用低成本运营的模式来满足低端消费人群需求。但并不是所有消费者都愿意选择价格低的产品，特别是在中产阶层主导消费的今天，当消费者感到物有所值时，他们还是愿意付出较高的代价满足自己的需求。当前中国市场上出现的为数不多的几个每斤售价上万元的“贵族品牌”，它们的销售规模并不大，以小众化的姿态而不以规模著称，尽管规模有限，但是利润较高，竞争也没有那么激烈。如果走高端路线，企业就不必追求销量，而更多的是追求利润，而要想换取利润就得深入理解消费者的深层次需求，给他创造独特的价值。未来将会有越来越多的茶企从价格导向转向价值导向。
3．从“传统茶文化”到“时尚茶文化”。文化是茶叶经营的支撑点，但不是全部，仅仅拥有茶文化，并不能为企业带来销售业绩和利润。中国市场已经不再是以温饱型消费为主的市场，在这个阶段由于市场不透明，消费者相对比较愚昧，会盲目跟风，变成集体无意识。现在的主流消费群体的消费特点是独立思考，理性消费，他们在消费茶叶时，关注的是茶品的时尚口感，实实在在的保健养生功效，是否方便饮用，以及代表他们群体特征的时尚个性。中国茶企要根据这种转变而作出战略调整。
4．从“慢销品”到“快销品”。当我们忙着卖文化的时候，立顿却一下子占据了中国很大的市场份额。究其原因，是因为立顿改变了很多中国人的饮茶方式，将传统变为时尚，这无疑是一种质的变化。当中国茶企还在耕耘自己门前的田地时，立顿早已开始琢磨如何让中国人能接受的一种标准口味；当别的茶企正在乐此不疲地包装文化、弘扬传统时，立顿在想怎么让消费者更快速、便捷、卫生地饮茶；当别的茶企还在享受慢销的乐趣时，立顿在想如何利用快销渠道大量铺货；当别的茶企绞尽脑汁想打造一种茶品时，立顿已经开发出多种适合不同消费者需求的产品。
